இயக்குநர் குழுவுக்கான பண்பாட்டு அளவீடுகள்: வானிலையை அறிக்கையிடுவதை நிறுத்துங்கள்

பெரும்பாலான இயக்குநர் குழுக்கள் மக்கள் முக்கியமில்லை என்று நினைப்பதால் மக்கள் பகுதியைத் தாண்டிச் செல்வதில்லை. எண்கள் வரும் விதத்தால்தான் தாண்டிச் செல்கின்றன: நிகழ்ச்சி நிரலில் தாமதமாக, மற்ற அனைத்திலிருந்தும் வேறுபட்ட வடிவத்தில், இலக்கு இல்லாமல், உரிமையாளர் இல்லாமல், இணைக்கப்பட்ட முடிவு இல்லாமல். அப்படி வரும் வருவாய் வரியும் தாண்டிச் செல்லப்படும். தீர்வு அரிதாகவே மேலும் சம்மதிக்க வைக்கும் HR இயக்குநர். அதே அறிக்கைத் தொகுப்பில் உள்ள ஒவ்வொரு நிதி அளவீட்டிலும் ஏற்கெனவே இருக்கும் அதே நான்கு பண்புகளை ஒவ்வொரு மக்கள் அளவீடும் சுமக்கும்படி செய்வதே தீர்வு.

அந்தத் தருணத்தை அடையாளம் காணும் அளவுக்குப் போதுமான இயக்குநர் குழுக் கூட்டங்களில் நாங்கள் அமர்ந்திருக்கிறோம். நிதிப் பகுதி நாற்பது நிமிடங்கள் நீள்கிறது, ஒவ்வொரு எண்ணும் குறுக்கு விசாரணை செய்யப்படுகிறது. பிறகு மக்கள் பகுதி தொடங்குகிறது, பொதுவாகக் காபி இடைவேளைக்குப் பிறகு, அறையின் தொனி மாறுகிறது. இயக்குநர்கள் தலையசைக்கிறார்கள், ஈடுபாட்டு மதிப்பெண் ஆரோக்கியமாகத் தெரிகிறது என்று யாராவது குறிப்பிடுகிறார்கள், தலைவர் பிற விவகாரங்களுக்கு நகர்கிறார். யாரும் அலட்சியம் செய்யவில்லை. அந்தப் பகுதி அவர்கள் செய்வதற்கு எதையும் தரவில்லை, அவ்வளவுதான்.

«அது ஒன்பதாவது ஸ்லைடில் இருந்தது»

வளைகுடாவில் உள்ள ஒரு குடும்பத்துக்குச் சொந்தமான குழுமத்தின் தலைவர் எங்களிடம் சொன்னார், தங்கள் இயக்குநர் குழு மக்கள் அறிக்கைத் தொகுப்பைப் படிக்கும் விதத்தை மாற்றிய காலாண்டைப் பற்றி. இரண்டு பிராந்தியப் பொது மேலாளர்கள் ஒருவருக்கொருவர் மூன்று வாரங்களுக்குள் ராஜினாமா செய்தனர், அவர்களுடன் குழுமத்தின் தொடர் ஒப்பந்தங்களில் பெரும் பங்கின் பின்னுள்ள உறவுகளும் சென்றன. அடுத்த கூட்டத்தில் ஓர் இயக்குநர் சற்றுச் சூடாக, ஏன் யாரும் இயக்குநர் குழுவை எச்சரிக்கவில்லை என்று கேட்டார்.

யாரோ எச்சரித்திருந்தார்கள். அந்தப் பிராந்தியத்தில் வருந்தத்தக்க விலகல் மூன்று காலாண்டுகளாக ஏறிக்கொண்டிருந்தது, அந்த விளக்கப்படம் ஒவ்வொரு முறையும் தொகுப்பில் இருந்தது, பதினான்கில் ஒன்பதாவது ஸ்லைடில், பயிற்சி மணிநேர அட்டவணைக்கும் ஆண்டுக் குடும்ப தினப் புகைப்படத்துக்கும் இடையே. அதற்கு இலக்குக் கோடு இல்லை, உரிமையாளர் இல்லை, போக்கு தொடர்ந்தால் என்ன செலவாகும் என்று விளக்கும் ஒரு வாக்கியமும் இல்லை. தலைவரின் சொந்த முடிவு அப்பட்டமாக இருந்தது: «நாங்கள் தரவைத் தவறவிடவில்லை. அதைப் பற்றி எதையும் முடிவு செய்யும்படி எங்களிடம் ஒருபோதும் கேட்கப்படவில்லை.»

