மூலோபாய நிறைவேற்றம் ஏன் தோல்வியடைகிறது: நிறைவேற்றச் சங்கிலியின் ஐந்து முறிவுகள்

அந்த ஆஃப்சைட் நன்றாகவே இருந்தது. அதனால்தான் இதைப் பற்றி நேர்மையாகப் பேசுவது கடினமாக இருக்கிறது. சந்தை வாசிப்பு சரியாக இருந்தது, மூன்று பந்தயங்களும் நியாயப்படுத்தக்கூடியவை, வழங்கல் அறையில் இருந்த ஒவ்வொருவரும் திரும்பும் வழியில் அதைத் திரும்பச் சொல்லும் அளவுக்குத் தெளிவாக இருந்தது. பிறகு பெரிதாக ஒன்றும் நடக்கவில்லை; இரண்டாவது காலாண்டு மதிப்பாய்வுக்குள்ளேயே உரையாடல் அடுத்த ஆண்டுத் திட்டம் என்ன சொல்ல வேண்டும் என்பதற்கு நகர்ந்துவிட்டது.

இந்த வடிவத்தை நாங்கள் போதுமான அளவு பார்த்திருப்பதால், இதைத் திட்டமிடல் பிரச்சினையாகக் கருதுவதை நிறுத்திவிட்டோம். அங்கீகாரம் பெற்ற மூன்று மாதங்களில் ஒரு மூலோபாயம் தேங்கும்போது, முன்வைக்கப்படும் விளக்கங்கள் கிட்டத்தட்ட எப்போதும் மென்மையானவை: பலவீனமான ஏற்பு, மோசமான தகவல்தொடர்பு, கவனம் சிதறிய குழு. இவை அறிகுறிகள். காரணம் பொதுவாகக் கட்டமைப்புசார்ந்தது: நிறுவனம் கட்டப்பட்ட விதத்தில் ஏதோ ஒன்று, மக்கள் எவ்வளவு அர்ப்பணிப்புடன் இருந்தாலும், அந்த மூலோபாயத்தைத் தாங்க முடியாததாக ஆக்குகிறது.

«நிறுவனத்தால் அதைத் தாங்க முடியவில்லை என்று ஒருமுறை கூட நாங்கள் முடிவுக்கு வந்ததில்லை»

வளைகுடாவில் உள்ள ஒரு தொழில்முறை சேவை நிறுவனத்தின் தலைமை நிர்வாகி எங்களிடம் சொன்னார் — நிறுவனத்தைத் திட்டப்பணி அடிப்படையிலிருந்து தயாரிப்பின் தொடர் வருவாய்ப் பக்கம் திருப்பினேன் என்று. பதினெட்டு மாதங்களுக்குப் பிறகு அந்தத் தொடர் வருவாய்ப் பிரிவு மூன்று பேர் நடத்திய ஓர் ஓரப் பரிசோதனையாக இருந்தது; மூலோபாயம் தவறு என்று இயக்குநர் குழு முடிவுக்கு வந்திருந்தது.

அது தவறல்ல. நிறுவனம் இன்னும் கட்டணமிடத்தக்க பயன்பாட்டால் அளக்கப்படும் வழங்கல் அலகுகளாகவே கட்டப்பட்டிருந்தது. தயாரிப்புச் செயல்பாடு இல்லை, தக்கவைப்புக்கு யாரும் பொறுப்பில்லை, பதவி உயர்வுக்கான வேகமான பாதை இன்னும் ஒரு பெரிய திட்டத்தை நடத்துவதன் வழியேதான் சென்றது. கட்டடத்துக்குள் இருந்த ஒவ்வொரு ஊக்கமும் பழைய மாதிரியையே சுட்டியது; பழைய மாதிரி தானாகவே வென்றது — ஒரு புதிய திசைக்கு நிறுவன அமைப்பில் இல்லாத ஒரு திறன் தேவைப்படும்போது எப்போதும் நடப்பது இதுவே.

