100 பேருக்குப் பிறகு தட்டையான கட்டமைப்புகள்: படிநிலை ஏற்கெனவே இருக்கிறது, அது எழுதப்படவில்லை, அவ்வளவுதான்

நூறு பேரைத் தாண்டிய தட்டையான கட்டமைப்புகள் அரிதாகவே தட்டையாக இருக்கின்றன. அவற்றிடம் பொதுவாக இருப்பது யாரும் வடிவமைக்காத, யாரும் காண முடியாத ஒரு படிநிலை: செயல்படுவதற்கு முன் அனைவரும் கலந்தாலோசிக்கும் சில நபர்கள்; அவர்களின் ஒப்புதலை யாரும் எழுதவில்லை, அவர்களின் வேலை விவரம் அதைப் பற்றி எதுவும் சொல்வதில்லை. எனவே வளரும் நிறுவனத்துக்கான நேர்மையான கேள்வி படிநிலை இருக்க வேண்டுமா என்பதல்ல, அதை எழுத வேண்டுமா என்பதே. எழுதப்பட்ட படிநிலையைக் கேள்வி கேட்கலாம், அதற்குச் சம்பளம் தரலாம், அதை மாற்றலாம்; எழுதப்படாதது வெறுமனே குவிந்துகொண்டே போகிறது.

தொடக்கத்தில் எதையோ சரியாகச் செய்த நிறுவனங்களிலேயே தட்டையான கட்டமைப்புக் கேள்வியை நாங்கள் அதிகம் சந்திக்கிறோம். முப்பது பேராக இருந்தபோது, மேலாளர்கள் இல்லாதது வேகம், நேரடித்தன்மை, அனைவரின் வேலையையும் அறிந்த ஒரு நிறுவனர் என்று பொருள்பட்டது. நூற்றி இருபது பேரில், அதே வடிவமைப்பு உள்ளிருந்து வேறுவிதமாக உணரப்படுகிறது; தலைமையே பொதுவாக அதைக் கடைசியாக உணர்கிறது, ஏனெனில் அணுகல் மாறாத ஒரே குழு நிறுவனர்கள்தான்.

«அனைவரும் தயாரிப்புக்கே அறிக்கையிடுகிறார்கள்»

ரியாதில் உள்ள ஒரு ஃபின்டெக் நிறுவனத்தின் நிறுவனர்கள் எங்களிடம் சொன்னார்கள், நூறு பேரைத் தாண்டி வளர்ந்தபோது வேண்டுமென்றே மேலாண்மை அடுக்கைத் தவிர்த்ததாக. அனைவரும் தயாரிப்புக்கே அறிக்கையிடுகிறார்கள் என்பது அவர்களின் சொற்றொடர். அணிகள் பிரச்சினைகளைச் சுற்றி உருவாகின, பிரச்சினைகள் தீர்ந்ததும் கலைந்தன; இரண்டு நிறுவனர்களும் ஆண்டுக்கு இருமுறை முழு நிறுவனத்துக்கும் செயல்திறன் உரையாடல்களை நடத்தினர்.

தரையிலிருந்து பார்த்த சித்திரம் வேறாக இருந்தது. புதிதாகச் சேர்ந்தவர்கள் இல்லாத ஒரு சில செய்திக் குழுக்களில் முடிவுகள் நடந்தன. இரண்டு மூத்த பொறியாளர்கள், எதையும் இணைப்பதற்கு முன்போ தொடங்குவதற்கு முன்போ அனைவரும் கேட்கும் நபர்களாகிவிட்டனர்; அதனால் பகலில் மற்றவர்களின் தடைகளை நீக்கினர், மாலையில் தங்கள் சொந்த வேலையைச் செய்தனர். அந்தப் பங்குக்கு அவர்களுக்குப் பதவிப் பெயர் இல்லை, சம்பளம் இல்லை, இல்லை என்று சொல்லும் அதிகாரம் இல்லை. ஒரே காலாண்டுக்குள் இருவரும் ராஜினாமா செய்தனர்; தன் ஒருங்கிணைப்பில் எவ்வளவு இரண்டு நபர்கள் வழியாக ஓடிக்கொண்டிருந்தது என்பதை நிறுவனம் அப்போதுதான் கண்டுபிடித்தது.

நிறுவனர்களில் ஒருவர் பின்னர் அதை வெளிப்படையாகச் சொன்னார்: «படிநிலையை நீக்கிவிட்டோம் என்று நினைத்தோம். அதற்குச் சம்பளம் தருவதை மட்டுமே நிறுத்தியிருந்தோம்.»

