BCG அணி — நீங்கள் பணத்தை நகர்த்தலாம், நிறுவனத்தை அல்ல

போர்ட்ஃபோலியோ மறுஆய்வின்போது ஒரு அறையில் ஒரு குறிப்பிட்ட அமைதி நிலவும். யாரோ ஒருவர் வணிகப் பிரிவுகளை நான்கு-பெட்டி கட்டத்தில் வரைந்திருப்பார் — பக்கவாட்டில் வளர்ச்சி, கீழே சந்தைப் பங்கு — இப்போது அந்தப் படமே வாதிடத் தொடங்குகிறது. இந்தப் பிரிவு ஒரு பணப்பசு (Cash Cow): அதைக் கற. அது ஒரு நட்சத்திரம் (Star): அதற்கு உணவளி. மூலையில் உள்ள இந்தச் சிறிய விஷயம் ஒரு நாய் (Dog): அதை மூடு. இந்த முடிவுகள் முடிவுகளாக அல்ல, ஒரு வரைபடத்தை உரக்க வாசிப்பது போலவே தோன்றுகின்றன.

அந்த அமைதிதான் அடையாளம். ஒரு நிறுவனம் உண்மையிலேயே ஒரு வணிகத்தை வளர்க்க முடியுமா என்ற கேள்வி, பணம் எங்கு அமர்ந்திருக்கிறது என்ற கேள்வியாக அமைதியாக மாற்றப்பட்டுவிட்டது — ஆனால் முழுப் பிரச்சினையிலும் பணம் மட்டுமே கடினமான பகுதியாக இருந்ததே இல்லை.

கடுமையாகத் தோன்றிய போர்ட்ஃபோலியோ மறுஆய்வு

சிறிது காலத்திற்கு முன், அணி கேட்கும் அனைத்தையும் செய்திருந்த ஒரு நடுத்தர அளவிலான குழுவுடன் நாங்கள் அமர்ந்திருந்தோம். மூன்று பிரிவுகள், தூய்மையாக வரைப்பட்டிருந்தன. முதிர்ந்த பிரிவு — உண்மையிலேயே ஒரு நல்ல வணிகம், சந்தைத் தலைவர், பணத்தை உமிழ்பவர் — பசுவாக நியமிக்கப்பட்டது. திட்டம் இதுதான்: அதன் பட்ஜெட்டை மாறாமல் வைத்து, உபரியை பணம் தேவைப்பட்ட வேகமாக வளர்ந்துவரும் பிரிவுக்குத் திருப்பிவிடுவது. பாடநூல் போல. பசுவைக் கற, நட்சத்திரத்திற்கு உணவளி.

பதினெட்டு மாதங்களுக்குப் பிறகு பசு சிக்கலில் இருந்தது, யாரும் அதை உள்ளிருந்து அழித்ததால் அல்ல. மாறாத பட்ஜெட் என்பது, அமைதியாக மெலிந்துவிட்டிருந்த ஒரு அணியில் புதிய ஆட்களே இல்லை என்பதைக் குறித்தது. அறையைச் சரியாகப் படித்த இரண்டு சிறந்த நபர்கள், வளர்ச்சியும், பதவி உயர்வுகளும், சுவாரஸ்யமான பிரச்சினைகளும் அனைத்தும் மற்றொரு பிரிவுக்கு நகர்ந்துவிட்டதைக் கண்டு, அதனுடன் நகர்ந்தார்கள். ஒரு வருடத்திற்குள் அந்தப் "பசு" அதைத் தலைவராக்கிய குறிப்பிட்ட நபர்களை இழந்திருந்தது — தலைவர் என்பது நீங்கள் இருக்கும் ஒரு நிலை, நீங்கள் அமர்ந்திருக்கும் ஒரு பெட்டி அல்ல. அதேசமயம் நட்சத்திரத்திடம் அதனால் பயனுள்ளதாக உள்வாங்க முடிந்ததைவிட அதிக பணம் இருந்தது, இன்னும் அது வளரவில்லை, ஏனெனில் அதற்குப் பணம் ஒருபோதும் பற்றாக்குறையாக இருந்ததே இல்லை.

பணத்தை என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதைச் சரியாக அணி அவர்களிடம் சொல்லியிருந்தது. உண்மையிலேயே நகர்ந்த விஷயத்தைப் பற்றி அது எதுவும் சொல்லவில்லை.

