BCG മാട്രിക്സ് — നിങ്ങൾക്ക് പണം നീക്കാം, കമ്പനിയെ അല്ല

ഒരു പോർട്ട്‌ഫോളിയോ അവലോകനത്തിനിടെ മുറിയിൽ ഒരു പ്രത്യേകതരം ശാന്തത പടരും. ആരോ ബിസിനസ് യൂണിറ്റുകളെ നാല്-പെട്ടി ഗ്രിഡിൽ പ്ലോട്ട് ചെയ്തിരിക്കുന്നു — വളർച്ച വശത്ത് മുകളിലേക്ക്, മാർക്കറ്റ് ഷെയർ താഴെ കുറുകെ — ഇപ്പോൾ ചിത്രം തന്നെയാണ് വാദിക്കുന്നത്. ഈ യൂണിറ്റ് ഒരു ക്യാഷ് കൗ (Cash Cow) ആണ്: അതിനെ കറക്കുക. ആ യൂണിറ്റ് ഒരു നക്ഷത്രമാണ് (Star): അതിനെ പോറ്റുക. മൂലയിലുള്ള ഈ ചെറിയ സാധനം ഒരു നായയാണ് (Dog): അതിനെ അവസാനിപ്പിക്കുക. ഈ തീരുമാനങ്ങൾ തീരുമാനങ്ങളെപ്പോലെ അല്ല, മറിച്ച് ഒരു ഡയഗ്രം ഉറക്കെ വായിക്കുന്നതുപോലെ തോന്നും.

ആ ശാന്തതയാണ് സൂചന. കമ്പനിക്ക് ഒരു ബിസിനസ്സിനെ യഥാർത്ഥത്തിൽ വളർത്താൻ കഴിയുമോ എന്ന ഒരു ചോദ്യം, പണം എവിടെ ഇരിക്കുന്നു എന്ന ചോദ്യമായി നിശ്ശബ്ദമായി പരിവർത്തനം ചെയ്യപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു — എന്നാൽ ഈ പ്രശ്നത്തിലെ ഏക ഇൻപുട്ട് പണം ഒരിക്കലും ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള ഭാഗമായിരുന്നില്ല.

കാർക്കശ്യമായി തോന്നിയ ആ പോർട്ട്‌ഫോളിയോ അവലോകനം

മാട്രിക്സ് ആവശ്യപ്പെടുന്നതെല്ലാം ചെയ്ത ഒരു ഇടത്തരം ഗ്രൂപ്പിനൊപ്പം കുറച്ചുകാലം മുമ്പ് ഞങ്ങൾ ഇരുന്നു. മൂന്ന് ഡിവിഷനുകൾ, വൃത്തിയായി പ്ലോട്ട് ചെയ്തിരിക്കുന്നു. പക്വത നേടിയ ഒന്ന് — യഥാർത്ഥത്തിൽ ഒരു നല്ല ബിസിനസ്, മാർക്കറ്റ് ലീഡർ, പണം ചൊരിയുന്നത് — അതിനെ പശുവായി (cow) നിശ്ചയിച്ചു. അതിന്റെ ബജറ്റ് പരന്നതായി നിലനിർത്തി, മിച്ചം പണം ആവശ്യമായി അതിവേഗം വളരുന്ന ഒരു ഡിവിഷനിലേക്ക് വഴിതിരിച്ചുവിടുകയായിരുന്നു പദ്ധതി. പാഠപുസ്തകം പോലെ. പശുവിനെ കറക്കുക, നക്ഷത്രത്തെ പോറ്റുക.

പതിനെട്ട് മാസങ്ങൾക്ക് ശേഷം പശു കുഴപ്പത്തിലായി, ആരും അതിനെ ചൂഴ്ന്നെടുത്തതുകൊണ്ടല്ല. പരന്ന ബജറ്റ് എന്നാൽ, നിശ്ശബ്ദമായി ആളില്ലാതെ വലിഞ്ഞുനിന്ന ഒരു ടീമിൽ പുതിയ നിയമനങ്ങളില്ല എന്നാണ്. ഏറ്റവും മികച്ച രണ്ട് പേർ, മുറി ശരിയായി വായിച്ചെടുത്ത്, വളർച്ചയും സ്ഥാനക്കയറ്റങ്ങളും രസകരമായ പ്രശ്നങ്ങളും എല്ലാം മറ്റേ ഡിവിഷനിലേക്ക് നീങ്ങിയത് കണ്ടു, അവരും അതിനൊപ്പം നീങ്ങി. ഒരു വർഷത്തിനുള്ളിൽ "പശു" അതിനെ ലീഡറാക്കി മാറ്റിയ ആ പ്രത്യേക ആളുകളെ നഷ്ടപ്പെടുത്തി — ലീഡർ എന്നത് നിങ്ങൾ ആയിരിക്കുന്ന ഒരു അവസ്ഥയാണ്, നിങ്ങൾ ഇരിക്കുന്ന ഒരു പെട്ടിയല്ല. അതേസമയം നക്ഷത്രത്തിന്റെ കയ്യിൽ ഉപയോഗപ്രദമായി ഉൾക്കൊള്ളാൻ കഴിയുന്നതിലും കൂടുതൽ പണമുണ്ടായിരുന്നു, എന്നിട്ടും അത് വളർന്നില്ല, കാരണം അതിന് കുറവുണ്ടായിരുന്നത് ഒരിക്കലും പണമായിരുന്നില്ല.

പണം കൊണ്ട് കൃത്യമായി എന്തുചെയ്യണമെന്ന് മാട്രിക്സ് അവരോട് പറഞ്ഞു. യഥാർത്ഥത്തിൽ നീങ്ങിയ കാര്യത്തെക്കുറിച്ച് അത് ഒന്നും പറഞ്ഞില്ല.