நான்கு வேலைகள் சோதனை

தட்டையான கட்டமைப்புகள் பற்றிய விவாதம் சுற்றிச் சுற்றி வருகிறது, ஏனெனில் அது படிநிலையை ஒரே விஷயமாகக் கருதுகிறது. உண்மையில் அது ஒரு மேலாண்மை அடுக்கு தற்செயலாக ஒன்றாகக் கட்டிவைக்கும் நான்கு வேலைகள். நான்கில் ஒவ்வொன்றையும் ஏதாவது ஒன்று செய்துகொண்டிருந்தால் மட்டுமே ஒரு நிறுவனம் நூறு பேரைத் தாண்டியும் தட்டையாக இருக்க முடியும்; செய்யப்படாத வேலைகளுக்கு அது மேலாளர்களைச் சேர்க்க வேண்டும்.

மேலே சொன்ன ஃபின்டெக் நான்கில் ஒன்றைத் தீர்த்திருந்தது. அணிகள் பிரச்சினைகளைச் சுற்றி உருவாகின; அது ஒருவகையில் ஒருங்கிணைப்பு வழிமுறை. முடிவெடுத்தல் மீண்டும் நிறுவனர்கள் மீதே விழுந்திருந்தது, மக்கள் பராமரிப்பு நூற்றி இருபது பேருக்கு இரண்டு பேரிடமிருந்து ஆண்டுக்கு இருமுறை நடந்தது, நடந்த ஒருங்கிணைப்போ சம்பளமும் பதவிப் பெயரும் இல்லாத இரண்டு பொறியாளர்கள் வழியாக ஓடியது. அது மிகச் செங்குத்தான முறைசாரா படிநிலையின் மேல் வரையப்பட்ட ஒரு தட்டையான படம்.

இதோ மாறுபட்ட பார்வை

இந்தத் தலைப்பைப் பற்றிய பெரும்பாலான எழுத்துகள் தட்டையானதைப் படிநிலைக்கு எதிராக நிறுத்துகின்றன. முக்கியமான வேறுபாடு எழுதப்பட்டதற்கும் எழுதப்படாததற்கும் இடையிலானது. ஏறக்குறைய நூறு பேரைத் தாண்டிய ஒவ்வொரு நிறுவனத்திலும் படிநிலை இருக்கிறது, அதாவது சில முடிவுகளில் சிலரின் கருத்துகள் மற்றவர்களைவிட அதிக எடை கொண்டவை. அந்த எடை கண்ணுக்குத் தெரிகிறதா, வேண்டுமென்றே அமைக்கப்பட்டதா, அதை நன்கு பயன்படுத்துவதற்கான நேரமும் அதிகாரமும் அதற்குப் பொருத்தப்பட்டுள்ளதா என்பதே ஒரே தேர்வு. 1970களின் தொடக்கத்தில் The Tyranny of Structurelessness இல் செயற்பாட்டாளர் குழுக்களைப் பற்றி Jo Freeman இதே கருத்தைச் சொன்னார்: முறையான கட்டமைப்பை மறுக்கும் குழு அதிகாரத்தை ஒழிப்பதில்லை; அதைக் கேள்வி கேட்க முடியாத முறைசாரா வலையமைப்பிடம் ஒப்படைக்கிறது.

இரண்டாவது கருத்து நிறுவனர்களை ஆச்சரியப்படுத்துகிறது. முதல் மேலாளர்களைக் கட்டுப்பாட்டுக்காக அல்ல, மக்கள் பராமரிப்புக்காகச் சேருங்கள். அனுமதிகள் ஒரு தடையாக மாறும்போது நிறுவனர்கள் மேலாளர்களை அறிமுகப்படுத்த முனைகிறார்கள்; அதனால் முதல் மேலாளர்கள் அனுமதியளிப்பவர்களாக வருகிறார்கள், அதுவே நிறுவனம் தவிர்க்க முயன்ற அதிகாரத்துவம். பொதுவாக முதலில் உடைவது மக்கள் பராமரிப்பு, ஏனெனில் அதுவே மிக மோசமாக விரிவடைகிறது: இரண்டு நிறுவனர்கள் நூற்றி இருபது பேருக்காக வியக்கத்தக்க நீண்ட காலம் முடிவெடுக்க முடியும், ஆனால் நூற்றி இருபது பேரின் லட்சியங்களை அவர்களால் அறிய முடியாது. மேலாண்மை அடுக்கை அங்கிருந்து தொடங்குங்கள், வரம்புகளைப் பரந்ததாக வையுங்கள், முடிவெடுக்கும் உரிமைகளைப் பின்னர், வேண்டுமென்றே ஒப்படையுங்கள்.