ஒரே வாக்கியத்தில் முழு வடிவமும் அதுதான். மக்கள் தரவு பெரும்பாலான இயக்குநர் குழுக்களைத் தகவலாக அடைகிறது, நிதித் தரவோ ஒரு முடிவாக அடைகிறது.

இயக்குநர் குழுத் தரச் சோதனை

இயக்குநர் குழு அறிக்கைத் தொகுப்பைத் தயாரிக்கும் தலைமைக் குழுக்களுடன் ஓர் எளிய சோதனையைப் பயன்படுத்துகிறோம். ஓர் அளவீட்டுக்கு நான்கு பண்புகள் இருக்கும்போது அது இயக்குநர் குழுத் தரம் கொண்டது; எந்தத் தலைமை நிதி அதிகாரியும் ஒரு வருவாய் அல்லது லாப வரம்பு வரிக்கு வலியுறுத்தும் பண்புகளே அவை.

உங்கள் தற்போதைய மக்கள் அறிக்கைத் தொகுப்பை அந்த நான்கு நெடுவரிசைகள் வழியே ஓட்டிப் பாருங்கள்; பெரும்பாலான உருப்படிகள் கடைசி இரண்டில் தோல்வியடைகின்றன. அது தரவுப் பிரச்சினை அல்ல. அந்த அளவீடுகள் கிடைத்ததால் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டவை, அவற்றின் மீது செயல்பட யாரும் திட்டமிட்டதால் அல்ல.

உரிமையாளர்

ஒரு செயல்பாட்டுக்குச் சொந்தமான அளவீடு குறிப்பாக யாருக்கும் சொந்தமில்லை. வணிக அணியில் வருந்தத்தக்க விலகல் வணிகத் தலைவருக்கு உரியது; அது எப்படி அளக்கப்படுகிறது என்பதன் பொறுப்பாளராக HR இருக்கிறது. இயக்குநர் குழு நிலையில் இந்த வேறுபாடு முக்கியம், ஏனெனில் இயக்குநர்கள் மக்களிடம் கேள்வி கேட்கிறார்கள்; விற்பனை விலகல் பற்றி «HR» இடம் கேட்கப்படும் கேள்வி, அதைச் சரிசெய்ய முடியாத ஒரே நிர்வாகியிடம் சென்று விழுகிறது. உங்கள் நிர்வாகத் தலைமைக் குழு நிறுவன அளவிலான செயல்திட்டத்தைப் பகிர்ந்துகொண்டால், அது முதலில் தெரியும் இடங்களில் இதுவும் ஒன்று.

இலக்கு

வரம்பு இல்லாமல் ஓர் இயக்குநர் குழுவால் நல்லதையும் கெட்டதையும் பிரித்தறிய முடியாது, அதனால் அது «சரியாகத்தான் தெரிகிறது» என்பதற்குத் திரும்புகிறது. வரம்பை முன்கூட்டியே ஒப்புக்கொள்வது நிர்வாகக் குழுவுக்கும் ஓர் ஒழுக்கம், ஏனெனில் ஒரு முக்கியப் பங்கில் வணிகம் உண்மையில் எவ்வளவு ஊழியர் மாற்றத்தைத் தாங்க முடியும் என்ற உரையாடலை அது கட்டாயப்படுத்துகிறது; அது மற்ற எல்லா இடங்களிலும் தாங்கக்கூடிய எண்ணுக்குச் சமமாக ஏறக்குறைய ஒருபோதும் இருப்பதில்லை.

விளைவுக்கான இணைப்பு

மக்கள் அளவீடுகள் தங்கள் எடையின் பெரும்பகுதியை இழப்பது இங்கேதான். ஓர் இயக்குநர் குழு வருவாய், லாப வரம்பு, அபாயம், திறனளவு ஆகியவற்றில் சிந்திக்கிறது. «விலகல் உயர்ந்தது» என்பது அருவமானது; «கிழக்கு மாகாணத்தில் எங்கள் மிகப்பெரிய கணக்குகளை வைத்திருக்கும் இருவர் வெளியேறிவிட்டனர் அல்லது வெளியேறும் அபாயத்தில் உள்ளனர்» என்பது அப்படியல்ல. ஒவ்வொரு மக்கள் அளவீட்டையும், தோராயமாகவேனும், அது பாதுகாக்கும் வணிக அளவாக மொழிபெயருங்கள்; உரையாடல் HR வீட்டு வேலையிலிருந்து வணிக வெளிப்பாட்டுக்கு நகர்கிறது.