அந்தத் தலைமை நிர்வாகி அடுத்துச் சொன்ன வாக்கியத்தையே நாங்கள் அதிகம் மேற்கோள் காட்டுகிறோம்: «ஒரு திட்டம் தோல்வியடையும் ஒவ்வொரு முறையும், மூலோபாயம் தவறு என்று முடிவுக்கு வருகிறோம். நிறுவனத்தால் அதைத் தாங்க முடியவில்லை என்று ஒருமுறை கூட முடிவுக்கு வந்ததில்லை.»

நிறைவேற்றச் சங்கிலி

நாங்கள் பணியாற்றும் தலைமைக் குழுக்களிடம் நிறைவேற்றத்தை ஒரு சங்கிலியாகவே விவரிக்கிறோம் — ஏனெனில் அது அப்படித்தான் நடந்துகொள்கிறது; தன் பலவீனமான கண்ணியின் வலிமை மட்டுமே அதற்கு உண்டு என்பதுவும் சேர்த்து.

நிறுவன DNA → மூலோபாயமும் வணிக மாதிரியும் → அமைப்பும் பங்குகளும் → நிர்வாகமும் முடிவெடுக்கும் உரிமைகளும் → இலக்குகள் → அளவீடுகள் — இவை அனைத்துக்கும் அடியில் பண்பாடு ஓடுகிறது; அழுத்தத்தின்போது எந்தக் கண்ணிகள் உண்மையில் தாங்குகின்றன என்பதை அது தீர்மானிக்கிறது.

ஒவ்வொரு கண்ணியும் தனக்கு முந்தையதை அடுத்தது பயன்படுத்தக்கூடிய ஒன்றாக மாற்றுகிறது. DNA மூலோபாயத்தை ஒத்திசைவாக்குகிறது. மூலோபாயம் அமைப்பை முடிவெடுக்கத்தக்கதாக்குகிறது. அமைப்பு முடிவுரிமைகளை ஒப்படைக்கத்தக்கதாக்குகிறது. முடிவுரிமைகள் இலக்குகளை ஏற்கத்தக்கதாக்குகின்றன. இலக்குகள் அளவீடுகளை அர்த்தமுள்ளதாக்குகின்றன. ஏதேனும் ஒரு கண்ணியை முறியுங்கள் — அதற்குக் கீழுள்ள அனைத்தும் அலங்காரமாகிவிடும்.

இது ஐந்து இடங்களில் முறிகிறது.

முறிவு 1 — இலக்குக்கு உரிமையாளர்கள் பன்மையில்

கிட்டத்தட்ட எந்த ஆண்டுத் திட்டத்தையும் திறந்தால், «மூன்று புதிய நகரங்களுக்கு விரிவாக்கம்» என்ற வரியும், உரிமையாளர் நெடுவரிசையில் «வணிகமும் செயல்பாடுகளும்» என்ற குறிப்பும் இருக்கும். ஒத்துழைப்பாகத் தெரிகிறது. நடைமுறையில் வணிகப் பிரிவு இடத் தேர்வு முடிவுக்காகக் காத்திருக்கிறது, செயல்பாட்டுப் பிரிவு தேவை சமிக்ஞைக்காகக் காத்திருக்கிறது, காலாண்டு மதிப்பாய்வு «நடைபெறுகிறது» என்று பதிவு செய்கிறது, மூன்றாம் காலாண்டில் அது அமைதியாக அடுத்த ஆண்டின் இலக்காகிவிடுகிறது.

பகிரப்பட்ட உரிமை என்பது உரிமையின்மையின் பணிவான வடிவம்; கடுமையான மதிப்பாய்வுக் கூட்டம் அதைச் சரிசெய்யாது — உரிமையாளர் இல்லாத ஓர் இலக்கை ஒரு தலைமைக் குழு தொடர்ந்து நான்கு காலாண்டுகள் துரத்த முடியும், எதுவும் மாறாது. மாற்றுவது இதுதான்: ஒவ்வொரு இலக்குக்கும் பெயருடன் ஒரு உரிமையாளர், ஒரு சில அளவிடத்தக்க முடிவுகள், அவற்றைப் புதுப்பிக்கும் நிலையான தாளம், நிறுவன இலக்கிலிருந்து துறை வரை, தனிநபர் வரை தெரியும் ஒரு கோடு. இது நோக்கம் அல்ல, ஓர் அமைப்பு; அதன் மதிப்பு என்னவெனில் அது கூட்டங்களுக்கு இடையிலும் வேலை செய்கிறது. உண்மையான ஒரு காலாண்டைத் தாங்கும் இலக்குகளை எப்படி எழுதுவது என்பதை எங்கள் OKR வழிகாட்டி விளக்குகிறது — மேலும் துறைகளுக்கிடையிலான பிங்-பாங் என்பது பகிரப்பட்ட உரிமையின் உள்ளிருந்து தெரியும் தோற்றம்.