Henderson உண்மையில் என்ன கட்டமைத்தார்

Boston Consulting Group-ன் நிறுவனரான Bruce Henderson, வளர்ச்சி-பங்கு அணியை 1970-ல், "The Product Portfolio" என்ற ஒரு குறுகிய BCG உள்ளக கட்டுரையில் வெளியிட்டார். (இது பெரும்பாலும் விவரிக்கப்படுவது போல் ஒரு Harvard Business Review கட்டுரை ஒருபோதும் இல்லை என்பதை அறிந்திருப்பது மதிப்பானது — இது BCG தன் சொந்தச் சிந்தனையை விற்றுக்கொண்டிருந்தது.) அந்தக் கருத்து அதன் காலத்திற்கு உண்மையிலேயே சக்திவாய்ந்ததாக இருந்தது, அதன் அடியில் இயங்கும் இயந்திரம் கட்டுரையிலிருந்து ஒரே வாக்கியம்தான்: "விளிம்புகளும் உருவாக்கப்படும் பணமும் சந்தைப் பங்கின் ஒரு செயற்பாடு. உயர் விளிம்புகளும் உயர் சந்தைப் பங்கும் ஒன்றாகச் செல்கின்றன. இது பொதுவான அவதானிப்பின் விஷயம், அனுபவ வளைவு விளைவால் விளக்கப்படுகிறது."

அனுபவ வளைவு என்பது BCG-ன் முந்தைய பெரிய கருத்து: குவிந்த உற்பத்தி இரட்டிப்பாகும்போதெல்லாம் அலகுச் செலவுகள் ஒரு கணிக்கத்தக்க அளவு குறைகின்றன (Henderson-ன் அசல் வழக்கில், ஒவ்வொரு முறையும் தோராயமாக 25% ) என்ற அவதானிப்பு, எனவே யார் அதிகம் உற்பத்தி செய்திருக்கிறாரோ — வழக்கமாக யாருக்கு மிகப்பெரிய பங்கு இருக்கிறதோ — அவருக்கே மிகக் குறைந்த செலவுகளும் மிகக் கொழுத்த பணப்பாய்வும் இருக்கும். இதை சந்தை வளர்ச்சிக்கு எதிராக அடுக்கவும், அது பணத்தை விழுங்குகிறது, அப்போது உங்களுக்கு நான்கு பெட்டிகள் கிடைக்கின்றன: உயர்-பங்கு, குறைந்த-வளர்ச்சி வணிகங்கள் பணத்தை உமிழ்கின்றன; உயர்-வளர்ச்சி வணிகங்கள் அதை உண்கின்றன.

அதிலிருந்து முழு மாதிரியும் ஒரு பணம்-திருப்பும் இயந்திரம். Henderson-ன் சொந்த வார்த்தைகள்: "போர்ட்ஃபோலியோ கலவை என்பது பணப்பாய்வுகளுக்கு இடையிலான சமநிலையின் ஒரு செயற்பாடு." சமநிலையான நிறுவனத்திற்கு நட்சத்திரங்கள், "அந்த எதிர்கால வளர்ச்சிக்கு நிதி வழங்கும்" பணப்பசுக்கள், மற்றும் "கூடுதல் நிதியுடன் நட்சத்திரங்களாக மாற்றப்பட வேண்டிய" கேள்விக்குறிகள் (Question Mark) உள்ளன. நீங்கள் முதிர்ந்த தலைவர்களிடமிருந்து உபரியை எடுத்து, அதை வளர்ச்சி வணிகங்களுக்குச் செலவிடுகிறீர்கள். அதுதான் முழு பரிந்துரையும்.

அசல் பதிப்பைப் பற்றி இரண்டு விஷயங்களை சரியாக வைத்திருப்பது மதிப்பானது, ஏனெனில் பிரபலமான பதிப்பு இரண்டையும் தவறாகச் சொன்னது. முதலாவதாக, Henderson ஒருபோதும் "கற" (milk) என்று எழுதவில்லை. ஒரு பணப்பசுவின் உபரி பசுவில் "மறுமுதலீடு செய்யப்படத் தேவையில்லை, செய்யப்படவும் கூடாது" என்று எழுதினார். இரண்டாவதாக, அவர் ஒருபோதும் "நாய்" (dog) என்று எழுதவில்லை. குறைந்த-பங்கு, குறைந்த-வளர்ச்சி பெட்டிக்கு அவரது வார்த்தை "செல்லப்பிராணிகள்" (Pet) — "தயாரிப்பு அடிப்படையில் மதிப்பற்றது, கலைப்பில் தவிர." அனைவரும் நினைவில் வைத்திருக்கும் உறுமும் "நாய்" என்பது ஒரு பிற்கால விளக்கம், மேலும் "செல்லப்பிராணி"-யிலிருந்து "நாய்"-க்கு மென்மையாக்கியது ஒரு சிறிய அடையாளம் — அந்த மிருக உருவகங்கள் மக்களின் மனதில் அவற்றின் அடியில் இருந்த பகுப்பாய்வு அனுமதித்ததைவிட அதிக வேலை செய்துகொண்டிருந்தன.

