BCG म्याट्रिक्स — तपाईं नगद सार्न सक्नुहुन्छ, कम्पनी होइन

पोर्टफोलियो समीक्षाको बेला कोठामा एक किसिमको विशेष शान्ति छाउँछ। कसैले व्यवसाय इकाइहरूलाई चार-बाकसे ग्रिडमा राखेको हुन्छ — छेउमा वृद्धि, तल बजार हिस्सा — र अब त्यो चित्रले नै बहस गरिरहेको हुन्छ। यो इकाई एउटा नगद गाई (cash cow) हो: यसलाई दुहुनुस्। त्यो एउटा तारा (star) हो: यसलाई पोस्नुस्। कुनामा रहेको यो सानो कुरा एउटा कुकुर (dog) हो: यसलाई बन्द गर्नुस्। निर्णयहरू निर्णयजस्ता कम, बरु कुनै आरेख जोरजोरले पढेजस्ता लाग्छन्।

त्यो शान्ति नै संकेत हो। कम्पनीले साँच्चै व्यवसाय बढाउन सक्छ कि सक्दैन भन्ने प्रश्न भर्खरै चुपचाप नगद कहाँ छ भन्ने प्रश्नमा बदलिएको हुन्छ, र सम्पूर्ण समस्यामा नगद त्यो एउटै इनपुट हो जुन कहिल्यै कठिन भाग थिएन।

जुन पोर्टफोलियो समीक्षा कठोरतापूर्ण लाग्थ्यो

केही समयअघि हामी एउटा मझौला समूहसँग बस्यौं जसले म्याट्रिक्सले भनेजस्तो सबै गरेको थियो। तीन डिभिजन, सफासँग प्लट गरिएका। परिपक्व डिभिजन — साँच्चै राम्रो व्यवसाय, बजार नेता, नगद बगाइरहेको — लाई गाई तोकियो। योजना थियो यसको बजेट स्थिर राख्ने र बचत छिटो बढिरहेको त्यो डिभिजनतर्फ पठाउने जसलाई पैसा चाहिन्थ्यो। पाठ्यपुस्तकजस्तै। गाई दुहुनुस्, तारालाई पोस्नुस्।

अठार महिनापछि गाई सङ्कटमा थियो, र कसैले यसलाई खोक्रो बनाएर होइन। स्थिर बजेटको अर्थ थियो चुपचाप पातलो भइसकेको एउटा टोलीमा नयाँ नियुक्ति नहुनु। दुई सर्वोत्कृष्ट मानिसले, कोठा सही पढ्दै, देखे कि वृद्धि, बढुवा, र रोचक समस्याहरू सबै अर्को डिभिजनमा सरेका छन्, र तिनीहरू पनि त्यहीँसँगै सरे। एक वर्षभित्रै "गाई" ले ती विशिष्ट मानिसहरू गुमायो जसले यसलाई नेता बनाएका थिए — र नेता भनेको तपाईं जे हुनुहुन्छ त्यो हो, तपाईं बसेको बाकस होइन। अर्कोतर्फ, तारासँग उपयोगी ढंगले पचाउन सक्नेभन्दा बढी नगद थियो र पनि बढिरहेको थिएन, किनकि पैसा कहिल्यै त्यसको अभाव थिएन।

म्याट्रिक्सले तिनीहरूलाई नगदसँग के गर्ने भनेर ठ्याक्कै बताएको थियो। जुन कुरा वास्तवमा सरेको थियो, त्यसबारे यसले केही भनेन।

Henderson ले वास्तवमा के बनाए

Boston Consulting Group का संस्थापक Bruce Henderson ले ग्रोथ-शेयर म्याट्रिक्स १९७० मा "The Product Portfolio" नामक एउटा छोटो BCG आन्तरिक निबन्धमा प्रकाशित गरे। (यो जान्न लायक छ कि यो कहिल्यै Harvard Business Review को लेख थिएन, जसरी प्रायः वर्णन गरिन्छ — यो त BCG ले आफ्नै सोच बेचिरहेको थियो।) यो विचार त्यस बेलाका लागि साँच्चै शक्तिशाली थियो, र यसमुनिको इन्जिन निबन्धको एउटै वाक्य हो: "मार्जिन र उत्पन्न नगद बजार हिस्साको कार्य हो। उच्च मार्जिन र उच्च बजार हिस्सा सँगै जान्छन्। यो सामान्य अवलोकनको कुरा हो, अनुभव-वक्र (experience curve) प्रभावले व्याख्या गरिएको।"