Henderson യഥാർത്ഥത്തിൽ നിർമ്മിച്ചത്

Boston Consulting Group-ന്റെ സ്ഥാപകനായ Bruce Henderson, "The Product Portfolio" എന്ന ചെറിയ BCG ഹൗസ് ലേഖനത്തിൽ 1970-ൽ ഗ്രോത്ത്-ഷെയർ മാട്രിക്സ് പ്രസിദ്ധീകരിച്ചു. (പലപ്പോഴും വിശേഷിപ്പിക്കപ്പെടുന്നതുപോലെ ഇത് ഒരിക്കലും ഒരു Harvard Business Review ലേഖനമായിരുന്നില്ല എന്ന് അറിഞ്ഞിരിക്കുന്നത് നല്ലതാണ് — BCG സ്വന്തം ചിന്ത വിൽക്കുകയായിരുന്നു.) ആ കാലഘട്ടത്തിന് ആശയം യഥാർത്ഥത്തിൽ ശക്തമായിരുന്നു, അതിന് താഴെയുള്ള എൻജിൻ ലേഖനത്തിലെ ഒറ്റ വാക്യമാണ്: "മാർജിനുകളും ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കപ്പെടുന്ന പണവും മാർക്കറ്റ് ഷെയറിന്റെ ഒരു ഫലനമാണ്. ഉയർന്ന മാർജിനുകളും ഉയർന്ന മാർക്കറ്റ് ഷെയറും ഒരുമിച്ചു പോകുന്നു. ഇത് സാധാരണ നിരീക്ഷണത്തിന്റെ കാര്യമാണ്, എക്സ്പീരിയൻസ് കർവ് ഇഫക്റ്റ് കൊണ്ട് വിശദീകരിക്കപ്പെടുന്നു."

എക്സ്പീരിയൻസ് കർവ് ആയിരുന്നു BCG-യുടെ മുൻ വലിയ ആശയം: യൂണിറ്റ് ചെലവുകൾ ഒരു പ്രവചനീയമായ അളവിൽ കുറയുന്നു (Henderson-ന്റെ യഥാർത്ഥ കേസിൽ, സഞ്ചിത ഉൽപ്പാദനം ഇരട്ടിക്കുന്ന ഓരോ തവണയും ഏകദേശം 25%) എന്ന നിരീക്ഷണം, അതിനാൽ ഏറ്റവും കൂടുതൽ ഉൽപ്പാദിപ്പിച്ചവർക്ക് — സാധാരണയായി ഏറ്റവും വലിയ ഷെയർ ഉള്ളവർക്ക് — ഏറ്റവും കുറഞ്ഞ ചെലവുകളും ഏറ്റവും കൊഴുത്ത പണ ഒഴുക്കും ഉണ്ട്. ഇത് പണം ചെലവഴിക്കുന്ന മാർക്കറ്റ് വളർച്ചയ്‌ക്കെതിരെ അടുക്കിവയ്ക്കുക, അപ്പോൾ നിങ്ങൾക്ക് നാല് പെട്ടികൾ ലഭിക്കുന്നു: ഉയർന്ന ഷെയർ, കുറഞ്ഞ വളർച്ചയുള്ള ബിസിനസുകൾ പണം ചൊരിയുന്നു; ഉയർന്ന വളർച്ചയുള്ള ബിസിനസുകൾ അത് വിഴുങ്ങുന്നു.

അവിടെ നിന്ന് മുഴുവൻ മോഡലും ഒരു പണം-റൂട്ടിംഗ് യന്ത്രമാണ്. Henderson-ന്റെ സ്വന്തം വാക്കുകൾ: "പോർട്ട്‌ഫോളിയോ ഘടന പണ ഒഴുക്കുകൾക്കിടയിലുള്ള സന്തുലനത്തിന്റെ ഒരു ഫലനമാണ്." സന്തുലിതമായ കമ്പനിക്ക് നക്ഷത്രങ്ങളും, "ആ ഭാവി വളർച്ചയ്ക്ക് ഫണ്ട് നൽകുന്ന" ക്യാഷ് കൗകളും, "കൂട്ടിച്ചേർത്ത ഫണ്ടുകൾ ഉപയോഗിച്ച് നക്ഷത്രങ്ങളാക്കി മാറ്റാനുള്ള" ചോദ്യചിഹ്നങ്ങളും (Question Mark) ഉണ്ട്. പക്വത നേടിയ ലീഡർമാരിൽ നിന്ന് മിച്ചം എടുത്ത് വളർച്ചാ ബിസിനസുകളിൽ ചെലവഴിക്കുന്നു. അതാണ് മുഴുവൻ കുറിപ്പടിയും.

യഥാർത്ഥ പതിപ്പിനെക്കുറിച്ച് കൃത്യമായി അറിഞ്ഞിരിക്കേണ്ട രണ്ട് കാര്യങ്ങളുണ്ട്, കാരണം ജനപ്രിയ പതിപ്പ് രണ്ടും തെറ്റിച്ചു. ആദ്യമായി, Henderson ഒരിക്കലും "കറക്കുക" (milk) എന്ന് എഴുതിയില്ല. ഒരു ക്യാഷ് കൗവിന്റെ മിച്ചം പശുവിൽ "വീണ്ടും നിക്ഷേപിക്കേണ്ട ആവശ്യമില്ല, നിക്ഷേപിക്കുകയും അരുത്" എന്നാണ് അദ്ദേഹം എഴുതിയത്. രണ്ടാമതായി, അദ്ദേഹം ഒരിക്കലും "നായ" (dog) എന്ന് എഴുതിയില്ല. കുറഞ്ഞ ഷെയർ, കുറഞ്ഞ വളർച്ചയുള്ള പെട്ടിക്ക് അദ്ദേഹത്തിന്റെ വാക്ക് "pets" (ഓമനമൃഗങ്ങൾ) ആയിരുന്നു — "ഉൽപ്പന്നം അടിസ്ഥാനപരമായി വിലയില്ലാത്തതാണ്, ലിക്വിഡേഷനിൽ ഒഴികെ." എല്ലാവരും ഓർക്കുന്ന മുരളുന്ന "നായ" (dog) പിന്നീട് വന്ന ഒരു വ്യാഖ്യാനമാണ്, "pet"-ൽ നിന്ന് "dog"-ലേക്കുള്ള മൃദുവാക്കൽ ഒരു ചെറിയ സൂചനയാണ് — അതിന് താഴെയുള്ള വിശകലനം ഒരിക്കലും അധികാരപ്പെടുത്താത്തതിലും കൂടുതൽ ജോലി ഈ മൃഗ ഉപമകൾ ആളുകളുടെ തലയിൽ ചെയ്യുന്നുണ്ടായിരുന്നു എന്നതിന്റെ സൂചന.

