বোর্ডের জন্য সংস্কৃতির metrics: আবহাওয়ার খবর দেওয়া বন্ধ করুন

বেশিরভাগ বোর্ড people অংশটি এড়িয়ে যায় না এই ভেবে যে মানুষ গুরুত্বপূর্ণ নয়। তারা এড়িয়ে যায় সংখ্যাগুলো যেভাবে আসে তার কারণে: agenda-র শেষ দিকে, বাকি সবকিছু থেকে ভিন্ন format-এ, কোনো target, মালিক বা সিদ্ধান্ত জোড়া ছাড়া। এভাবে এলে একটি revenue লাইনও এড়িয়ে যাওয়া হতো। সমাধান খুব কমই আরও বেশি বিশ্বাসযোগ্য একজন HR director। সমাধান হলো প্রতিটি people metric-কে সেই চারটি বৈশিষ্ট্য দেওয়া, যা একই pack-এর প্রতিটি আর্থিক metric-এর ইতিমধ্যে আছে।

মুহূর্তটি চিনে নেওয়ার মতো যথেষ্ট বোর্ড সভায় আমরা বসেছি। Finance অংশ চলে চল্লিশ মিনিট, আর প্রতিটি সংখ্যা নিয়ে জেরা হয়। তারপর people অংশ শুরু হয়, সাধারণত coffee বিরতির পরে, আর ঘরের সুর বদলে যায়। পরিচালকেরা মাথা নাড়েন, কেউ মন্তব্য করেন engagement score ভালোই দেখাচ্ছে, আর chair চলে যান অন্যান্য বিষয়ে। কেউ অবজ্ঞা করছেন না। অংশটি কেবল তাঁদের করার মতো কিছু দেয়নি।

“সেটি ছিল নবম slide-এ”

উপসাগরীয় অঞ্চলের একটি পারিবারিক মালিকানাধীন group-এর chair আমাদের বলেছিলেন সেই ত্রৈমাসিকের কথা, যা তাঁদের বোর্ডের people pack পড়ার ধরন বদলে দিয়েছিল। তিন সপ্তাহের ব্যবধানে দুজন আঞ্চলিক general manager পদত্যাগ করলেন, আর তাঁদের সঙ্গে চলে গেল group-এর পুনরাবৃত্ত চুক্তিগুলোর বড় একটি অংশের পেছনের সম্পর্কগুলো। পরের সভায় একজন পরিচালক বেশ উত্তেজিত হয়ে জিজ্ঞেস করলেন, কেন কেউ বোর্ডকে সতর্ক করেনি।

কেউ করেছিল। ওই অঞ্চলে regretted attrition তিন ত্রৈমাসিক ধরে বাড়ছিল, আর chart-টি প্রতিবারই pack-এ ছিল, চৌদ্দটির মধ্যে নবম slide-এ, একটি প্রশিক্ষণ-ঘণ্টার table আর বার্ষিক family day-র একটি ছবির মাঝখানে। তাতে কোনো target লাইন ছিল না, মালিক ছিল না, আর প্রবণতাটি চলতে থাকলে কত খরচ হবে তা ব্যাখ্যা করা একটি বাক্যও ছিল না। Chair-এর নিজের সিদ্ধান্ত ছিল সোজাসাপ্টা: “আমরা তথ্যটা হারাইনি। এ নিয়ে আমাদের কখনো কিছু সিদ্ধান্ত নিতে বলা হয়নি।”

এক বাক্যে পুরো ধরনটা এই। People-এর তথ্য বেশিরভাগ বোর্ডে পৌঁছায় তথ্য হিসেবে, অথচ আর্থিক তথ্য পৌঁছায় সিদ্ধান্ত হিসেবে।

Board-Grade Test

বোর্ড pack তৈরি করা নেতৃত্ব দলগুলোর সঙ্গে আমরা একটি সহজ পরীক্ষা ব্যবহার করি। একটি metric board-grade হয় যখন তার চারটি বৈশিষ্ট্য থাকে, আর সেগুলো ঠিক সেই বৈশিষ্ট্য যা যেকোনো CFO একটি revenue বা margin লাইনের জন্য জোর দিয়ে চাইবেন।