முடிவு

இயக்குநர் குழுக்கள் அதிகம் பதிலளிக்கும் பண்பு கடைசியானதே. ஒவ்வொரு அளவீட்டுக்கும், அது வரம்பைக் கடந்தால் இயக்குநர் குழு என்ன செய்யும் என்று எழுதுங்கள்: தக்கவைப்புப் பட்ஜெட்டை அனுமதிப்பது, ஒரு பிராந்திய விரிவாக்கத்தை இடைநிறுத்துவது, பெயரிடப்பட்ட பங்குக்கான வாரிசுத் திட்டத்தைக் கேட்பது, ஒரு பண்பாட்டு மதிப்பாய்வை நியமிப்பது. சாத்தியமான எந்த முடிவும் இணைக்கப்படாத அளவீடு வெறும் பின்னணி; பின்னணியின் இடம் பின்னிணைப்பு.

இதோ மாறுபட்ட பார்வை

ஓர் இயக்குநர் குழு மக்கள் தரவைத் தீவிரமாக எடுத்துக்கொள்ளத் தொடங்கியதும், அதற்கு இன்னும் அதிகமாகக் கொடுப்பதே இயல்பான உந்துதல். இருபது அளவீடுகள், ஒரு பிரத்யேக டாஷ்போர்டு, நிகழ்ச்சி நிரலில் நீண்ட நேரம். அது பொதுவாக நிலைமையை மோசமாக்குகிறது, ஏனெனில் நிதித் தொகுப்புகள் வேலை செய்வதே அவை இரக்கமின்றித் திருத்தப்படுவதால்; யாரும் இயக்குநர் குழுவுக்கு ஒவ்வொரு பேரேட்டுக் கணக்கையும் காட்டுவதில்லை.

மூன்று முதல் ஐந்து மக்கள் அளவீடுகளை முன்வையுங்கள், அதற்கு மேல் இல்லை; ஒவ்வொன்றும் இயக்குநர் குழுத் தரச் சோதனையில் தேறியதாக இருக்கட்டும், மற்ற அனைத்தையும் இயக்குநர்கள் விரும்பினால் படிக்கக்கூடிய பின்னிணைப்புக்கு நகர்த்துங்கள். பிறகு அந்தச் சிலவற்றை, இறுதியில் உள்ள தனிப் பகுதியில் அல்லாமல், மூலோபாய விவாதத்துக்கு உள்ளேயே வையுங்கள். மூலோபாயம் ஒரு புதிய சந்தையைத் திறப்பதைச் சார்ந்திருந்தால், அந்தச் சந்தைக்கான திறன் மற்றும் ஆள்சேர்ப்பு எண்கள் அதன் வருவாய்த் திட்டத்துக்கு அருகிலேயே இருக்க வேண்டும், ஏனெனில் அவை ஏதாவது பொருள்படும் ஒரே இடம் அதுவே. மூலோபாய நிறைவேற்றம் ஏன் தோல்வியடைகிறது என்பதன் அதே தர்க்கம் இது: இணைப்புகள் ஒன்றாகப் படிக்கப்படும்போது மட்டுமே நிலைக்கின்றன.

இரண்டாவது மாறுபட்ட கருத்து ஈடுபாட்டு மதிப்பெண்கள் பற்றியது. ஒற்றை ஈடுபாட்டுக் குறியீடே ஓர் இயக்குநர் குழு தலையசைத்துக் கடந்து செல்ல மிக எளிதான அளவீடு. அது மெதுவாக நகர்கிறது, அதற்கு வெளிப்படையான உரிமையாளர் இல்லை, இரண்டு புள்ளி மாற்றம் எந்த முடிவைக் கோருகிறது என்று யாருக்கும் தெரியாது. இயக்குநர் குழு நிலைக்கு உண்மையில் உரிய பண்பாட்டுச் சமிக்ஞை, நீங்கள் அறிவித்த பண்பாட்டுக்கும் மக்கள் உண்மையில் தெரிவிக்கும் நடத்தைக்கும் இடையிலான இடைவெளி, ஒரு சீரான தாளத்தில் அளக்கப்பட்டு, பெயரிடப்பட்ட அபாயத்துடன் இணைக்கப்பட்டது. ஓர் இயக்குநர் குழு கவனிக்க வேண்டிய இடைவெளியையே சுவரில் உள்ள முழக்கங்கள் விவரிக்கின்றன; நிறுவனப் பண்பாடு செயல்திறனை இயக்குகிறது, அதை ஒரு செயல்திறன் மாறியாக அறிக்கையிடுவதற்கு அதுவே சிறந்த வாதம்.