ചട്ടക്കൂട്: തെറ്റായ ദൗർലഭ്യം

എല്ലാ തന്ത്ര ഉപകരണവും എന്ത് തീരുമാനിക്കണം എന്ന് നിങ്ങളോട് പറയുന്നു. അതിൽ മിക്കതും നിങ്ങളുടെ സ്ഥാപനത്തിന് അത് ചെയ്യാൻ കഴിയുമോ എന്ന് പറയുന്നില്ല. ആ അന്ധബിന്ദുവിന്റെ വളരെ പ്രത്യേകമായ ഒരു പതിപ്പ് BCG മാട്രിക്സിനുണ്ട്, ഒരിക്കൽ അത് കണ്ടാൽ പിന്നെ അത് കാണാതിരിക്കാൻ കഴിയില്ല:

തെറ്റായ ദൗർലഭ്യം — ഒരു യഥാർത്ഥ നക്ഷത്രത്തിന് എവിടെ നിന്നും സമാഹരിക്കാവുന്ന ഏക ഇൻപുട്ടായ പണത്തെ മാട്രിക്സ് റേഷൻ ചെയ്യുന്നു, ഒരു ബിസിനസ്സിനെ യഥാർത്ഥത്തിൽ വളർത്തുന്നതും പശുവിൽ നിന്ന് സഞ്ചരിക്കാൻ കഴിയാത്തതുമായ ഇൻപുട്ടായ ശേഷിയെക്കുറിച്ച് അത് നിശ്ശബ്ദമാണ്.

മാട്രിക്സ് എന്ത് നീക്കുന്നു എന്നതിൽ നിന്ന് തുടങ്ങുക. അത് പണം നീക്കുന്നു — പശുവിൽ നിന്ന് പുറത്ത്, നക്ഷത്രത്തിലേക്ക്. ഒരു കമ്പനിക്ക് ഉള്ള ഏറ്റവും കൈമാറ്റം ചെയ്യാവുന്ന വിഭവമാണ് പണം. യഥാർത്ഥത്തിൽ നല്ല ഏതൊരു ബിസിനസ്സിനും അത് ഏറ്റവും കുറഞ്ഞ ദുർലഭവുമാണ്, കാരണം അത് വിതരണം ചെയ്യാൻ തയ്യാറുള്ള ആളുകളാൽ പുറംലോകം നിറഞ്ഞിരിക്കുന്നു. ഇത് ഒരു ഊഹമല്ല. "മാതൃസ്ഥാപനം യൂണിറ്റുകൾക്കിടയിൽ മൂലധനം വിതരണം ചെയ്യുന്നു" എന്ന ഈ യുക്തിയെ കൃത്യമായി തകർത്തുകൊണ്ട് Michael Porter 1987-ൽ നടത്തിയ വാദമാണ്: "കൂടുതൽ കൂടുതൽ വികസിത മൂലധന വിപണികൾക്ക് മുന്നിൽ... കേവലം മൂലധനം സംഭാവന ചെയ്യുന്നത് അധികമൊന്നും സംഭാവന ചെയ്യുന്നില്ല. ഒരു നല്ല തന്ത്രത്തിന് എളുപ്പത്തിൽ ഫണ്ട് നൽകാം." ഒരു യഥാർത്ഥ നക്ഷത്രത്തിന് പശുവിൽ നിന്ന് പോറ്റപ്പെടേണ്ട ആവശ്യമില്ല; അതിന് അതിന്റെ യോഗ്യതയിൽ പണം സമാഹരിക്കാൻ കഴിയും. (Porter കോർപ്പറേറ്റ് പോർട്ട്‌ഫോളിയോ തന്ത്രത്തെയാണ് ആക്രമിച്ചത്, നേരിട്ട് 2×2-നെ അല്ല, പക്ഷേ അദ്ദേഹം തകർക്കുന്ന അടിസ്ഥാനം കൃത്യമായി മാട്രിക്സ് പ്രവർത്തിക്കുന്ന അതേ ധാരണയാണ്, അത് അദ്ദേഹത്തിന്റെ ഫൈവ് ഫോഴ്‌സസ് കൃതിക്ക് താഴെയുള്ള ഉൾക്കാഴ്ചയെ പ്രതിധ്വനിപ്പിക്കുന്നു: മേൽക്കൈ വരുന്നത് ഘടനയിൽ നിന്നാണ്, നിങ്ങളുടെ ഖജനാവിന്റെ വലുപ്പത്തിൽ നിന്നല്ല.)

ഇപ്പോൾ മറ്റേ വശം പിടിക്കുക. ഒരു ചോദ്യചിഹ്നത്തെ ഒരു നക്ഷത്രമാക്കി മാറ്റുന്നത്, അല്ലെങ്കിൽ ഒരു പശുവിനെ ലീഡറായി നിലനിർത്തുന്നത്, യഥാർത്ഥത്തിൽ പണമല്ല. അത് ശേഷിയാണ് — ആ പ്രത്യേക ആളുകൾ, സഞ്ചിതമായ അറിവ്, മാനേജ്‌മെന്റ് ശ്രദ്ധ, ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള കാര്യം എങ്ങനെ ചെയ്യണമെന്ന് അറിയാവുന്ന സംസ്കാരം. ശേഷി കൈമാറ്റം ചെയ്യാവുന്നതിന്റെ വിപരീതമാണ്. ഒരു പശുവിന്റെ പണം നിങ്ങൾക്ക് ഒറ്റരാത്രികൊണ്ട് ഒരു നക്ഷത്രത്തിലേക്ക് വയർ ചെയ്യാം. അതിന്റെ സ്ഥാപനത്തെ നിങ്ങൾക്ക് ഒരു നക്ഷത്രത്തിലേക്ക് വയർ ചെയ്യാൻ കഴിയില്ല. പശുവിനെ ലീഡറാക്കുന്ന ടീം, നിങ്ങൾക്ക് പുനർവിന്യസിക്കാവുന്ന ഒരു ബാങ്ക് ബാലൻസായി വിഘടിക്കുന്നില്ല. "ഇവിടെ നിന്ന് മിച്ചം എടുത്ത് അവിടെ ചെലവഴിക്കുക" എന്ന് മാട്രിക്സ് പറയുമ്പോൾ, സ്വതന്ത്രമായി നീങ്ങുന്ന ഏക കാര്യം അത് നീക്കുന്നു, നീങ്ങാത്ത കാര്യങ്ങളെക്കുറിച്ച് അത് നിശ്ശബ്ദമായി തുടരുന്നു — അവയാണ് ഫലം തീരുമാനിക്കുന്നത്.