முறிவு 2 — அமைப்பு இன்னும் பழைய மாதிரிக்கே சேவை செய்கிறது

இது மேலே சொன்ன வளைகுடா நிறுவனம்; ஐந்திலும் மிகவும் விலையுயர்ந்த முறிவு இது, ஏனெனில் காகிதத்தில் இது தெரிவதில்லை. அறிக்கை வரிசைகள், அதிகார வரம்புகள், ஊக்கத்தொகைகள் — எந்த வேலை சாத்தியம், எந்த வேலைக்கு தனிநபர் வீரம் தேவை என்பதை இவையே தீர்மானிக்கின்றன. புதிய திசைக்கு அமைப்பில் இல்லாத திறன் தேவைப்படும்போது, மூலோபாயம் நிராகரிக்கப்படுவதில்லை — ஏற்கெனவே இருக்கும் வடிவமைப்பால் நாளும் தோற்கடிக்கப்படுகிறது.

இதை மறுவடிவமைப்பது பெட்டிகளை நகர்த்துவதைவிடப் பெரிய வேலை; அதனால்தான் நாங்கள் அமைப்புப் படத்தைத் தொடுவதற்கு முன் அதிகார வரம்பையும் பங்குத் தெளிவையும் கையாள்கிறோம். நிறுவன அமைப்புப் படத்துக்கும் நிறுவன அமைப்புக்கும் உள்ள வேறுபாட்டிலிருந்து தொடங்குங்கள்.

முறிவு 3 — அதிகாரம் எழுத்தில் அல்ல, மனிதர்களின் நினைவில்

ஒரு பெரிய வாடிக்கையாளருக்கான விலை விலக்குக்கு ஒரு பிராந்திய இயக்குநருக்கு ஒப்புதல் தேவை. யார் கையெழுத்திடுவது? அது வணிகத் துணைத் தலைவரின் அதிகாரம் என நிதித்துறை நினைக்கிறது. அந்த அளவிலான விலக்கை துணைத் தலைவர் ஒருபோதும் அனுமதித்ததில்லை; தலைமை நிர்வாகியிடம் கேட்பதையே விரும்புகிறார். தலைமை நிர்வாகி பயணத்தில். மூன்று வாரங்கள் கடக்கின்றன, வாடிக்கையாளர் வேறு இடம் நகர்கிறார்.

சவுதி அரேபியாவிலும் பரந்த வளைகுடாவிலும் வேகமாக வளரும் குழுமங்களில் இது வழக்கமான காட்சி: அதிகாரம் ஒரு நிறுவனரிடமோ சிறிய வட்டத்திடமோ முறைசாராமல் இருந்தது; நிறுவனம் ஐம்பது, பின் இருநூறு, பின் ஐந்நூறு பேரைத் தாண்டியபோதும் அது எழுதப்பட்ட கொள்கையாக மாற்றப்படவில்லை. நிறுவனம் எல்லாவற்றையும் மேலே அனுப்புகிறது, அதைக் கட்டுப்பாடு என நினைக்கிறது; நிறைவேற்றமோ கட்டடத்தின் மிகவும் நெரிசலான நாட்காட்டியின் வேகத்துக்கு இறங்குகிறது. தீர்வு எழுதப்பட்ட நிர்வாகம்: அதிகாரப் பகிர்வு கட்டமைப்பு, தெளிவான வரம்புகள், வரையறுக்கப்பட்ட குழு அதிகாரங்கள், மக்கள் உண்மையில் கண்டறியக்கூடிய கொள்கைகள். நோக்கம் அதிகாரத்தைப் பகிர்ந்தளிப்பதில்லை; ஆவணப்படுத்தப்பட்ட முடிவுரிமைகளே அதைச் செய்கின்றன — அவை இல்லாவிட்டால் முடிவுத் திசைமாற்றம் நிகழ்கிறது.