கட்டமைப்பு: தவறான பற்றாக்குறை

ஒவ்வொரு மூலோபாயக் கருவியும் என்ன முடிவெடுக்க வேண்டும் என்பதைச் சொல்கிறது. அவற்றில் எதுவும் உங்கள் நிறுவனத்தால் அதைச் செய்ய முடியுமா என்பதைச் சொல்வதில்லை. BCG அணிக்கு அந்தக் குருட்டுப் புள்ளியின் மிகக் குறிப்பிட்ட ஒரு பதிப்பு உள்ளது, அதை ஒருமுறை பார்த்துவிட்டால் அதைக் காணாமல் இருக்க முடியாது:

தவறான பற்றாக்குறை — உண்மையான நட்சத்திரம் எங்கிருந்தும் திரட்டக்கூடிய ஒரே உள்ளீடான பணத்தை அணி பங்கிடுகிறது, மேலும் ஒரு வணிகத்தை உண்மையிலேயே வளர்க்கும், பசுவிடமிருந்து பயணிக்க முடியாத உள்ளீடான திறனைப் பற்றி மௌனமாக இருக்கிறது.

அணி எதை நகர்த்துகிறது என்பதிலிருந்து தொடங்குங்கள். அது பணத்தை நகர்த்துகிறது — பசுவிலிருந்து வெளியே, நட்சத்திரத்திற்குள். மேலும் ஒரு நிறுவனத்திடம் உள்ள மிகவும் பரிமாற்றத்தக்க வளம் பணம்தான். எந்த உண்மையிலேயே நல்ல வணிகத்திற்கும் அது மிகக் குறைந்த பற்றாக்குறை உள்ள வளமும் கூட, ஏனெனில் வெளியுலகம் அதை வழங்கும் மக்களால் நிரம்பியுள்ளது. இது ஒரு ஊகம் அல்ல. Michael Porter 1987-ல், "பெற்றோர் பிரிவுகளுக்கு இடையே மூலதனத்தை ஒதுக்குகிறது" என்ற இந்தத் தர்க்கத்தையே சரியாக உடைத்தெறிந்தபோது செய்த வாதம் இது: "பெருகிய முறையில் நன்கு வளர்ந்த மூலதனச் சந்தைகளை எதிர்கொள்ளும்போது... வெறுமனே மூலதனத்தை வழங்குவது அதிகம் வழங்குவதில்லை. ஒரு உறுதியான மூலோபாயத்திற்கு எளிதாக நிதியளிக்க முடியும்." ஒரு உண்மையான நட்சத்திரம் பசுவிடமிருந்து உணவளிக்கப்பட வேண்டியதில்லை; அது அதன் தகுதியின் அடிப்படையில் பணம் திரட்ட முடியும். (Porter நிறுவன போர்ட்ஃபோலியோ மூலோபாயத்தைத் தாக்கிக்கொண்டிருந்தார், 2×2-ஐ நேரடியாக அல்ல, ஆனால் அவர் இடித்துத் தள்ளும் அடிப்படை அணி இயங்கும் அதே ஒன்றுதான், மேலும் அது அவரது Five Forces படைப்பின் அடியில் உள்ள நுண்ணறிவை எதிரொலிக்கிறது: மேலாதிக்கம் அமைப்பிலிருந்து வருகிறது, உங்கள் கருவூலத்தின் அளவிலிருந்து அல்ல.)

இப்போது மறுபக்கத்தைப் பிடியுங்கள். ஒரு கேள்விக்குறியை நட்சத்திரமாக உண்மையிலேயே மாற்றுவது, அல்லது ஒரு பசுவைத் தலைவராக வைத்திருப்பது, பணம் அல்ல. அது திறன் — குறிப்பிட்ட மனிதர்கள், குவிந்த அறிவு, மேலாண்மை கவனம், கடினமான காரியத்தை எப்படிச் செய்வது என்று தெரிந்த கலாச்சாரம். மேலும் திறன் என்பது பரிமாற்றத்திற்கு நேர் எதிரானது. ஒரு பசுவின் பணத்தை ஒரே இரவில் நட்சத்திரத்திற்குக் கம்பியிழுத்து மாற்ற முடியும். அதன் அமைப்பை ஒன்றாக மாற்ற முடியாது. பசுவைத் தலைவராக்கும் அணி, நீங்கள் மறுபடி பயன்படுத்தக்கூடிய ஒரு வங்கி இருப்பாகச் சிதைவதில்லை. "இங்கிருந்து உபரியை எடுத்து அங்கே செலவிடு" என்று அணி சொல்லும்போது, அது சுதந்திரமாக நகரும் ஒரே விஷயத்தை நகர்த்துகிறது, மேலும் நகராதவற்றைப் பற்றி முழுமையாக மௌனமாக இருக்கிறது — அவைதான் விளைவைத் தீர்மானிக்கும் விஷயங்கள்.