അതിനാൽ ഉപകരണം സമൃദ്ധമായ വിഭവത്തെ ഒപ്റ്റിമൈസ് ചെയ്യുന്നു, ദുർലഭമായതിനെക്കുറിച്ച് നിശ്ശബ്ദമായി തുടരുന്നു. അതുകൊണ്ടാണ് ഒരു പോർട്ട്‌ഫോളിയോ കടലാസിൽ മനോഹരമായി സന്തുലിതമായി കാണപ്പെടുമ്പോൾ തന്നെ കെട്ടിടത്തിനുള്ളിൽ നിശ്ശബ്ദമായി കഥ നഷ്ടപ്പെടുന്നത്.

ഓരോ പെട്ടിയും മനുഷ്യർ നിറഞ്ഞ ഒരു മുറിയാണ്

ഡയഗ്രം ഏറ്റവും പൂർണ്ണമായി മറയ്ക്കുന്ന ഭാഗം ഇതാ. ഒരു "ക്യാഷ് കൗ" ഒരു പണ ഒഴുക്കല്ല. അത് ജോലിക്ക് വരുന്ന ഏതാനും നൂറ് ആളുകളാണ്. "ചോദ്യചിഹ്നം," "നക്ഷത്രം," "pet" എന്നിവ ആസ്തി വർഗ്ഗങ്ങളല്ല; അവ പേരുകളുള്ള ടീമുകളാണ്.

ലേബലുകൾ താഴേക്ക് സഞ്ചരിക്കുന്നു. "ഈ പശുവിനെ കറക്കുക" എന്നത് മുകളിൽ ഒരു സ്‌പ്രെഡ്‌ഷീറ്റ് നിർദ്ദേശവും താഴെ ഒരു ജീവിതയാഥാർത്ഥ്യവുമാണ്: പുതിയ നിയമനങ്ങളില്ല, പുതിയ ഉപകരണങ്ങളില്ല, പരിഹരിക്കാൻ യോഗ്യമായ പുതിയ പ്രശ്നങ്ങളില്ല, ഭാവി മറ്റെവിടെയോ സംഭവിക്കുന്നു എന്ന വ്യക്തമായ സൂചന. ആ സൂചന വായിക്കുന്നതിൽ ആളുകൾ വളരെ മിടുക്കരാണ്. ഏറ്റവും ശക്തരായവർ — ഓപ്ഷനുകൾ ഉള്ളവർ — ആദ്യം പോകുന്നു, "ലീഡർ" ഉണ്ടാക്കിയത് കൃത്യമായി അവരാണ്. അതിനാൽ ലേബൽ ബിസിനസ്സിനെ വിവരിക്കുന്നില്ല. അത് അതിനെ മാറ്റുന്നു. ഒരു ഡിവിഷനെ പശു എന്ന് വിളിച്ച് അതിന്റെ ബജറ്റ് സംഖ്യ ഒഴികെ എല്ലാം കൊടുക്കാതെ പട്ടിണിക്കിടുക, കാലക്രമേണ, പെട്ടി പ്രവചിച്ച തകർച്ച നിങ്ങൾ നിർമ്മിച്ചെടുക്കും.

ഇത് Henderson-ന്റെ ലേഖനത്തിലില്ല, സത്യം പറഞ്ഞാൽ അക്കാദമിക് സാഹിത്യത്തിലും ശരിക്കും ഇല്ല — പെട്ടികൾക്കുള്ളിലെ ആളുകൾക്ക് എതിരെ മേശയ്ക്കപ്പുറം ഇരുന്ന് നിങ്ങൾ പഠിക്കുന്ന ഒരു മാതൃകയാണ് ഇത്. പക്ഷേ അത് പഴയതും നന്നായി സ്ഥാപിതവുമായ ഒന്നിനെ ആശ്രയിക്കുന്നു: ഒരു കൂട്ടത്തെ കുറഞ്ഞ സാധ്യതയുള്ളവരായി ലേബൽ ചെയ്ത് അതനുസരിച്ച് പെരുമാറുക, പെരുമാറ്റം ലേബലിനെ കണ്ടുമുട്ടാൻ വളയുന്നു. Robert Merton 1948-ൽ അതിന് പേരിട്ടതുമുതൽ സാമൂഹ്യശാസ്ത്രജ്ഞർ അതിനെ ഒരു സ്വയം-സഫലമാകുന്ന പ്രവചനം എന്ന് വിളിക്കുന്നു. ഗ്രോത്ത്-ഷെയർ മാട്രിക്സ് അവ ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കുന്നതിനുള്ള അസാധാരണമായ കാര്യക്ഷമമായ ഒരു യന്ത്രമാണ്, കാരണം ഒരു കൂട്ടം ആളുകളിൽ നിന്ന് വിശ്വാസം പിൻവലിക്കുന്നത് അച്ചടക്കമുള്ള മൂലധന വിതരണം പോലെ തോന്നിക്കുന്ന ഒരു ചാർട്ട് അത് മാനേജർമാർക്ക് നൽകുന്നു. മുകളിൽ എടുക്കുന്ന ഒരു തീരുമാനവും അത് നടപ്പിലാക്കേണ്ട ശേഷിയും തമ്മിലുള്ള അതേ വിടവാണ് ഞങ്ങൾ ഡിസിഷൻ ഡ്രിഫ്റ്റ്-ൽ വിവരിച്ചത് — ഇവിടെ ഒഴികെ, ഉപകരണം ആ വിടവിനെ കാർക്കശ്യമായി സജീവമായി വേഷംമാറ്റുന്നു.