முறிவு 4 — டாஷ்போர்டு முயற்சியை அளக்கிறது

ஒரு மாற்றத் திட்டம் ஒவ்வொரு மாதமும் அறிக்கையிடுகிறது: வழங்கப்பட்ட பயிற்சி மணிநேரங்கள், நடத்தப்பட்ட பட்டறைகள், அமைக்கப்பட்ட அமைப்புகள். எல்லா எண்களும் பச்சை. ஆனால் அது எதற்காக உருவாக்கப்பட்டதோ அந்த வாடிக்கையாளர் அனுபவம் நகர்ந்ததா என்பதை யாராலும் சொல்ல முடியவில்லை; ஏனெனில் தொடக்கத்தில் எந்த அளவீடும் வரையறுக்கப்படவில்லை. திட்டம் தன்னையே அளந்துகொண்டிருக்கிறது.

இது ஐந்திலும் மிக அமைதியான முறிவு, ஏனெனில் இது கறாராகத் தெரிகிறது. செயல்பாட்டு அளவீடுகளைச் சேகரிப்பது எளிது, முன்வைப்பது வசதி; விளைவு அளவீடுகளோ மூலோபாயம் வேலை செய்கிறதா என்பதை அம்பலப்படுத்துகின்றன. முயற்சியை மட்டும் அளக்கும் நிறுவனம் உண்மையை ஆண்டின் இறுதியில் அறிகிறது — திருத்திக்கொள்ளக்கூடிய தருணத்தைத் தாண்டி வெகுநேரம் கழித்து. ஒவ்வொரு இயக்குநர் குழுக் கூட்டத்துக்கும் முன் ஓர் ஆய்வாளர் மீண்டும் கட்டியெழுப்பும் விரிதாள் அளவீடு அல்ல, மறுகட்டமைப்பு. இது சடங்கு வலையில் உள்ள அதே தோல்வி: சடங்கு எஞ்சியது, நோக்கம் இல்லை.

முறிவு 5 — வெகுமதி பெறும் நடத்தை எழுதப்பட்ட விழுமியங்களுக்கு எதிரானது

விழுமியப் பக்கம் சொல்கிறது: வேகம், பொறுப்பேற்பு, வெளிப்படைத்தன்மை. ஒரு வழக்கமான கொள்முதலுக்கு ஆறு கையெழுத்துகள் தேவை; வழங்கல் அபாயத்தை முன்கூட்டியே சுட்டிக்காட்டிய கடைசி நபர் இறுதியில் தன்னையே நியாயப்படுத்த வேண்டியிருந்தது. இரண்டு ஆண்டுகள் கழித்து குழு உண்மையான விதிகளை நன்கு கற்றுவிட்டது. அவற்றை யாரும் எழுதவில்லை; அனைவரும் பின்பற்றுகிறார்கள்.

நிறைவேற்றத்தின் அர்த்தத்தில் பண்பாடு என்பது ஒரு நிறுவனம் உண்மையில் வெகுமதி அளிக்கும் நடத்தைகளின் தொகுப்பே. அவை அறிவிக்கப்பட்ட திசைக்கு எதிராக இருக்கும்போது தோற்பது அறிவிக்கப்பட்ட திசைதான் — அமைதியாக, எந்தக் கூட்டமும் இல்லாமல். காகிதத்தில் மற்ற எல்லாம் சரியாகத் தெரியும் நிறுவனங்களிலும் மூலோபாயங்கள் தோற்பதற்கு இதுவே காரணம்; ஒரு நிறுவனம் எதை நம்புகிறது என்பதற்கு சுவரில் உள்ள முழக்கங்கள் மிகக் குறைவாக நம்பகமான சான்று என்பதற்கும் இதுவே காரணம். இந்த இடைவெளியை மூடுவது அதைக் காண்பதிலிருந்து தொடங்குகிறது: ஒரு குறுகிய மாதாந்திர பல்ஸ், «ஏதோ சரியில்லை» என்ற தெளிவற்ற உணர்வை பின்தொடரக்கூடிய சமிக்ஞையாக மாற்றுகிறது; வரையறுக்கப்பட்ட நிறுவன DNA, முடிவுகளை ஒப்பிட்டுப் பார்க்கத் தலைவர்களுக்கு ஒரு உறுதியான அளவுகோலைத் தருகிறது.