எனவே கருவி ஏராளமாக இருக்கும் வளத்தை மேம்படுத்துகிறது, பற்றாக்குறை உள்ளதைப் பற்றி மௌனமாக இருக்கிறது. அதனால்தான் ஒரு போர்ட்ஃபோலியோ காகிதத்தில் அழகாகச் சமநிலைப்படுத்தப்பட்டது போலத் தோன்றலாம், அதேசமயம் கட்டிடத்திற்குள் அமைதியாகக் கதையை இழந்துகொண்டிருக்கும்.

ஒவ்வொரு பெட்டியும் மனிதர்கள் நிறைந்த ஒரு அறை

வரைபடம் மிகவும் முழுமையாக மறைக்கும் பகுதி இதுதான். ஒரு "பணப்பசு" ஒரு பணப்பாய்வு அல்ல. அது வேலைக்கு வரும் சில நூறு மனிதர்கள். "கேள்விக்குறி," "நட்சத்திரம்," மற்றும் "செல்லப்பிராணி" (Pet) என்பவை சொத்து வகைகள் அல்ல; அவை பெயர்களுடன் கூடிய அணிகள்.

மேலும் அந்த முத்திரைகள் கீழ்நோக்கிப் பயணிக்கின்றன. "இந்தப் பசுவைக் கற" என்பது மேலே ஒரு விரிதாள் கட்டளை, கீழே ஒரு வாழ்ந்த யதார்த்தம்: புதிய ஆட்கள் இல்லை, புதிய கருவிகள் இல்லை, தீர்க்கத்தக்க புதிய பிரச்சினைகள் இல்லை, மேலும் எதிர்காலம் வேறு எங்கோ நடக்கிறது என்ற தெளிவான சமிக்ஞை. மக்கள் அந்தச் சமிக்ஞையைப் படிப்பதில் மிகவும் திறமையானவர்கள். வலிமையானவர்கள் — விருப்பங்கள் உள்ளவர்கள் — முதலில் வெளியேறுகிறார்கள், அவர்கள்தான் "தலைவர்" உருவாக்கப்பட்ட அதே நபர்கள். எனவே அந்த முத்திரை வணிகத்தை விவரிப்பதில்லை. அது அதை மாற்றுகிறது. ஒரு பிரிவை பசு என்று அழைத்து, அதன் பட்ஜெட் எண்ணைத் தவிர மற்ற அனைத்திலிருந்தும் அதைப் பட்டினி போட்டால், காலப்போக்கில் பெட்டி கணித்த வீழ்ச்சியை நீங்கள் தயாரித்திருப்பீர்கள்.

இது Henderson-ன் கட்டுரையில் இல்லை, மேலும் நேர்மையாகச் சொல்வதென்றால் இது கல்விசார் இலக்கியத்திலும் உண்மையில் இல்லை — இது பெட்டிகளுக்குள் இருக்கும் மனிதர்களுக்கு எதிராக மேசையில் அமர்ந்து நீங்கள் கற்றுக்கொள்ளும் ஒரு வடிவம். ஆனால் இது பழமையான, நன்கு நிலைநிறுத்தப்பட்ட ஒன்றின் மீது தங்கியுள்ளது: ஒரு குழுவைக் குறைந்த-திறன் கொண்டதாக முத்திரையிட்டு அதற்கேற்ப நடத்துங்கள், நடத்தை முத்திரையைச் சந்திக்க வளைந்துகொள்ளும். Robert Merton 1948-ல் அதற்குப் பெயரிட்ட காலம் முதல் சமூகவியலாளர்கள் அதை ஒரு தன்னிறைவேற்று தீர்க்கதரிசனம் என்று அழைத்துவருகிறார்கள். வளர்ச்சி-பங்கு அணி அவற்றை உற்பத்தி செய்வதற்கான ஒரு அசாதாரணமான திறமையான இயந்திரம், ஏனெனில் ஒரு குழு மனிதர்களிடமிருந்து நம்பிக்கையை விலக்குவதை ஒழுங்கமைந்த மூலதன ஒதுக்கீடு போலத் தோற்றமளிக்கச் செய்யும் ஒரு வரைபடத்தை அது மேலாளர்களிடம் கொடுக்கிறது. இது Decision Drift-ல் நாங்கள் விவரித்த, மேலே எடுக்கப்படும் முடிவுக்கும் அதைச் செயல்படுத்த வேண்டிய திறனுக்கும் இடையிலான அதே இடைவெளிதான் — இங்கே கருவி அந்த இடைவெளியை கடுமை போல தீவிரமாக மாறுவேடமிடுகிறது என்பது தவிர.