അതിന്റെ സ്വന്തം നിർമ്മാതാക്കൾ അവശേഷിപ്പിച്ച വിള്ളലുകൾ

മോഡൽ കാണുന്നതിലും ദുർബലമാണ് എന്ന ഞങ്ങളുടെ വാക്ക് നിങ്ങൾ എടുക്കേണ്ടതില്ല. അതിന്റെ സ്വന്തം അടിത്തറ നാൽപ്പത് വർഷമായി തർക്കത്തിലാണ്, ചിലപ്പോൾ അതിനുവേണ്ടി വാദം കെട്ടിപ്പടുത്ത ആളുകൾ തന്നെ.

മുഴുവൻ എൻജിനും, ഓർക്കുക, "ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കപ്പെടുന്ന പണം മാർക്കറ്റ് ഷെയറിന്റെ ഒരു ഫലനമാണ്" എന്നതാണ്. അതിനുള്ള മഹത്തായ അനുഭവസിദ്ധമായ താങ്ങ് PIMS പഠനമായിരുന്നു, അതിന്റെ 1975-ലെ റിപ്പോർട്ട് പ്രകാരം 10%-ൽ താഴെ മാർക്കറ്റ് ഷെയർ ഉള്ള ബിസിനസുകൾ ശരാശരി ഏകദേശം 9% ROI ഉണ്ടാക്കി, 40%-ന് മുകളിലുള്ളവ ഏകദേശം 30% ശരാശരി ഉണ്ടാക്കി — അതിന്റെ ഏറ്റവും ശുദ്ധമായ രൂപത്തിലുള്ള "ഷെയർ പ്രതിഫലം നൽകുന്നു" എന്ന കണ്ടെത്തൽ. പക്ഷേ അതേ പേപ്പർ അവസാനംവരെ വായിക്കുക, അതിന്റെ സ്വന്തം രചയിതാക്കൾ രക്ഷപ്പെടാനുള്ള വഴി വാഗ്ദാനം ചെയ്യുന്നു: "മാർക്കറ്റ്-ഷെയർ/ലാഭക്ഷമതാ ബന്ധത്തിനുള്ള എല്ലാ വിശദീകരണങ്ങളിലും ഏറ്റവും ലളിതമായത് ഷെയറും ROI-യും ഒരു പൊതു അടിസ്ഥാന ഘടകത്തെ പ്രതിഫലിപ്പിക്കുന്നു എന്നതാണ്: മാനേജ്‌മെന്റിന്റെ ഗുണനിലവാരം." മറ്റൊരു വിധത്തിൽ പറഞ്ഞാൽ, ഒരുപക്ഷേ നല്ല മാനേജ്‌മെന്റ് ഷെയറും ലാഭവും രണ്ടും ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കുന്നു, ഷെയർ ഒന്നിനും കാരണമാകുന്നില്ല. പത്ത് വർഷത്തിന് ശേഷം Jacobson-ഉം Aaker-ഉം PIMS-ന്റെ സ്വന്തം ഡാറ്റ എടുത്ത് ഏകദേശം അതുതന്നെ നിഗമനം ചെയ്തു: പ്രശംസിക്കപ്പെട്ട ബന്ധത്തിന്റെ ഭൂരിഭാഗവും "വ്യാജമാണ്," ഏതോ മൂന്നാമത്തെ ഘടകത്തിന്റെ സംയുക്ത ഫലം. ഒരു പശുവിനെ വിശ്വസനീയമായ പശുവാക്കുന്ന ധാരണ, മികച്ചത് പറഞ്ഞാൽ, ഒരു തുറന്ന ചോദ്യമാണ്.

പിന്നെ എല്ലാ ക്വാഡ്രന്റിനും മുകളിൽ ഇരിക്കുന്ന കൂടുതൽ ശാന്തമായ പ്രശ്നമുണ്ട്: നിങ്ങൾ എവിടെ മാർക്കറ്റ് വരയ്ക്കുന്നു എന്നത് എല്ലാം തീരുമാനിക്കുന്നു. ആപേക്ഷിക മാർക്കറ്റ് ഷെയർ എന്നത് നിങ്ങളുടെ ഷെയർ ഏറ്റവും വലിയ എതിരാളിയുടേത് കൊണ്ട് ഹരിച്ചതാണ് — പക്ഷേ "എന്തിന്റെ ഷെയർ?" എന്നത് ഒരു തിരഞ്ഞെടുപ്പാണ്, നിങ്ങൾ അത് നടത്തുന്നത് മാട്രിക്സ് കാണിക്കുന്നില്ല. George Day-യുടെ 1977-ലെ വിമർശനം ഇത് വ്യക്തമായി പേരിട്ടു. Mercedes-ന്റെ മാർക്കറ്റ് "പാസഞ്ചർ വാഹനങ്ങൾ" എന്ന് വരയ്ക്കുക, അപ്പോൾ അത് കുറഞ്ഞ ഷെയറുള്ള നായയാണ്; "ആഡംബര കാറുകൾ" എന്ന് വരയ്ക്കുക, അപ്പോൾ അത് ഒരു ക്യാഷ് കൗ ആണ്. അതേ ബിസിനസ്, വിപരീത കുറിപ്പടി, മാറിയത് മുറിയിലെ ആർക്കും പ്രതിരോധിക്കേണ്ടിവരാത്ത ഒരു നിർവചനം മാത്രം. PIMS രീതിശാസ്ത്രം പോലും അതിന്റെ മാർക്കറ്റുകൾ പൊതു ഡാറ്റയിൽ റിപ്പോർട്ട് ചെയ്ത "വ്യവസായങ്ങളെക്കാൾ വളരെ ഇടുങ്ങിയ പദങ്ങളിൽ... നിർവചിക്കപ്പെട്ടു" എന്ന് നിശ്ശബ്ദമായി സമ്മതിച്ചു — അതായത് സംഖ്യകൾ അതിർത്തിക്കൊപ്പം നീങ്ങുന്നു.