இதோ மாறுபட்ட பார்வை

நிறைவேற்றம் தோல்வியடையும்போது, கிட்டத்தட்ட ஒவ்வொரு தலைமைக் குழுவும் மூலோபாயத்தை மீண்டும் எழுதுவதன் மூலம் பதிலளிக்கிறது. இது கிடைக்கக்கூடிய மிக மலிவான நகர்வு; உற்பத்தித்திறன் மிக்கதாகவும் தோன்றுகிறது — புதிய ஆஃப்சைட், கூர்மையான வழங்கல், புதுப்பிக்கப்பட்ட உத்வேகம். ஆனால் பெரும்பாலான நேரங்களில் இது, அமைப்பில் சரியாக வேலை செய்துகொண்டிருந்த ஒரே பகுதிக்கு அளிக்கப்படும் சிகிச்சை.

இதன் இரண்டாம் பாதி இன்னும் சங்கடமானது: ஐந்தையும் ஒரே சமயத்தில் சரிசெய்ய முயலாதீர்கள். சங்கிலி ஒரு வரிசையில் இயங்குகிறது; மேலுள்ள கண்ணி முறிந்திருக்கும்போது கீழுள்ளதைப் பழுதுபார்க்க முடியாது. உரிமையாளர் இல்லாத இலக்கின் மேல் நுட்பமான அளவீடுகள் நன்கு பதிவுசெய்யப்பட்ட தோல்வியையே தரும். மூலோபாயத்துக்கு எதிரான அமைப்புக்குள் தெளிவான முடிவுரிமைகள் தவறான வேலையின் வேகத்தையே கூட்டும். முதல் முறிந்த கண்ணியைக் கண்டறிந்து அதைச் சரிசெய்யுங்கள். அதற்குப் பிந்தையவை தோன்றியதைவிடத் தளர்வானவையாக இருப்பது வழக்கம்.

இது ஏன் வேலை செய்கிறது

இதில் புதிய சிந்தனை எதுவும் இல்லை; திட்டமிடல் நாட்காட்டியுடன் மோதி அரிதாகவே தப்பிப்பிழைக்கும் சிந்தனை இது. «அமைப்பு மூலோபாயத்தைப் பின்தொடர்கிறது» என்ற சாண்ட்லரின் அவதானிப்புக்கு அறுபது ஆண்டுகளுக்கும் மேல்; இன்னும் நிறுவனங்கள் அமைப்பைவிட மூலோபாயத்தையே மிக எளிதாக மறுவடிவமைக்கின்றன. இலக்கு நிர்ணய ஆய்வுகள் பல பத்தாண்டுகளாக ஒரேமாதிரி சொல்கின்றன: குறிப்பிட்டத்தன்மையும் உரிமை உணர்வும் சாதனையை உயர்த்துகின்றன — பன்மையில் உள்ள உரிமையாளர் நெடுவரிசை அழிப்பது சரியாக இவற்றைத்தான். நிர்வாக இலக்கியமும் நாங்கள் அறையில் வந்து சேரும் அதே இடத்துக்கே வருகிறது: முப்பது பேரிடம் அற்புதமாக வேலை செய்யும் முறைசாரா ஒருங்கிணைப்பு முந்நூறு பேரிடம் தாங்காது; அதிகாரம் பகிரப்படும்போது ஒத்திசைவை வேண்டுமென்றே மீண்டும் கட்ட வேண்டும். நிறைவேற்றத்தைச் சரிசெய்வது என்பது, ஒரு நிறுவனம் செய்யும் மிகக் கடினமான காரியத்தில் — ஒரு முடிவை முழுவழியும் தரைவரை கொண்டு செல்வதில் — நிறுவன மேம்பாட்டை பயன்படுத்துவதே.