আপনার বর্তমান people pack এই চারটি কলামের মধ্য দিয়ে চালান, দেখবেন বেশিরভাগ বিষয় শেষ দুটিতে ব্যর্থ হয়। এটি তথ্যের সমস্যা নয়। ওই metrics বেছে নেওয়া হয়েছিল কারণ সেগুলো হাতের কাছে ছিল, কেউ সেগুলোর ওপর পদক্ষেপ নেওয়ার পরিকল্পনা করেছিল বলে নয়।

মালিক

একটি function-এর মালিকানাধীন metric-এর আসলে নির্দিষ্ট কোনো মালিক নেই। Commercial দলে regretted attrition-এর মালিক commercial প্রধান, আর HR দেখবে তা কীভাবে মাপা হয়। বোর্ড স্তরে এই পার্থক্য গুরুত্বপূর্ণ, কারণ পরিচালকেরা প্রশ্ন করেন মানুষকে, আর বিক্রয় দলের attrition নিয়ে “HR”-এর দিকে ছোড়া প্রশ্নটি গিয়ে পড়ে ঠিক সেই একজন executive-এর ওপর, যিনি তা ঠিক করতে পারেন না। আপনার executive leadership team যদি enterprise agenda ভাগ করে নেয়, তাহলে এটি প্রথম জায়গাগুলোর একটি যেখানে তা ধরা পড়ে।

Target

সীমা ছাড়া একটি বোর্ড ভালো আর মন্দের পার্থক্য করতে পারে না, তাই সে স্বতঃই ধরে নেয় “ঠিকই আছে”। পরিসরটি আগে থেকে সম্মত করা executive দলের জন্যও একটি শৃঙ্খলা, কারণ এটি একটি আলাপ করতে বাধ্য করে যে একটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকায় ব্যবসা আসলে কতটা turnover সইতে পারে, যা প্রায় কখনোই বাকি সব জায়গায় সে যতটা সইতে পারে তার সমান নয়।

ফলাফলের সঙ্গে যোগসূত্র

এখানেই people metrics তাদের ওজনের বেশিরভাগ হারায়। একটি বোর্ড ভাবে revenue, margin, ঝুঁকি আর সামর্থ্যের ভাষায়। “Attrition বেড়েছে” বিমূর্ত; “পূর্বাঞ্চলীয় প্রদেশে আমাদের সবচেয়ে বড় account-গুলো যে দুজনের হাতে, তাঁরা চলে গেছেন বা ঝুঁকিতে আছেন” বিমূর্ত নয়। প্রতিটি people metric-কে সেই ব্যবসায়িক পরিমাণে অনুবাদ করুন যা তা রক্ষা করে, মোটামুটিভাবে হলেও, আর আলাপটি HR-এর গৃহস্থালি থেকে সরে যায় বাণিজ্যিক ঝুঁকির দিকে।

সিদ্ধান্ত

শেষ বৈশিষ্ট্যটিতেই বোর্ড সবচেয়ে বেশি সাড়া দেয়। প্রতিটি metric-এর জন্য লিখে রাখুন সীমা পেরোলে বোর্ড কী করবে: একটি retention বাজেট অনুমোদন, একটি আঞ্চলিক সম্প্রসারণ স্থগিত, নাম ধরে একটি ভূমিকার জন্য succession পরিকল্পনা চাওয়া, একটি সংস্কৃতি পর্যালোচনার দায়িত্ব দেওয়া। যে metric-এর সঙ্গে কোনো সম্ভাব্য সিদ্ধান্ত জোড়া নেই তা প্রেক্ষাপট, আর প্রেক্ষাপটের জায়গা appendix-এ।

এবার প্রচলিত মতের বিপরীত কথাটি

একটি বোর্ড people-এর তথ্যকে গুরুত্ব দিতে শুরু করলে প্রবণতা হয় তাকে আরও বেশি তথ্য দেওয়ার। কুড়িটি metric, একটি নিবেদিত dashboard, agenda-য় আরও দীর্ঘ সময়। এতে সাধারণত অবস্থা আরও খারাপ হয়, কারণ আর্থিক pack কাজ করে ঠিক এই কারণে যে সেগুলো নির্মমভাবে সম্পাদিত, আর কেউ বোর্ডকে প্রতিটি ledger account দেখায় না।