அதன் சொந்த உருவாக்கிகளே விட்டுச்சென்ற விரிசல்கள்

மாதிரி தோற்றத்தைவிட நிலையற்றது என்பதற்கு எங்கள் வார்த்தையை நீங்கள் ஏற்க வேண்டியதில்லை. அதன் சொந்த அடித்தளம் நாற்பது ஆண்டுகளாக மறுக்கப்பட்டு வருகிறது, சில நேரங்களில் அதற்கான வழக்கைக் கட்டமைத்த அதே மனிதர்களால்.

முழு இயந்திரமும், நினைவில் கொள்ளுங்கள், "உருவாக்கப்படும் பணம் சந்தைப் பங்கின் ஒரு செயற்பாடு." அதற்கான பெரிய அனுபவ ஆதாரம் PIMS ஆய்வு, அதன் 1975 அறிக்கை, 10%-க்குக் கீழே சந்தைப் பங்கு உள்ள வணிகங்கள் சராசரியாக 9% ROI-யையும், 40%-க்கு மேல் உள்ளவை சராசரியாக 30%-ஐயும் பெற்றன என்று தெரிவித்தது — அதன் தூய்மையான வடிவில் "பங்கு பலனளிக்கிறது" கண்டுபிடிப்பு. ஆனால் அதே கட்டுரையை இறுதிவரை படியுங்கள், அதன் சொந்த ஆசிரியர்களே தப்பிக்கும் வழியை வழங்குகிறார்கள்: "சந்தைப்பங்கு/லாபகரத்தன்மை உறவுக்கு எல்லாவற்றிலும் எளிமையான விளக்கம், பங்கும் ROI-யும் இரண்டும் ஒரு பொதுவான அடிப்படைக் காரணியை பிரதிபலிக்கின்றன என்பதுதான்: மேலாண்மையின் தரம்." வேறு வார்த்தைகளில், ஒருவேளை நல்ல மேலாண்மையே பங்கையும் லாபத்தையும் இரண்டையும் உற்பத்தி செய்கிறது, மேலும் பங்கு எதையும் ஏற்படுத்தவில்லை. பத்து ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு Jacobson மற்றும் Aaker PIMS-ன் சொந்தத் தரவை எடுத்து, தோராயமாக அதையே முடிவு செய்தனர்: பாராட்டப்பட்ட தொடர்பின் பெரும்பகுதி "போலியானது," சில மூன்றாவது காரணியின் கூட்டு விளைவு. ஒரு பசுவை நம்பகமான பசுவாக்கும் அடிப்படை, மிகச்சிறந்த நிலையில், ஒரு திறந்த கேள்வி.

பிறகு ஒவ்வொரு காலாண்டிற்கும் மேல்நோக்கியில் அமரும் அமைதியான பிரச்சினை உள்ளது: சந்தையை நீங்கள் எங்கு வரைகிறீர்கள் என்பதுதான் எல்லாவற்றையும் தீர்மானிக்கிறது. தொடர்புடைய சந்தைப் பங்கு என்பது உங்கள் பங்கை மிகப்பெரிய போட்டியாளரின் பங்கால் வகுத்தது — ஆனால் "எதன் பங்கு?" என்பது ஒரு தேர்வு, மேலும் நீங்கள் அதைச் செய்வதை அணி காட்டுவதில்லை. George Day-ன் 1977 விமர்சனம் இதை வெளிப்படையாகப் பெயரிட்டது. Mercedes-ன் சந்தையை "பயணிகள் வாகனங்கள்" என்று வரையுங்கள், அது ஒரு குறைந்த-பங்கு நாய்; "ஆடம்பர கார்கள்" என்று வரையுங்கள், அது ஒரு பணப்பசு. அதே வணிகம், எதிரெதிர் பரிந்துரை, மேலும் மாறியது ஒரே ஒரு விஷயம்தான் — அறையில் யாரும் பாதுகாக்க வேண்டியதில்லாத ஒரு வரையறை. PIMS முறையியலே கூட, தன் சந்தைகள் பொது தரவில் தெரிவிக்கப்பட்ட "தொழில்களைவிட... மிகக் குறுகிய அடிப்படையில் வரையறுக்கப்பட்டன" என்று அமைதியாக ஒப்புக்கொண்டது — அதாவது எண்கள் எல்லையுடன் நகர்கின்றன.