മാട്രിക്സ് ഉപയോഗിക്കുന്നത് മെച്ചപ്പെട്ട തീരുമാനങ്ങൾ ഉണ്ടാക്കുന്നുവോ എന്ന് ഗവേഷകർ യഥാർത്ഥത്തിൽ പരീക്ഷിച്ചപ്പോൾ, അത് ചെയ്തില്ല. ആറ് രാജ്യങ്ങളിലായി അഞ്ച് വർഷത്തിലേറെ നടത്തിയ ഒരു നിയന്ത്രിത പരീക്ഷണത്തിൽ, ഗ്രോത്ത്-ഷെയർ മാട്രിക്സ് നൽകപ്പെട്ട മാനേജർമാർ, അതില്ലാതെ പ്രവർത്തിക്കുന്നവരെക്കാൾ കുറഞ്ഞ ലാഭകരമായ നിക്ഷേപം ഗണ്യമായി കൂടുതൽ തവണ തിരഞ്ഞെടുത്തതായി Armstrong-ഉം Brodie-ഉം കണ്ടെത്തി. ഉപകരണം സഹായിക്കുന്നതിൽ പരാജയപ്പെട്ടതു മാത്രമല്ല; അത് ആളുകളെ മോശമായ തീരുമാനത്തിലേക്ക് സജീവമായി വലിച്ചു.

BCG പോലും അവകാശവാദങ്ങൾ ശ്രദ്ധാപൂർവ്വം പിന്നോട്ട് നടത്തിയിട്ടുണ്ട്. അതിന്റെ സ്വന്തം 2014-ലെ പിന്തിരിഞ്ഞുനോട്ടം മാട്രിക്സ് ഇപ്പോഴും പ്രധാനമാണെന്ന് ശഠിക്കുന്നു, പക്ഷേ ഭാരം വഹിക്കുന്ന ഭാഗം സമ്മതിക്കുന്നു: മാർക്കറ്റ് ഷെയർ "ഇനി പ്രകടനത്തിന്റെ ശക്തമായ ഒരു പ്രവചകമല്ല," തിരശ്ചീന അക്ഷം പൂർണ്ണമായും മാറ്റിസ്ഥാപിക്കേണ്ടിവന്നേക്കാം. ഉപകരണം കെട്ടിപ്പടുത്ത സ്ഥാപനം ഇപ്പോൾ പറയുന്നത് അതിന്റെ പ്രധാന അക്ഷം അളക്കാൻ നിർമ്മിക്കപ്പെട്ട കാര്യം ഇനി അളക്കുന്നില്ല എന്നാണ്. ഏറ്റവും മൂർച്ചയേറിയ സമ്മതം വർഷങ്ങൾക്ക് മുമ്പ് BCG-ക്കുള്ളിൽ നിന്ന് വന്നു. പിന്നീട് സ്ഥാപനത്തിന്റെ CEO ആയ Alan Zakon, "ഒരു നായയെ കൈകാര്യം ചെയ്യാനുള്ള വഴി അതിനെ പട്ടിണിക്കിടലല്ല, മറിച്ച് അതിനെ LBO ചെയ്യലാണ്" എന്ന് അവർക്ക് ഒരിക്കലും തോന്നിയില്ല എന്ന് സമ്മതിച്ചു — മാട്രിക്സ് പഠിപ്പിച്ച അവസാനിപ്പിക്കൽ പ്രവണത, അവർ മനസ്സിലാക്കിയതിലും കൂടുതൽ തവണ, തെറ്റായതായിരുന്നു, കുറഞ്ഞ ഷെയറുള്ള ബിസിനസ് കൊല്ലുന്നതിനുപകരം വാങ്ങാനും പിന്തുണയ്ക്കാനും യോഗ്യമായിരുന്നു.

Schlitz, കറക്കൽ യഥാർത്ഥത്തിൽ എങ്ങനെ കാണപ്പെടുന്നു

ഇവിടെ എല്ലാവരും എത്തിപ്പിടിക്കുന്ന മുന്നറിയിപ്പ് കഥ Schlitz ആണ്, അത് സത്യസന്ധമായി പറയേണ്ടതാണ് — ഇത് യഥാർത്ഥത്തിൽ ഒരു BCG കഥയല്ലാത്ത ഭാഗം ഉൾപ്പെടെ.

നൂറ്റാണ്ടിന്റെ മധ്യത്തിൽ Schlitz അമേരിക്കയിലെ ഒന്നാം നമ്പർ ബിയറായിരുന്നു. 1970-കളിലുടനീളം, മാർജിൻ പിന്തുടർന്ന്, കമ്പനി പുനർനിർമ്മാണം നടത്തി: മാൾട്ട് ചെയ്ത ബാർലിക്ക് പകരം കോൺ സിറപ്പ്, വിലകുറഞ്ഞ ഹോപ്പ് പെല്ലറ്റുകൾ, ബ്രൂവിംഗ് സമയം ഏകദേശം മൂന്നിലൊന്ന് കുറച്ച ത്വരിതപ്പെടുത്തിയ പുളിപ്പിക്കൽ. ഒരു സ്‌പ്രെഡ്‌ഷീറ്റിൽ ഇത് മികച്ച പണ മാനേജ്‌മെന്റ് പോലെ കാണപ്പെട്ടു — അതേ ബ്രാൻഡ്, കുറഞ്ഞ ചെലവ്, കൊഴുത്ത മാർജിൻ. ഒരു പാഠപുസ്തക പശു, കാര്യക്ഷമമായി കറന്നത്. കുടിക്കുന്നവർ ശ്രദ്ധിച്ചു. ഗുണനിലവാരം തകർന്നു, 1976-ലെ ഒരു പിഴച്ച ബാച്ച് ഏകദേശം ഒരു കോടി കുപ്പികൾ ഏതാണ്ട് രഹസ്യമായി തിരിച്ചുവിളിക്കാൻ നിർബന്ധിതമാക്കി, രാജ്യത്തെ നയിച്ച ഒരു ബ്രാൻഡിന് അതിന്റെ മൂല്യത്തിന്റെ 90%-ത്തിലധികം നഷ്ടപ്പെട്ടു, 1982-ൽ വിറ്റഴിക്കപ്പെടുന്നതിന് മുമ്പ്.