তিন থেকে পাঁচটি people metric উপস্থাপন করুন, এর বেশি নয়, যার প্রতিটি Board-Grade Test পাস করে, আর বাকি সবকিছু সরিয়ে দিন এমন একটি appendix-এ যা পরিচালকেরা চাইলে পড়তে পারেন। তারপর সেই কয়েকটিকে শেষে তাদের নিজস্ব অংশে না রেখে strategy আলোচনার ভেতরে রাখুন। Strategy যদি একটি নতুন বাজার খোলার ওপর নির্ভর করে, সেই বাজারের সক্ষমতা আর নিয়োগের সংখ্যাগুলোর জায়গা তার revenue পরিকল্পনার পাশে, কারণ কেবল সেখানেই সেগুলোর কোনো অর্থ আছে। এটি strategy execution কেন ব্যর্থ হয় লেখার একই যুক্তি: যোগসূত্রগুলো টিকে থাকে কেবল যখন সেগুলো একসঙ্গে পড়া হয়।

প্রচলিত মতের বিপরীত দ্বিতীয় কথাটি engagement score নিয়ে। একটিমাত্র engagement index বোর্ডের পক্ষে মাথা নেড়ে পেরিয়ে যাওয়ার সবচেয়ে সহজ metric। এটি ধীরে নড়ে, এর কোনো স্পষ্ট মালিক নেই, আর দুই পয়েন্টের একটি পরিবর্তন কোন সিদ্ধান্ত দাবি করে তা কেউ জানে না। সংস্কৃতির যে সংকেতটি সত্যিই বোর্ড স্তরের, তা হলো আপনার ঘোষিত সংস্কৃতি আর মানুষ আসলে যে আচরণের কথা জানান তার মধ্যকার ফাঁক, একটি নিয়মিত ছন্দে মাপা আর নাম ধরে একটি ঝুঁকির সঙ্গে জোড়া। দেয়ালে ঝোলানো স্লোগান ঠিক সেই ফাঁকটি বর্ণনা করে যার ওপর বোর্ডের নজর রাখা উচিত, আর সাংগঠনিক সংস্কৃতি পারফরম্যান্সকে চালিত করে, যা একে একটি পারফরম্যান্স চলক হিসেবে রিপোর্ট করার সবচেয়ে ভালো যুক্তি।

এটি কেন কাজ করে

এর কোনোটিই বোর্ডকে মানুষ নিয়ে আবেগপ্রবণ হতে বলে না। এটি কেবল people pack-কে সেই মানে পৌঁছাতে বলে, যা pack-এর বাকি অংশ ইতিমধ্যে পূরণ করে।

Kaplan ও Norton ১৯৯০-এর দশকের শুরুতে balanced scorecard দিয়ে মূল যুক্তিটি দিয়েছিলেন: আর্থিক মাপকাঠি অতীতের খবর দেয়, আর যে বোর্ড কেবল সেগুলোই পড়ে সে চলে যাওয়া নৌকার ঢেউ দেখে হাল ধরে। তাঁদের learning-and-growth দৃষ্টিকোণ ডিজাইন করা হয়েছিল finance-এর পেছনে নয়, পাশে বসার জন্য। Human capital রিপোর্টিং তারপর থেকে একই দিকে এগিয়েছে। ISO 30414 ২০১৮ সালে অভ্যন্তরীণ ও বাহ্যিক human capital রিপোর্টিংয়ের নির্দেশিকা নির্ধারণ করেছিল, আর ২০২০ সালে মার্কিন securities নিয়ন্ত্রক তালিকাভুক্ত কোম্পানিগুলোর জন্য বাধ্যতামূলক করেছিল তাদের human capital সম্পদের বর্ণনা দেওয়া, যেখানে তা ব্যবসার জন্য তাৎপর্যপূর্ণ। কোনোটিই বোর্ডকে বলে না কোন metrics ব্যবহার করতে হবে। দুটিই people-এর তথ্যকে HR-এর গৃহস্থালি নয়, গভর্নেন্সের উপাদান হিসেবে দেখে, আর এখানে সেই বদলটিই গুরুত্বপূর্ণ।