अनुभव-वक्र BCG को अघिल्लो ठूलो विचार थियो: यो अवलोकन कि प्रति-एकाइ लागत पूर्वानुमेय मात्रामा घट्छ (Henderson को मूल केसमा, सञ्चित उत्पादन दोब्बर हुँदा हरेक पटक करिब २५%), त्यसैले जसले सबभन्दा बढी उत्पादन गरेको छ — प्रायः जससँग सबभन्दा ठूलो हिस्सा छ — उसको लागत सबभन्दा कम र नगद प्रवाह सबभन्दा मोटो हुन्छ। यसलाई बजार वृद्धिसँग तुलना गर्नुस्, जसले नगद खपत गर्छ, र तपाईंलाई चार बाकस मिल्छ: उच्च-हिस्सा, न्यून-वृद्धिका व्यवसायले नगद बगाउँछन्; उच्च-वृद्धिका व्यवसायले त्यसलाई खान्छन्।

त्यहाँबाट सम्पूर्ण मोडेल नगद-मार्गनिर्देशन गर्ने यन्त्र हो। Henderson कै शब्दमा: "पोर्टफोलियो संरचना नगद प्रवाहहरूबीचको सन्तुलनको कार्य हो।" सन्तुलित कम्पनीसँग ताराहरू, "त्यो भविष्यको वृद्धिका लागि रकम आपूर्ति गर्ने" नगद गाईहरू, र "थपिएको रकमले ताराहरूमा बदलिनुपर्ने" प्रश्नचिह्न (question mark) हरू हुन्छन्। तपाईं परिपक्व नेताहरूबाट बचत लिनुहुन्छ र त्यसलाई वृद्धिका व्यवसायहरूमा खर्च गर्नुहुन्छ। यही नै सम्पूर्ण नुस्खा हो।

मूल कुराका बारेमा दुई कुरा ठ्याक्कै सही बुझ्न लायक छ, किनकि लोकप्रिय संस्करणले दुवैलाई गलत बनायो। पहिलो, Henderson ले कहिल्यै "दुहुनु (milk)" लेखेनन्। उनले लेखे कि नगद गाईको बचत "गाईमा पुनःलगानी गर्नु आवश्यक छैन, र गर्नुहुँदैन।" दोस्रो, उनले कहिल्यै "कुकुर (dog)" लेखेनन्। न्यून-हिस्सा, न्यून-वृद्धिको बाकसका लागि उनको शब्द थियो "pets (पाल्तु)" — "उत्पादन अनिवार्य रूपमा बेकम्मा हुन्छ, बिक्री-अवसानबाहेक।" सबैले सम्झने त्यो गुर्राउने "dog (कुकुर)" पछिको व्याख्या हो, र "pet" बाट "dog" मा भएको यो कठोरीकरण एउटा सानो संकेत हो कि पशु रूपकहरूले तलको विश्लेषणले कहिल्यै अनुमति नदिएको भन्दा बढी काम मानिसका दिमागमा गरिरहेका थिए।

ढाँचा: गलत अभाव

हरेक रणनीति उपकरणले तपाईंलाई के निर्णय गर्ने भन्छ। तीमध्ये लगभग कुनैले पनि तपाईंको संस्थाले त्यो गर्न सक्छ कि सक्दैन भन्दैन। BCG म्याट्रिक्ससँग त्यो अन्धबिन्दुको एउटा निकै विशिष्ट संस्करण छ, र एकपटक देखेपछि तपाईं यसलाई नदेखिने बनाउन सक्नुहुन्न:

गलत अभाव — म्याट्रिक्सले नगद भागबन्डा गर्छ, त्यो एउटै इनपुट जुन साँचो तारा जहाँबाट पनि उठाउन सक्छ, र क्षमताका बारेमा मौन रहन्छ, त्यो इनपुट जसले वास्तवमा व्यवसाय बढाउँछ र गाईबाट यात्रा गर्न सक्दैन।