மேலும் அணியைப் பயன்படுத்துவது சிறந்த முடிவுகளை உருவாக்கியதா என்பதை ஆராய்ச்சியாளர்கள் உண்மையில் சோதித்தபோது, அது இல்லை. ஆறு நாடுகளில் ஐந்து ஆண்டுகளாக நடத்தப்பட்ட ஒரு கட்டுப்படுத்தப்பட்ட சோதனையில், வளர்ச்சி-பங்கு அணி கொடுக்கப்பட்ட மேலாளர்கள், அது இல்லாமல் வேலை செய்தவர்களைவிட குறைவாக லாபகரமான முதலீட்டை குறிப்பிடத்தக்க அளவில் அடிக்கடி தேர்ந்தெடுத்தனர் என்று Armstrong மற்றும் Brodie கண்டறிந்தனர். கருவி உதவத் தவறியது மட்டுமல்ல; அது மக்களை மோசமான தேர்வை நோக்கி தீவிரமாக இழுத்தது.

BCG கூட கூற்றுகளை கவனமாக பின்வாங்கிவிட்டது. அதன் சொந்த 2014 பின்னோக்கு அணி இன்னும் முக்கியமானது என்று வலியுறுத்துகிறது, ஆனால் சுமை தாங்கும் பகுதியை ஒப்புக்கொள்கிறது: சந்தைப் பங்கு "இனி செயல்திறனின் வலுவான முன்னறிவிப்பாளர் அல்ல," மேலும் கிடைமட்ட அச்சு முழுவதுமாக மாற்றப்பட வேண்டியிருக்கலாம். கருவியைக் கட்டமைத்த நிறுவனம், இப்போது அதன் முக்கிய அச்சு, அது அளக்கக் கட்டமைக்கப்பட்ட விஷயத்தை இனி அளப்பதில்லை என்று கூறுகிறது. மேலும் மிகக் கூர்மையான ஒப்புதல் பல ஆண்டுகளுக்கு முன்பே BCG-க்கு உள்ளிருந்து வந்தது. பின்னர் நிறுவனத்தின் CEO ஆன Alan Zakon, "ஒரு நாயை நிர்வகிக்கும் வழி அதைப் பட்டினி போடுவது அல்ல, ஆனால் அதை LBO செய்வது" என்பது அவர்களுக்கு ஒருபோதும் புலப்படவில்லை என்று ஒப்புக்கொண்டார் — அணி கற்பித்த மூடு-அதை என்ற உள்ளுணர்வு, அவர்கள் உணர்ந்ததைவிட அடிக்கடி, தவறானதாக இருந்தது, மேலும் குறைந்த-பங்கு வணிகம் கொல்லப்படுவதற்குப் பதிலாக வாங்கி ஆதரிக்கத் தகுந்ததாக இருந்தது.

Schlitz, மற்றும் கறத்தல் உண்மையில் எப்படி இருக்கிறது

இங்கே அனைவரும் எட்டிப்பிடிக்கும் எச்சரிக்கைக் கதை Schlitz, மேலும் அதை நேர்மையாகச் சொல்வது மதிப்பானது — அது உண்மையில் ஒரு BCG கதை அல்ல என்ற பகுதி உட்பட.

நூற்றாண்டின் நடுவில் Schlitz அமெரிக்காவின் முதல்-நம்பர் பீர். 1970-கள் முழுவதும், விளிம்பைத் துரத்தி, நிறுவனம் மறு உருவாக்கம் செய்தது: மால்ட் செய்யப்பட்ட பார்லிக்குப் பதிலாக சோள சிரப், மலிவான ஹாப் மாத்திரைகள், காய்ச்சும் நேரத்தை தோராயமாக மூன்றில் ஒரு பங்கு குறைத்த ஒரு விரைவுபடுத்தப்பட்ட நொதித்தல். ஒரு விரிதாளில் இது சிறந்த பண மேலாண்மை போலத் தோன்றியது — அதே பிராண்ட், குறைந்த செலவு, கொழுத்த விளிம்பு. ஒரு பாடநூல் பசு, திறமையாகக் கறக்கப்பட்டது. குடிப்பவர்கள் கவனித்தனர். தரம் சரிந்தது, ஒரு தவறாகச் செய்யப்பட்ட 1976 தொகுதி ஒரு கோடி பாட்டில்கள் அளவை கிட்டத்தட்ட ரகசியமாகத் திரும்பப் பெற வற்புறுத்தியது, மேலும் நாட்டை வழிநடத்திய ஒரு பிராண்ட், 1982-ல் விற்கப்படுவதற்கு முன் அதன் மதிப்பில் 90%-க்கு மேல் இழந்தது.