Schlitz-ൽ ആരും ഒരു BCG ചാർട്ട് പിടിച്ചിരുന്നില്ല; ഇത് സാധാരണ മാർജിൻ എൻജിനീയറിംഗ് ആയിരുന്നു, പോർട്ട്‌ഫോളിയോ സിദ്ധാന്തമല്ല. അതുകൊണ്ടാണ് അത് ഉപകാരപ്രദമായത്. "ഒരു പശുവിനെ കറക്കുന്നത്" വൈറ്റ്ബോർഡിൽ നിലനിൽക്കുന്ന ഒരു ഉപമയല്ല. യഥാർത്ഥ ലോകത്ത് അതിനർത്ഥം, ഒരു സമയം ഒരു ന്യായമായി തോന്നുന്ന തീരുമാനം വീതം, ബിസിനസ്സിനെ നല്ലതാക്കിയ നിക്ഷേപം നീക്കം ചെയ്യുക എന്നാണ്, ഒരു പശുവും ശവവും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസം മാട്രിക്സിന് പെട്ടിയില്ലാത്ത കാര്യമായി മാറുന്നു. Schlitz-ന് പണം തീർന്നില്ല. പണം എന്തിനെ പ്രതിനിധീകരിച്ചുവോ ആ കാര്യമാണ് തീർന്നത്.

ഉപയോഗിക്കപ്പെടാതെ അത് ഉപയോഗിക്കുന്നു

മാട്രിക്സ് ഉപയോഗശൂന്യമല്ല. പണം എവിടെ ജനിക്കുന്നു, എവിടെ ഉപഭോഗം ചെയ്യപ്പെടുന്നു എന്നതിന്റെ ഒരു നല്ല ആദ്യ-ഘട്ട മാപ്പാണ് അത്, അത് അറിയേണ്ടതാണ്. മാപ്പിനെ തീരുമാനമായി കണക്കാക്കുന്നതിൽ നിന്നാണ് പരാജയങ്ങൾ വരുന്നത്. അതിനാൽ:

• ഓരോ പെട്ടിക്കും താഴെ, ആളുകൾക്ക് പേരിടുക. "പശു" അല്ലെങ്കിൽ "pet" അംഗീകരിക്കുന്നതിന് മുമ്പ്, അത് ആരുടെ ടീമാണെന്നും ലേബൽ ഉറച്ചാൽ കൃത്യമായി ആരാണ് പോകുകയെന്നും എഴുതിവയ്ക്കുക. പെട്ടിയെക്കുറിച്ചുള്ള നിങ്ങളുടെ വികാരം ഉത്തരം മാറ്റുന്നെങ്കിൽ, പെട്ടി യഥാർത്ഥ തീരുമാനത്തെ മറയ്ക്കുകയായിരുന്നു.
• നക്ഷത്രത്തിന് യഥാർത്ഥത്തിൽ എന്താണ് കുറവ് എന്ന് ചോദിക്കുക. അത് പണമാണെങ്കിൽ, മൂലധന വിപണികൾക്ക് അത് പരിഹരിക്കാൻ കഴിയും, അതിന് നിങ്ങൾ ഒരു പശുവിനെ പട്ടിണിക്കിടേണ്ട ആവശ്യമില്ല. അത് കഴിവുള്ള ആളുകൾ, ശ്രദ്ധ, അല്ലെങ്കിൽ ശേഷിയാണെങ്കിൽ — സാധാരണയായി അതാണ് — അപ്പോൾ പണം നീക്കുന്നത് ഒന്നും നേടുന്നില്ല, പശുവിൽ നിന്ന് പണം നീക്കുന്നത് നിങ്ങൾ കടം വാങ്ങാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്ന ആ ശേഷി തന്നെ നിങ്ങൾക്ക് നഷ്ടപ്പെടുത്തുന്നു.
• മാർക്കറ്റ് മൂന്ന് വിധത്തിൽ വരയ്ക്കുക. ഓരോ യൂണിറ്റും അതിന്റെ മാർക്കറ്റിന്റെ ഇടുങ്ങിയ, ഇടത്തരം, വിശാലമായ നിർവചനത്തിന് കീഴിൽ പ്ലോട്ട് ചെയ്യുക. ഒരു യൂണിറ്റ് ക്വാഡ്രന്റുകൾ മാറ്റുന്നെങ്കിൽ, നിങ്ങൾ അതിന്റെ സ്ഥാനം കണ്ടെത്തിയിട്ടില്ല — ആരും പ്രതിരോധിക്കാത്ത ഒരു തിരഞ്ഞെടുപ്പിനെ ഉത്തരം എത്രമാത്രം ആശ്രയിക്കുന്നു എന്ന് നിങ്ങൾ കണ്ടെത്തി. അൻസോഫ് മാട്രിക്സ് സത്യസന്ധമായി നിലനിർത്തുന്ന അതേ അച്ചടക്കമാണിത്: "പുതിയത്," "ലീഡർ" എന്നിവ രണ്ടും നിങ്ങൾ വരച്ച ഒരു അതിർത്തിയെക്കുറിച്ചുള്ള അവകാശവാദങ്ങളാണ്.
• ഒരേ ശ്വാസത്തിൽ കറക്കുകയും പട്ടിണിക്കിടുകയും ചെയ്യരുത്. ഒരു ബിസിനസ് പണം ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കുന്നു എന്ന് തീരുമാനിക്കുന്നത്, അതിന് നിക്ഷേപം അർഹമല്ല എന്ന് തീരുമാനിക്കുന്നതിന് തുല്യമല്ല. ആദ്യത്തേത് ഒരു നിരീക്ഷണമാണ്; രണ്ടാമത്തേത് ഒരു തിരഞ്ഞെടുപ്പാണ്, സാധാരണയായി ഒരു ലീഡറെ മുൻ ലീഡറാക്കി മാറ്റുന്നത് അതാണ്.
• "pet"-നെ ഒരു വിധിയായല്ല, ഒരു ചോദ്യമായി കണക്കാക്കുക. Henderson-ന്റെ സ്വന്തം സ്ഥാപനം ഇപ്പോൾ സംശയിക്കുന്നത് അവസാനിപ്പിക്കൽ പ്രവണത ശരിയായതിനെക്കാൾ കൂടുതൽ തവണ തെറ്റായിരുന്നു എന്നാണ്. കുറഞ്ഞ വളർച്ചയുള്ള, കുറഞ്ഞ ഷെയറുള്ള ഒരു ബിസിനസ് ഒരു ദീർഘകാല സ്ഥാനമോ, പിന്നീട് നിങ്ങൾക്ക് ആവശ്യമായ ഒരു ശേഷിയോ, നിലനിർത്താൻ യോഗ്യമായ ഒരു ടീമോ ആകാം — അതൊന്നും പെട്ടിക്ക് കാണാൻ കഴിയില്ല.