நடைமுறைப் பட்டியல்

• ஒவ்வொரு இலக்கையும் «ஒரே பெயர்» என்ற சோதனையில் வையுங்கள். «மற்றும்» உள்ள எந்த உரிமையாளர் நெடுவரிசையும், மறுக்கப்படும் வரை, முறிவு 1.
• இந்த மூலோபாயம் எந்தத் திறனை அனுமானிக்கிறது என்று கேளுங்கள்; அது அமைப்பில் உள்ளதா எனச் சரிபாருங்கள். இல்லையெனில், அந்த மூலோபாயம் வேறு தலைப்பிட்ட ஆள்சேர்ப்பு மற்றும் மறுவடிவமைப்புத் திட்டமே.
• தலைமை நிர்வாகி வரை அதிகம் ஏறும் ஐந்து முடிவுகளைப் பட்டியலிடுங்கள்; ஒவ்வொன்றுக்கும் விதியை எழுதுங்கள். அதுவே உங்கள் அதிகாரப் பகிர்வு வரைவு.
• ஒவ்வொரு இலக்குக்கும் ஒரு விளைவு அளவீடும் ஒரு முன்னோடிக் குறிகாட்டியும் நியமியுங்கள் — உரிமையாளர், புதுப்பிப்பு அடுக்கு, காலம் தொடங்கும் முன் நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குடன்.
• பண்பாட்டை ஒரு தாளத்தில் வாசியுங்கள், ஆண்டுக்கு ஒருமுறை அல்ல. விவரிக்கும் காலாண்டு முடிந்த பிறகு வந்துசேரும் ஆண்டு அறிக்கையைவிடக் குறுகிய மாதாந்திர பல்ஸ் சிறந்தது.
• எதையும் மீண்டும் எழுதும் முன் முதல் முறிந்த கண்ணியைக் கண்டறியுங்கள். பிறகு ஒரு காலாண்டுக்கு அதை மட்டும் சரிசெய்யுங்கள்.

உங்களையே கேளுங்கள்

• நாளை ஒவ்வொரு இலக்குக்கும் பெயருடன் ஒரு உரிமையாளரை நியமித்தால், எந்த இலக்குகளை எடுக்க யாரும் முன்வர மாட்டார்கள்?
• இந்த மூலோபாயம் நம்மிடம் எந்தத் திறன் உள்ளது என்று அனுமானிக்கிறது — அது அமைப்புப் படத்தில் எங்கே இருக்கிறது?
• இந்த மாதம் எந்த வழக்கமான முடிவு என்னிடம் வந்தது, அதை ஓர் எழுதப்பட்ட விதி தீர்த்திருக்க வேண்டும்?
• வாக்குறுதி அளித்த விளைவு நகர்ந்ததா என்று இன்று சொல்ல முடியுமா — அல்லது எவ்வளவு வேலை செய்தோம் என்பதை மட்டும்தானா?
• கடந்த ஆறு மாதங்களில் இங்கே எந்த நடத்தை அமைதியாகத் தண்டிக்கப்பட்டது; அது நாம் வெகுமதி அளிப்பதாகச் சொல்லும் ஒன்றாக நமது விழுமியப் பக்கத்தில் இருக்கிறதா?

முடிவுரை

திட்டம் தவறு என்பதற்காக மூலோபாய நிறைவேற்றம் தோற்பது அரிது. உரிமை பகிரப்பட்டிருந்ததால், அமைப்பு பழைய மாதிரிக்கே சேவை செய்ததால், அதிகாரம் எழுதப்படாமல் இருந்ததால், முன்னேற்றம் செயல்பாட்டால் அளக்கப்பட்டதால், நடைமுறை நடத்தை எழுதப்பட்ட விழுமியங்களுக்கு எதிராக இருந்ததால் — இவற்றால்தான் தோற்கிறது. நிறுவனம் எப்படி வரையறுக்கப்படுகிறது, நிர்வகிக்கப்படுகிறது, அளக்கப்படுகிறது என்பதில் ஒவ்வொன்றுக்கும் ஒரு கட்டமைப்புத் தீர்வு உண்டு. எந்தக் கண்ணி முறிந்தது என்று பெயரிடுவதே அடுத்த அடியை பொதுவானதாக அல்லாமல் குறிப்பிட்டதாக ஆக்குகிறது — மேலும் அது கிட்டத்தட்ட எப்போதும் இன்னொரு ஆஃப்சைட்டைவிட மலிவானது.