म्याट्रिक्सले जे सार्छ त्यसबाट सुरु गरौं। यसले नगद सार्छ — गाईबाट बाहिर, तारामा भित्र। र नगद कम्पनीसँग भएको सबभन्दा विनिमेय (fungible) स्रोत हो। साथै, कुनै साँच्चै राम्रो व्यवसायका लागि यो सबभन्दा कम दुर्लभ पनि हो, किनकि बाहिरी संसार यसलाई आपूर्ति गर्ने मानिसहरूले भरिएको छ। यो कुनै अनुमान होइन। यो Michael Porter ले १९८७ मा गरेको तर्क हो, जसले ठ्याक्कै यही "अभिभावकले इकाइहरूबीच पुँजी बाँड्छ" भन्ने तर्कलाई भत्काए: "बढ्दो रूपमा राम्ररी विकसित पुँजी बजारहरूको सामु... केवल पुँजी योगदान गर्नु धेरै योगदान होइन। सुदृढ रणनीति सजिलैसँग वित्तपोषण गर्न सकिन्छ।" साँचो तारालाई गाईबाट खुवाउनु पर्दैन; यसले आफ्नै गुणमा पैसा उठाउन सक्छ। (Porter ले कर्पोरेट पोर्टफोलियो रणनीतिमाथि प्रहार गरिरहेका थिए, सीधै २×२ मा होइन, तर उनले भत्काएको आधार ठ्याक्कै त्यही हो जसमा म्याट्रिक्स चल्छ, र यो उनको Five Forces कार्यमुनिको अन्तर्दृष्टिलाई प्रतिध्वनित गर्छ: लाभ संरचनाबाट आउँछ, तपाईंको खजानाको आकारबाट होइन।)

अब अर्को पक्ष समाउनुस्। प्रश्नचिह्नलाई तारामा बदल्ने, वा गाईलाई नेता राख्ने कुरा वास्तवमा पैसा होइन। त्यो क्षमता हो — ती विशिष्ट मानिसहरू, सञ्चित ज्ञान, व्यवस्थापकीय ध्यान, त्यो संस्कृति जसलाई कठिन काम कसरी गर्ने थाहा छ। र क्षमता विनिमेयको ठिक विपरीत हो। तपाईं गाईको नगद रातारात तारामा जोड्न सक्नुहुन्छ। तर तपाईं यसको संस्था तारामा जोड्न सक्नुहुन्न। गाईलाई नेता बनाउने टोली तपाईं पुनःनियोजन गर्न सक्ने कुनै बैंक ब्यालेन्समा विघटित हुँदैन। जब म्याट्रिक्सले भन्छ "यहाँबाट बचत लिनुस् र त्यहाँ खर्च गर्नुस्," यो त्यो एउटा कुरा सारिरहेको हुन्छ जुन स्वतन्त्र रूपमा सर्छ र ती कुराहरूबारे पूरै मौन बस्छ जो सर्दैनन्, जुन नै परिणाम निर्णय गर्ने कुराहरू हुन्।

त्यसैले उपकरणले प्रचुर स्रोतलाई अनुकूल बनाउँछ र दुर्लभ स्रोतबारे मौन रहन्छ। यसैकारण एउटा पोर्टफोलियो कागजमा सुन्दर सन्तुलित देखिन सक्छ जबकि भवनभित्र चुपचाप कथा हराउँदै जान्छ।

हरेक बाकस मानिसहरूले भरिएको कोठा हो

यहाँ त्यो भाग छ जुन आरेखले सबभन्दा पूर्ण रूपमा लुकाउँछ। एउटा "नगद गाई" नगद प्रवाह होइन। यो कामका लागि आउने केही सय मानिस हो। "प्रश्नचिह्न," "तारा," र "पाल्तु" सम्पत्ति-वर्ग होइनन्; तिनीहरू टोलीहरू हुन्, नामसहित।

र लेबलहरू तल यात्रा गर्छन्। "यो गाई दुहुनुस्" माथि स्प्रेडसिट निर्देश हो र तल एउटा भोगिएको यथार्थ: नयाँ नियुक्ति छैन, नयाँ उपकरण छैन, समाधान गर्न लायक नयाँ समस्या छैन, र एउटा स्पष्ट संकेत कि भविष्य अन्तै कतै भइरहेको छ। मानिसहरू त्यो संकेत पढ्न निकै सिपालु हुन्छन्। सबभन्दा बलिया — जससँग विकल्प छन् — पहिले जान्छन्, र तिनै ठ्याक्कै ती हुन् जसबाट "नेता" बनेको थियो। त्यसैले लेबलले व्यवसायको वर्णन गर्दैन। यसले यसलाई बदल्छ। कुनै डिभिजनलाई गाई भन्नुस् र बजेट अङ्कबाहेक सबै कुराबाट भोकाउनुस्, अनि तपाईंले समयक्रममा बाकसले पूर्वानुमान गरेको गिरावट नै निर्माण गरिसक्नुहुनेछ।