இது ஏன் வேலை செய்கிறது

இவை எதுவும் மக்கள் விஷயத்தில் உணர்ச்சிவசப்படும்படி இயக்குநர் குழுவைக் கேட்பதில்லை. மற்ற தொகுப்பு ஏற்கெனவே எட்டும் தரத்தை மக்கள் தொகுப்பும் எட்ட வேண்டும் என்றே கேட்கிறது.

1990களின் தொடக்கத்தில் Kaplan, Norton ஆகியோர் சமச்சீர் மதிப்பெண் அட்டை மூலம் அடிப்படை வாதத்தை முன்வைத்தனர்: நிதி அளவீடுகள் கடந்த காலத்தை அறிக்கையிடுகின்றன, அவற்றை மட்டுமே படிக்கும் இயக்குநர் குழு கப்பலுக்குப் பின்னால் விழும் அலைத்தடத்தைப் பார்த்துச் செலுத்துகிறது. அவர்களின் கற்றல் மற்றும் வளர்ச்சிக் கண்ணோட்டம் நிதிக்குப் பின்னால் அல்லாமல் அதனுடன் அமரும்படி வடிவமைக்கப்பட்டது. அதன் பிறகு மனித மூலதன அறிக்கையிடலும் அதே திசையில் நகர்ந்துள்ளது. 2018 இல் ISO 30414 உள் மற்றும் வெளி மனித மூலதன அறிக்கையிடலுக்கான வழிகாட்டுதல்களை வகுத்தது; 2020 இல் அமெரிக்கப் பங்குப் பத்திர ஒழுங்குமுறையாளர், வணிகத்துக்கு முக்கியமானதாக இருக்கும் இடங்களில், பட்டியலிடப்பட்ட நிறுவனங்கள் தங்கள் மனித மூலதன வளங்களை விவரிக்க வேண்டும் என்று கோரத் தொடங்கியது. இரண்டுமே எந்த அளவீடுகளைப் பயன்படுத்துவது என்று இயக்குநர் குழுவுக்குச் சொல்வதில்லை. இரண்டுமே மக்கள் தரவை HR வீட்டு வேலையாக அல்லாமல் ஆளுகைப் பொருளாகக் கருதுகின்றன; இங்கே முக்கியமானது அந்த மாற்றமே.

அதே இலக்கியத்தில் தீவிரமாக எடுத்துக்கொள்ளத் தகுந்த ஓர் எச்சரிக்கை உண்டு. Goodhart விதி, அதன் பிரபலமான வடிவில், இலக்காக மாறும் அளவீடு நல்ல அளவீடாக இருப்பதை நிறுத்துகிறது என்கிறது; அது மக்கள் அளவீடுகளுக்குத் தனி வலிமையுடன் பொருந்துகிறது: ஒரு மேலாளரின் போனஸை ஈடுபாட்டு மதிப்பெண்ணுடன் இணைத்தால் சிறந்த மதிப்பெண் கிடைக்கும், சிறந்த அணி அல்ல. அதனால்தான் இயக்குநர் குழுத் தரச் சோதனை ஓர் ஊக்கத்தொகையை அல்லாமல் ஒரு முடிவைக் கேட்கிறது. இயக்குநர் குழு முடிவெடுக்க எண்ணைப் பயன்படுத்துகிறது; அதை நகர்த்த மக்களுக்குப் பணம் தருவதில்லை. அதனால்தான் இந்த வேலை யாருடைய செயல்திறன் மதிப்பாய்விலும் அல்லாமல் கார்ப்பரேட் ஆளுகைக்குள் உரியது.