இது ஏன் வேலை செய்கிறது

பல ஆதார இழைகள் ஒரே திசையைச் சுட்டுகின்றன. நிலையான, நம்பிக்கை அடிப்படையிலான உறவுகள் ஏறக்குறைய நூற்றைம்பது பேரில் உச்சம் அடைகின்றன என்று மானுடவியலாளர் Robin Dunbar இன் ஆய்வு சுட்டுகிறது; உதவியின்றி முறைசாரா ஒருங்கிணைப்பு வேலை செய்வதை நிறுத்தும் இடமும் ஏறக்குறைய அதுவே. பாரம்பரிய முதலாளிகள் இல்லாத லேட்டிஸ் அமைப்புக்குப் புகழ்பெற்ற W. L. Gore, மக்கள் இன்னும் ஒருவரையொருவர் அறியக்கூடிய அளவில் தனிப்பட்ட தளங்களை நீண்ட காலமாகச் சிறியதாகவே வைத்திருக்கிறது; அது இதே வரம்புக்கு ஒரு கட்டமைப்புப் பதில், அதற்கு விதிவிலக்கு அல்ல.

மேலாளர்கள் தேவையற்றவர்கள் என்று நிரூபிக்கும் முயற்சிகளும் பாடம் கற்பிக்கின்றன. Google இன் Project Oxygen, நிறுவனத்தின் சொந்தக் கணக்குப்படி, ஒரு பொறியியல் பண்பாட்டில் மேலாளர்கள் முக்கியமில்லை என்று காட்டும் முயற்சியாகத் தொடங்கி, நல்ல மேலாளர்கள் அணிச் செயல்திறனிலும் தக்கவைப்பிலும் அளவிடக்கூடிய வேறுபாட்டை ஏற்படுத்தினர் என்ற முடிவில் முடிந்தது. பிறகு அந்த மேலாளர்கள் என்ன செய்தனர் என்பதைக் கண்டறிவதற்கு வேலை திரும்பியது; அதில் பெரும்பகுதி கட்டுப்பாடு அல்ல, மக்கள் பராமரிப்பும் ஒருங்கிணைப்புமே. 2010களின் நடுப்பகுதியில் Zappos இல் நடந்தது போன்ற Holacracy பாணிப் பரிசோதனைகள் மறுபக்கத்தைக் காட்டுகின்றன: மேலாளர்களை வெளிப்படையான பங்குகளாலும் விதிகளாலும் மாற்றுவது வேலை செய்யக்கூடும், ஆனால் அது ஒரு வழக்கமான நிறுவனம் ஒருபோதும் எழுதுவதைவிட மிக அதிகமான கட்டமைப்பை எழுதுவதால் மட்டுமே; அது கட்டமைப்பின்மைக்கு நேர் எதிரானது.

எங்கள் சொந்தப் பணியிலும் வடிவம் சீராக உள்ளது. நூறு பேரைத் தாண்டியும் திறம்படத் தட்டையாக இருக்கும் நிறுவனங்களிடம் வழக்கத்துக்கு மாறாக வெளிப்படையான முடிவெடுக்கும் உரிமைகளும், வழக்கத்துக்கு மாறாக ஒழுங்கான ஒருங்கிணைப்புச் சடங்குகளும் உள்ளன; தினசரி ஹடில் பற்றிய எங்கள் கட்டுரையில் விவாதிக்கும் வகையைச் சேர்ந்தவை. திணறும் நிறுவனங்களிடம் அதே தட்டையான படம் இருக்கிறது, அந்தச் சாரம் எதுவும் இல்லை; அதனால்தான் நிறுவன அமைப்புப் படமும் நிறுவனக் கட்டமைப்பும் ஒரே நிறுவனத்தைப் பற்றி முற்றிலும் வேறுபட்ட கதைகளைச் சொல்லக்கூடும்.