यो Henderson को निबन्धमा छैन, र इमानदारीपूर्वक भन्दा यो साँच्चिकै शैक्षिक साहित्यमा पनि छैन — यो एउटा ढाँचा हो जुन तपाईं बाकसभित्रका मानिसहरूसँग टेबलपारि बसेर सिक्नुहुन्छ। तर यो कुनै पुरानो र राम्ररी स्थापित कुरामा टेकेको छ: कुनै समूहलाई न्यून-सम्भावना भनेर लेबल गर्नुस् र त्यसैअनुसार व्यवहार गर्नुस्, अनि व्यवहार लेबल भेट्न झुक्छ। समाजशास्त्रीहरूले त्यसलाई स्वतःपूर्ण भविष्यवाणी (self-fulfilling prophecy) भन्दै आएका छन् जबदेखि Robert Merton ले यसलाई १९४८ मा नामकरण गरे। ग्रोथ-शेयर म्याट्रिक्स तिनीहरू उत्पादन गर्ने असामान्य रूपमा दक्ष यन्त्र हो, किनकि यसले व्यवस्थापकहरूलाई एउटा चार्ट थमाउँछ जसले मानिसहरूको समूहबाट विश्वास फिर्ता लिनुलाई अनुशासित पुँजी भागबन्डाजस्तो देखाउँछ। यो त्यही खाडल हो जुन माथि गरिएको निर्णय र त्यसलाई पूरा गर्नुपर्ने क्षमताबीच हुन्छ, जुन हामीले Decision Drift मा वर्णन गरेका थियौं — तर यहाँ उपकरणले सक्रिय रूपमा त्यो खाडललाई कठोरताको भेषमा लुकाउँछ।

आफ्नै निर्माताहरूले छोडेका चर्केहरू

मोडेल देखिनेभन्दा कमजोर छ भन्ने कुरा तपाईंले हाम्रो शब्दमा विश्वास गर्नुपर्दैन। यसको आफ्नै जगमा चालीस वर्षदेखि विवाद भइरहेको छ, कहिलेकाहीँ यसका पक्षमा तर्क बनाउने तिनै मानिसहरूद्वारा।

सम्झनुस्, सम्पूर्ण इन्जिन "उत्पन्न नगद बजार हिस्साको कार्य हो" भन्ने हो। त्यसका लागि महान् अनुभवजन्य आधार PIMS अध्ययन थियो, जसको १९७५ को प्रतिवेदनले भन्यो कि १०% भन्दा कम बजार हिस्सा भएका व्यवसायहरूको औसत करिब ९% ROI थियो जबकि ४०% भन्दा माथिकाहरूको औसत करिब ३०% थियो — "हिस्साले कमाउँछ" भन्ने निष्कर्ष यसको शुद्धतम रूपमा। तर त्यही पत्र अन्तसम्म पढ्नुस् र यसकै आफ्नै लेखकहरूले निस्कने बाटो दिन्छन्: "बजार-हिस्सा/नाफा सम्बन्धको सबभन्दा सरल व्याख्या यो हो कि हिस्सा र ROI दुवैले एउटै अन्तर्निहित कारक प्रतिबिम्बित गर्छन्: व्यवस्थापनको गुणस्तर।" अर्को शब्दमा, सायद राम्रो व्यवस्थापनले हिस्सा र नाफा दुवै उत्पादन गर्छ, र हिस्साले केही पनि कारण गरिरहेको छैन। दस वर्षपछि Jacobson र Aaker ले PIMS कै तथ्याङ्क लिएर लगभग त्यही निष्कर्ष निकाले: प्रशंसित सम्बन्धको धेरैजसो "मिथ्या (spurious)" हो, कुनै तेस्रो कारकको संयुक्त परिणाम। गाईलाई भरपर्दो गाई बनाउने आधार, बढीमा, एउटा खुला प्रश्न हो।