একই সাহিত্যে একটি সতর্কবার্তা আছে যা গুরুত্ব দিয়ে নেওয়ার মতো। Goodhart-এর সূত্র, তার জনপ্রিয় রূপে, বলে যে একটি মাপকাঠি target হয়ে উঠলে তা আর ভালো মাপকাঠি থাকে না, আর people metrics-এ তা বিশেষ জোরের সঙ্গে খাটে: একজন manager-এর bonus একটি engagement score-এর সঙ্গে জুড়ে দিন, আপনি পাবেন আরও ভালো score, আরও ভালো দল নয়। এ কারণেই Board-Grade Test একটি incentive নয়, একটি সিদ্ধান্ত চায়। বোর্ড সংখ্যাটি ব্যবহার করে সিদ্ধান্ত নিতে; তা নড়ানোর জন্য মানুষকে টাকা দেয় না। এ কারণেই এই কাজের জায়গা কারও performance review নয়, বরং corporate governance।

একটি ব্যবহারিক checklist

• আপনার বর্তমান pack-এর প্রতিটি people metric-এর তালিকা করুন আর প্রতিটিকে চারটি বৈশিষ্ট্যের বিপরীতে নম্বর দিন। তিনের কম পাওয়া যেকোনো কিছু appendix-এ চলে যাবে।
• প্রতিটি metric-এর জন্য একজন মালিকের নাম দিন, যেখানে সম্ভব একজন line executive, আর সংজ্ঞা ও তথ্যের দেখভাল করবে HR।
• পরের সময়কাল শুরুর আগে executive দলের সঙ্গে সীমাগুলো সম্মত করুন, গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা আর বাকি সবার জন্য ভিন্ন পরিসরসহ।
• প্রতিটি metric-কে সেই ব্যবসায়িক পরিমাণে অনুবাদ করুন যা তা রক্ষা করে: চুক্তি, সামর্থ্য, delivery-র তারিখ, নিয়ন্ত্রক ঝুঁকি বা খরচ।
• প্রতিটি সীমা যে সিদ্ধান্ত ঘটাবে তা লিখে ফেলুন। যদি একটিও লিখতে না পারেন, তাহলে appendix-এর জন্য একটি metric খুঁজে পেয়েছেন।
• টিকে যাওয়া metrics-গুলোকে strategy অংশে সরিয়ে আনুন, প্রতিটি যে পরিকল্পনাকে সমর্থন করে তার পাশে।
• একটিমাত্র engagement index-এর বদলে ঘোষিত আর দৈনন্দিন সংস্কৃতির ফাঁক রিপোর্ট করুন, আর তার অন্তত তিনটি পাঠ দেখান।

নিজেকে জিজ্ঞেস করুন

• আমাদের শেষ বোর্ড pack-এর কোন people metric-এর ওপর বোর্ড পদক্ষেপ নিতে পারত, আর সেই পদক্ষেপ কী হতো?
• আমাদের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ দলে regretted attrition দ্বিগুণ হলে নাম ধরে কে বোর্ডের কাছে জবাব দেবেন?
• আমাদের সবচেয়ে বড় strategic bet যদি মানুষের অভাবে ব্যর্থ হয়, কোন সংখ্যা আমাদের সবার আগে সতর্ক করত, আর তা কি আজ pack-এ আছে?
• আমরা কি সময়কালের আগে people target ঠিক করি, নাকি পরে সংখ্যাগুলোর ব্যাখ্যা দিই?
• People অংশটি পুরোপুরি সরিয়ে দিলে পরের সভায় কোনো পরিচালক কি টের পেতেন?

সারকথা

যা কিছু সিদ্ধান্ত নেওয়ার মতো রূপে আসে, বোর্ড তাকেই গুরুত্ব দেয়। প্রতিটি people metric-কে দিন একজন মালিক, আগে থেকে ঠিক করা একটি target, যে ফলাফল তা রক্ষা করে তার সঙ্গে একটি যোগসূত্র আর একটি সিদ্ধান্ত যা এটি ঘটাতে পারে; যে কয়েকটি পাস করে pack-কে সেগুলোতে নামিয়ে আনুন; আর সেগুলোকে strategy আলোচনার ভেতরে রাখুন। People অংশটি যে মুহূর্তে বোর্ডের কাছে একটি সিদ্ধান্ত চাইতে শুরু করে, সেই মুহূর্তেই তা আবহাওয়ার খবর থাকা বন্ধ করে।