நடைமுறைப் பட்டியல்

• உங்கள் தற்போதைய தொகுப்பில் உள்ள ஒவ்வொரு மக்கள் அளவீட்டையும் பட்டியலிடுங்கள், ஒவ்வொன்றையும் நான்கு பண்புகளுக்கு எதிராக மதிப்பெண் இடுங்கள். மூன்றுக்குக் குறைவாகப் பெறும் எதுவும் பின்னிணைப்புக்குச் செல்கிறது.
• ஒவ்வொரு அளவீட்டுக்கும் ஓர் உரிமையாளரைப் பெயரிடுங்கள், முடிந்த இடங்களில் ஒரு செயல்பாட்டு நிர்வாகி, வரையறையையும் தரவையும் HR பராமரிக்கும்படி.
• அடுத்த காலம் தொடங்குவதற்கு முன் நிர்வாகக் குழுவுடன் வரம்புகளை ஒப்புக்கொள்ளுங்கள், முக்கியப் பங்குகளுக்கும் மற்ற அனைவருக்கும் வெவ்வேறு வரம்புகளுடன்.
• ஒவ்வொரு அளவீட்டையும் அது பாதுகாக்கும் வணிக அளவாக மொழிபெயருங்கள்: ஒப்பந்தங்கள், திறனளவு, விநியோகத் தேதிகள், ஒழுங்குமுறை வெளிப்பாடு அல்லது செலவு.
• ஒவ்வொரு வரம்பும் தூண்டும் முடிவை எழுதுங்கள். ஒன்றை எழுத முடியாவிட்டால், பின்னிணைப்புக்கான அளவீட்டைக் கண்டுபிடித்துவிட்டீர்கள்.
• எஞ்சிய அளவீடுகளை மூலோபாயப் பகுதிக்குள் நகர்த்துங்கள், ஒவ்வொன்றும் ஆதரிக்கும் திட்டத்துக்கு அருகில்.
• ஒற்றை ஈடுபாட்டுக் குறியீட்டுக்குப் பதிலாக அறிவிக்கப்பட்ட பண்பாட்டுக்கும் வாழும் பண்பாட்டுக்கும் இடையிலான இடைவெளியை அறிக்கையிடுங்கள், அதன் குறைந்தது மூன்று பதிவுகளைக் காட்டுங்கள்.

உங்களையே கேளுங்கள்

• எங்கள் கடந்த இயக்குநர் குழுத் தொகுப்பில் எந்த மக்கள் அளவீட்டின் மீது இயக்குநர் குழு செயல்பட்டிருக்க முடியும், அந்தச் செயல் என்னவாக இருந்திருக்கும்?
• எங்கள் மிக முக்கியமான அணியில் வருந்தத்தக்க விலகல் இரட்டிப்பானால், பெயர் சொல்லி, யார் இயக்குநர் குழுவுக்குப் பதில் சொல்வார்?
• எங்கள் மிகப்பெரிய மூலோபாயப் பந்தயம் மக்கள் பற்றாக்குறையால் தோல்வியடைந்தால், எந்த எண் எங்களை முதலில் எச்சரித்திருக்கும், அது இன்று தொகுப்பில் இருக்கிறதா?
• மக்கள் இலக்குகளைக் காலத்துக்கு முன் அமைக்கிறோமா, அல்லது அதற்குப் பிறகு எண்களை விளக்குகிறோமா?
• மக்கள் பகுதியை முழுமையாக நீக்கினால், அடுத்த கூட்டத்தில் எந்த இயக்குநராவது கவனிப்பாரா?

முடிவுரை

இயக்குநர் குழுக்கள் தாங்கள் முடிவெடுக்கக்கூடிய வடிவில் வருவதையே தீவிரமாக எடுத்துக்கொள்கின்றன. ஒவ்வொரு மக்கள் அளவீட்டுக்கும் ஓர் உரிமையாளர், முன்கூட்டியே அமைக்கப்பட்ட இலக்கு, அது பாதுகாக்கும் விளைவுக்கான இணைப்பு, அது தூண்டக்கூடிய முடிவு ஆகியவற்றைக் கொடுங்கள்; தேறும் சிலவற்றுக்குத் தொகுப்பைக் குறையுங்கள்; அவற்றை மூலோபாய விவாதத்துக்குள் வையுங்கள். மக்கள் பகுதி இயக்குநர் குழுவிடம் ஒரு முடிவைக் கேட்கத் தொடங்கும் தருணமே அது வானிலை அறிக்கையாக இருப்பதை நிறுத்துகிறது.