நடைமுறைப் பட்டியல்

• முதலில் முறைசாரா படிநிலையை வரைபடமாக்குங்கள். குறிப்பிடத்தக்க ஒரு முடிவுக்கு முன் யாரைக் கலந்தாலோசிக்கிறார்கள் என்று பத்துப் பேரிடம் கேளுங்கள். திரும்பத் திரும்ப வரும் பெயர்களே உங்கள் தற்போதைய மேலாண்மை அடுக்கு.
• நான்கு வேலைகள் சோதனையை நடத்துங்கள். முடிவெடுத்தல், ஒருங்கிணைத்தல், மக்கள் பராமரிப்பு, பொறுப்புக்கூறல் ஒவ்வொன்றுக்கும், இன்று அதைச் செய்யும் வழிமுறையைப் பெயரிடுங்கள், அல்லது «யாருமில்லை» என்று எழுதுங்கள்.
• ஏற்கெனவே அந்த வேலையைச் செய்பவர்களை அங்கீகரியுங்கள். யாராவது ஒருங்கிணைப்பு அல்லது மக்கள் பராமரிப்புச் சுமையைச் சுமந்தால், அவர்களுக்குப் பதவிப் பெயர், நேரம், சம்பளம் கொடுங்கள், அல்லது அந்தச் சுமையை எடுத்துவிடுங்கள்.
• முதல் மேலாளர்களை மக்கள் பராமரிப்பிலிருந்து தொடங்குங்கள், பரந்த வரம்புகளுடன், அனுமதி அதிகாரம் கொடுப்பதற்கு முன்.
• முடிவெடுக்கும் உரிமைகளைப் பகுதி வாரியாக எழுதுங்கள், வரம்புகளுடன், மேலாளர்களைச் சேர்ப்பது அனுமதிப் படிகளைச் சேர்ப்பதாக ஆகாதபடி.
• புதிதாகச் சேர்பவர்களைக் கவனியுங்கள். யாரிடம் கேட்பது என்பதைக் கண்டுபிடிக்க ஒரு புதிய நபருக்கு எவ்வளவு காலம் ஆகிறது என்பது மறைந்த படிநிலையின் சிறந்த சமிக்ஞைகளில் ஒன்று.

உங்களையே கேளுங்கள்

• செயல்படுவதற்கு முன் அனைவரும் கலந்தாலோசிக்கும் மூன்று பேர் யார், அவர்களின் பங்கு விவரம் அதைச் சொல்கிறதா?
• எங்கள் நிறுவனத்தில் ஒவ்வொருவருக்கும் தங்கள் சொந்த வளர்ச்சி பற்றிய அர்த்தமுள்ள உரையாடல் கடைசியாக எப்போது நடந்தது?
• வேறு யாருக்கும் அவற்றை எடுக்க எழுதப்பட்ட அதிகாரம் இல்லை என்பதால் மட்டுமே எந்த முடிவுகள் இன்னும் நிறுவனர்களை அடைகின்றன?
• அதிகம் கலந்தாலோசிக்கப்படும் எங்கள் இரண்டு பேர் இந்தக் காலாண்டில் ராஜினாமா செய்தால், எந்த ஒருங்கிணைப்பு நின்றுவிடும்?
• தன்னாட்சியில் நம்பிக்கை இருப்பதால் மேலாளர்களைத் தவிர்க்கிறோமா, அல்லது அவர்கள் யாராக இருக்க வேண்டும் என்று முடிவு செய்ய விரும்பாததாலா?

முடிவுரை

நூறு பேரைத் தாண்டிய பிறகு, தேர்வு தட்டையானதுக்கும் படிநிலைக்கும் இடையே அல்ல; நீங்கள் எழுதும் படிநிலைக்கும், இல்லாதது போல் நடிக்கும் படிநிலைக்கும் இடையே. மேலாண்மையின் நான்கு வேலைகளில் எவை செய்யப்படவில்லை என்று கண்டறிந்து, அவற்றுக்கு மேலாளர்களைச் சேருங்கள், அனுமதியிலிருந்து அல்லாமல் மக்கள் பராமரிப்பிலிருந்து தொடங்கி; மற்ற அனைத்தையும் வேலை அனுமதிக்கும் அளவுக்குத் தட்டையாக வையுங்கள். ஸ்டார்ட்அப் ஒன்றை விரிவாக்குவதன் உண்மையான சவால்கள் கட்டுரையில் நாங்கள் விவரித்தது போன்ற நிறுவனங்கள், தங்கள் சிறந்த மக்களைக் கண்ணுக்குத் தெரியாத சுமையைச் சுமக்க விடாமல் தங்கள் வேகத்தைத் தக்கவைப்பது இப்படித்தான்.