Schlitz-ல் யாரும் ஒரு BCG வரைபடத்தைப் பிடித்திருக்கவில்லை; இது சாதாரண விளிம்பு பொறியியல், போர்ட்ஃபோலியோ கோட்பாடு அல்ல. அதனால்தான் இது பயனுள்ளது. "ஒரு பசுவைக் கறத்தல்" என்பது வெள்ளைப் பலகையில் தங்கியிருக்கும் ஒரு உருவகம் அல்ல. உண்மையான உலகில் அது, நியாயமானதாகத் தோன்றும் ஒவ்வொரு முடிவாக, வணிகத்தை நல்லதாக்கிய முதலீட்டை அகற்றுவதைக் குறிக்கிறது, மேலும் ஒரு பசுவுக்கும் ஒரு சடலத்திற்கும் இடையிலான வேறுபாடு, அணிக்கு எந்தப் பெட்டியும் இல்லாத விஷயமாக இருக்கிறது. Schlitz-க்குப் பணம் தீர்ந்துபோகவில்லை. பணம் எதற்குப் பதிலாக நின்றுகொண்டிருந்ததோ அந்த விஷயம் தீர்ந்துபோனது.

பயன்படுத்தப்படாமல் அதைப் பயன்படுத்துதல்

அணி பயனற்றது அல்ல. பணம் எங்கு பிறக்கிறது, எங்கு நுகரப்படுகிறது என்பதற்கான ஒரு நல்ல முதல்-கட்ட வரைபடம் இது, அதை அறிவது மதிப்பானது. வரைபடத்தையே முடிவாக நடத்துவதிலிருந்து தோல்விகள் வருகின்றன. எனவே:

• ஒவ்வொரு பெட்டிக்கும் கீழே, மனிதர்களைப் பெயரிடுங்கள். "பசு" அல்லது "செல்லப்பிராணி"-யை ஏற்பதற்கு முன், அது யாருடைய அணி என்பதையும், முத்திரை நிலைத்தால் குறிப்பாக யார் வெளியேறுவார்கள் என்பதையும் எழுதுங்கள். பதில் பெட்டியைப் பற்றி நீங்கள் உணரும் விதத்தை மாற்றினால், பெட்டி உண்மையான முடிவை மறைத்துக்கொண்டிருந்தது.
• நட்சத்திரத்திற்கு உண்மையில் எது பற்றாக்குறை என்று கேளுங்கள். அது பணமாக இருந்தால், மூலதனச் சந்தைகள் அதைத் தீர்க்க முடியும், அதைச் செய்ய ஒரு பசுவைப் பட்டினி போட உங்களுக்குத் தேவையில்லை. அது திறமை, கவனம், அல்லது திறனாக இருந்தால் — வழக்கமாக அதுவே — பணத்தை நகர்த்துவது எதையும் சாதிக்காது, மேலும் பசுவிலிருந்து பணத்தை நகர்த்துவது நீங்கள் கடன் வாங்க விரும்பும் அதே திறனையே உங்களுக்கு இழக்கச் செய்யும்.
• சந்தையை மூன்று வழிகளில் வரையுங்கள். ஒவ்வொரு பிரிவையும் அதன் சந்தையின் குறுகிய, நடுத்தர, மற்றும் பரந்த வரையறையின் கீழ் வரையுங்கள். ஒரு பிரிவு அறைகளை மாற்றினால், நீங்கள் அதன் நிலையைக் கண்டுபிடிக்கவில்லை — யாரும் பாதுகாக்காத ஒரு தேர்வை பதில் எவ்வளவு சார்ந்திருக்கிறது என்பதைக் கண்டுபிடித்திருக்கிறீர்கள். இது Ansoff அணி-யை நேர்மையாக வைத்திருக்கும் அதே ஒழுக்கம்தான்: "புதியது" மற்றும் "தலைவர்" இரண்டும் நீங்கள் வரைந்த ஒரு எல்லையைப் பற்றிய கூற்றுகள்.
• ஒரே மூச்சில் கறவும் பட்டினி போடவும் செய்யாதீர்கள். ஒரு வணிகம் பணத்தை உருவாக்குகிறது என்று முடிவு செய்வது, அதற்கு எந்த முதலீடும் தகுதியில்லை என்று முடிவு செய்வதற்குச் சமமல்ல. முதலாவது ஒரு அவதானிப்பு; இரண்டாவது ஒரு தேர்வு, மேலும் அது வழக்கமாக ஒரு தலைவரை ஒரு முன்னாள் தலைவராக மாற்றுவதுதான்.
• "செல்லப்பிராணி"-யை ஒரு தீர்ப்பாக அல்ல, ஒரு கேள்வியாக நடத்துங்கள். மூடு-அதை என்ற உள்ளுணர்வு சரியாக இருந்ததைவிட அடிக்கடி தவறாக இருந்தது என்று Henderson-ன் சொந்த நிறுவனமே இப்போது சந்தேகிக்கிறது. ஒரு குறைந்த-வளர்ச்சி, குறைந்த-பங்கு வணிகம் ஒரு நீடித்த முக்கிய இடமாக, பின்னர் உங்களுக்குத் தேவைப்படும் ஒரு திறனாக, அல்லது வைத்திருக்கத் தகுந்த ஒரு அணியாக இருக்கலாம் — இவற்றில் எதையும் பெட்டியால் காண முடியாது.