സ്വയം ചോദിക്കുക

• നിങ്ങളുടെ അവസാന പോർട്ട്‌ഫോളിയോ തീരുമാനത്തിൽ, യൂണിറ്റുകൾക്കിടയിൽ യഥാർത്ഥത്തിൽ എന്താണ് നീങ്ങിയത് — പണം, അതോ ഒരു ബിസിനസ്സിനെ വളർത്തുന്ന ആളുകളും ശേഷികളും? ചട്ടക്കൂട് നിങ്ങളെ ഏതിനെക്കുറിച്ച് സംസാരിക്കാൻ അനുവദിച്ചു?
• നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും വ്യക്തമായ "ക്യാഷ് കൗ"-വിന് പേരിടുക. ഈ ത്രൈമാസത്തിൽ അതിന്റെ ഏറ്റവും മികച്ച രണ്ട് പേർ പോയാൽ, രണ്ട് വർഷത്തിനുള്ളിൽ അത് ഇപ്പോഴും ഒരു പശുവായിരിക്കുമോ — അതോ "പശു" എപ്പോഴും നിങ്ങൾ നിശ്ശബ്ദമായി കുറച്ച് നിക്ഷേപിച്ചുകൊണ്ടിരുന്ന പ്രത്യേക ആളുകളെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു പ്രസ്താവനയായിരുന്നോ?
• നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും വേഗത്തിൽ വളരുന്ന ബിസിനസ്സിന് യഥാർത്ഥത്തിൽ പണക്കുറവാണോ, അതോ ശേഷിക്കുറവാണോ? നാളെ നിങ്ങൾ അതിന് കൂടുതൽ പണം കൊടുത്താൽ, അത് വേഗത്തിൽ വളരുമോ — സത്യസന്ധമായി?
• ഒരു ബിസിനസ് യൂണിറ്റിന്റെ മാർക്കറ്റ് നിങ്ങൾക്ക് വിശ്വസനീയമായി കഴിയുന്നത്ര ഇടുങ്ങിയും വിശാലവുമായി വരയ്ക്കുക. അത് എത്ര ക്വാഡ്രന്റുകളിലൂടെ നീങ്ങുന്നു? നിങ്ങൾ ഉപയോഗിച്ചുകൊണ്ടിരുന്ന അതിർത്തി ആരാണ് തീരുമാനിച്ചത്?
• നിങ്ങൾ എന്തിനെ "നായ" എന്ന് ലേബൽ ചെയ്തു — അവിടെ ജോലി ചെയ്യുന്ന ആളുകളുടെ മുഖത്തുനോക്കി അത് പറയേണ്ടിവന്നാൽ നിങ്ങൾ ഇപ്പോഴും അതിനെ അങ്ങനെ വിളിക്കുമോ?

സംഗ്രഹം

ഗ്രോത്ത്-ഷെയർ മാട്രിക്സ് ഒരു കമ്പനിയുടെ ഭാഗങ്ങൾക്കിടയിൽ പണം നീക്കുന്നതിനുള്ള ഒരു യന്ത്രമാണ്. അതിന്റെ ആഴത്തിലുള്ള ന്യൂനത അത് വളരെ ലളിതമാണ് എന്നതല്ല; തെറ്റായ വിഭവത്തെക്കുറിച്ച് അതിന് ഉറപ്പുണ്ട് എന്നതാണ്. പണം കൈമാറ്റം ചെയ്യാവുന്നതാണ്, നിലനിർത്താൻ യോഗ്യമായ ഏതൊരു ബിസിനസ്സിനും, പുറംലോകം വിതരണം ചെയ്യാൻ ഏറ്റവും തയ്യാറുള്ള ഇൻപുട്ട് അതാണ്. ഒരു ബിസിനസ് വളരുമോ എന്ന് യഥാർത്ഥത്തിൽ തീരുമാനിക്കുന്ന ഇൻപുട്ടുകൾ — ശേഷി, ആളുകൾ, ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള കാര്യം എങ്ങനെ ചെയ്യണമെന്നതിന്റെ സഞ്ചിത അറിവ് — അവ പെട്ടികൾക്കിടയിൽ നീങ്ങാത്തവയാണ്, ഒരു അക്ഷത്തിലും പ്രത്യക്ഷപ്പെടാത്തവയാണ്, "കറക്കപ്പെടുന്നത്" അതിജീവിക്കാത്തവയാണ്.

അതിനാൽ നാല് പെട്ടികൾ ഒരു പോർട്ട്‌ഫോളിയോ തീരുമാനത്തെ വ്യക്തമായി തോന്നിക്കുമ്പോൾ, നിങ്ങൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ എന്ത് നീക്കാൻ നിർദ്ദേശിക്കുന്നു എന്ന് നിർത്തി ചോദിക്കേണ്ട നിമിഷമാണ് അത്. അത് പണം മാത്രമാണെങ്കിൽ, നിങ്ങൾക്ക് എന്തായാലും ഉത്തരം നൽകാമായിരുന്ന ഒരു ചോദ്യത്തിന് മാട്രിക്സ് ഉത്തരം നൽകി. യോഗത്തിന് യോഗ്യമായ ചോദ്യം ഡയഗ്രമിന് ഉൾക്കൊള്ളാൻ കഴിയാത്തതാണ്: ഓരോ പെട്ടിക്കുള്ളിലുമുള്ള സ്ഥാപനത്തിന് നിങ്ങൾ ഇപ്പോൾ അതിന് നിയോഗിച്ച കാര്യം ചെയ്യാൻ കഴിയുമോ — നിങ്ങൾ എടുക്കാൻ പോകുന്ന തീരുമാനം ആ ശേഷി കെട്ടിപ്പടുക്കുമോ അതോ നിശ്ശബ്ദമായി അത് ചെലവഴിക്കുമോ.