உங்களையே கேளுங்கள்

• உங்கள் கடைசி போர்ட்ஃபோலியோ முடிவில், பிரிவுகளுக்கு இடையே உண்மையில் என்ன நகர்ந்தது — பணமா, அல்லது ஒரு வணிகத்தை வளர்க்கும் மனிதர்களும் திறன்களுமா? எது பற்றிப் பேச கட்டமைப்பு உங்களை அனுமதித்தது?
• உங்கள் தெளிவான "பணப்பசு"-வைப் பெயரிடுங்கள். அதன் இரண்டு சிறந்த நபர்கள் இந்தக் காலாண்டில் வெளியேறினால், அது இரண்டு ஆண்டுகளில் இன்னும் ஒரு பசுவாக இருக்குமா — அல்லது "பசு" என்பது எப்போதும் நீங்கள் அமைதியாக குறைவாக முதலீடு செய்துவந்த குறிப்பிட்ட மனிதர்களைப் பற்றிய ஒரு கூற்றாக இருந்ததா?
• உங்கள் வேகமாக வளரும் வணிகத்திற்கு உண்மையில் பணம் பற்றாக்குறையா, அல்லது திறன் பற்றாக்குறையா? நாளை அதற்கு அதிக பணம் அளித்தால், அது வேகமாக வளருமா — நேர்மையாக?
• ஒரு வணிகப் பிரிவின் சந்தையை நீங்கள் நம்பத்தகுந்தவாறு எவ்வளவு குறுகியதாகவும், எவ்வளவு பரந்ததாகவும் வரைய முடியுமோ அவ்வாறு வரையுங்கள். அது எத்தனை அறைகளின் வழியாக நகர்கிறது? நீங்கள் பயன்படுத்திவரும் எல்லையை யார் தீர்மானித்தார்கள்?
• நீங்கள் எதை ஒரு "நாய்" என்று முத்திரையிட்டிருக்கிறீர்கள் — அங்கே வேலை செய்யும் மனிதர்களின் முகங்களுக்கு எதிரே அதைச் சொல்ல வேண்டியிருந்தால், நீங்கள் இன்னும் அதை அப்படியே அழைப்பீர்களா?

சாராம்சம்

வளர்ச்சி-பங்கு அணி என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் பகுதிகளுக்கு இடையே பணத்தை நகர்த்துவதற்கான ஒரு இயந்திரம். அதன் ஆழமான குறை அது மிகவும் எளிமையானது என்பதல்ல; அது தவறான வளத்தைப் பற்றி நம்பிக்கையுடன் இருக்கிறது என்பதுதான். பணம் பரிமாற்றத்தக்கது, மேலும் வைத்திருக்கத் தகுந்த எந்த வணிகத்திற்கும் வெளியுலகம் வழங்க மிகவும் தயாராக இருக்கும் உள்ளீடு அது. ஒரு வணிகம் வளருமா என்பதை உண்மையில் தீர்மானிக்கும் உள்ளீடுகள் — திறன், மனிதர்கள், கடினமான காரியத்தை எப்படிச் செய்வது என்ற குவிந்த அறிவு — பெட்டிகளுக்கு இடையே நகராதவை, எந்த அச்சிலும் தோன்றாதவை, மேலும் "கறக்கப்படுவதை" தாங்கிப்பிழைக்காதவை.

எனவே நான்கு பெட்டிகள் ஒரு போர்ட்ஃபோலியோ முடிவை வெளிப்படையாக உணரச் செய்யும்போது, நீங்கள் உண்மையில் எதை நகர்த்த முன்மொழிகிறீர்கள் என்று நிறுத்திக் கேட்கும் தருணம் அதுதான். அது வெறும் பணம் மட்டுமே என்றால், நீங்கள் எப்படியும் பதிலளிக்கக்கூடிய ஒரு கேள்விக்கு அணி பதிலளித்திருக்கிறது. கூட்டத்திற்குத் தகுந்த கேள்வி வரைபடத்தால் தாங்க முடியாதது: ஒவ்வொரு பெட்டிக்குள்ளும் உள்ள அமைப்பு நீங்கள் இப்போது அதற்கு ஒதுக்கிய காரியத்தைச் செய்ய முடியுமா — மேலும் நீங்கள் எடுக்கவிருக்கும் முடிவு அந்தத் திறனைக் கட்டமைக்குமா அல்லது அமைதியாகச் செலவழிக்குமா என்பதுதான்.