अनि त्यो शान्त समस्या छ जो हरेक चतुर्भुजको माथिपट्टि बस्छ: तपाईंले बजार कहाँ कोर्नुहुन्छ त्यसैले सबै कुरा निर्णय गर्छ। सापेक्ष बजार हिस्सा तपाईंको हिस्सालाई सबभन्दा ठूलो प्रतिद्वन्द्वीको हिस्साले भाग गरेको हो — तर "केको हिस्सा?" एउटा छनोट हो, र म्याट्रिक्सले तपाईंलाई त्यो गर्दै गरेको देखाउँदैन। George Day को १९७७ को आलोचनाले यसलाई स्पष्टसँग नामकरण गर्‍यो। Mercedes को बजारलाई "यात्रु सवारी" भनेर कोर्नुस् र यो न्यून-हिस्साको कुकुर हो; "विलासी कार" भनेर कोर्नुस् र यो नगद गाई हो। उही व्यवसाय, विपरीत नुस्खा, र बदलिएको एउटै कुरा भनेको एउटा परिभाषा थियो जसलाई कोठाको कसैले पनि बचाउनु पर्दैनथ्यो। PIMS को कार्यविधिले पनि चुपचाप स्वीकार गर्‍यो कि यसका बजारहरू "सार्वजनिक तथ्याङ्कमा प्रतिवेदन गरिएका उद्योगहरूभन्दा... धेरै साँघुरो शब्दहरूमा परिभाषित" थिए — अर्थात्, अङ्कहरू सीमासँगै सर्छन्।

र जब अनुसन्धानकर्ताहरूले म्याट्रिक्स प्रयोग गर्दा राम्रो निर्णय आउँछ कि आउँदैन भनेर वास्तवमा परीक्षण गरे, त्यसो भएन। छ देशमा पाँच वर्षभरि चलाइएको एउटा नियन्त्रित प्रयोगमा, Armstrong र Brodie ले पाए कि ग्रोथ-शेयर म्याट्रिक्स थमाइएका व्यवस्थापकहरूले यसविनाका व्यवस्थापकहरूभन्दा कम नाफादायक लगानी उल्लेखनीय रूपमा बढी पटक छाने। उपकरण मद्दत गर्न मात्र असफल भएन; यसले सक्रिय रूपमा मानिसहरूलाई नराम्रो निर्णयतर्फ तान्यो।

BCG ले पनि दाबीहरू सावधानीपूर्वक पछाडि हटाएको छ। यसको आफ्नै २०१४ को पूर्वावलोकनले म्याट्रिक्स अझै पनि महत्त्वपूर्ण छ भन्ने जोड दिन्छ, तर भारबहन गर्ने भाग स्वीकार गर्छ: बजार हिस्सा "अब कार्यसम्पादनको बलियो पूर्वानुमानकर्ता रहेन," र क्षैतिज अक्ष पूरै बदल्नुपर्ने हुन सक्छ। उपकरण बनाउने कम्पनीले अब भन्छ कि यसको मुख्य अक्षले त्यो कुरा नाप्न सक्दैन जुन नाप्न यो बनाइएको थियो। र सबभन्दा तीक्ष्ण स्वीकारोक्ति वर्षौं अघि BCG भित्रैबाट आयो। पछि कम्पनीका CEO बनेका Alan Zakon ले स्वीकारे कि तिनीहरूलाई कहिल्यै यो झल्को आएन कि "कुकुरलाई व्यवस्थापन गर्ने तरिका यसलाई भोकाउनु होइन, यसलाई LBO गर्नु थियो" — कि म्याट्रिक्सले सिकाएको बन्द-गर्ने प्रतिवर्त तिनीहरूले महसुस गरेभन्दा प्रायः गलत थियो, र न्यून-हिस्साको व्यवसाय मार्नुभन्दा किन्न र समर्थन गर्न लायक थियो।

Schlitz, र दुहुनु वास्तवमा कस्तो देखिन्छ

यहाँ सबैले समाउने चेतावनीको कथा Schlitz हो, र यो इमानदारीपूर्वक भन्न लायक छ — त्यो भाग सहित जहाँ यो वास्तवमा BCG को कथा होइन।

शताब्दीको मध्यमा Schlitz अमेरिकाको नम्बर-एक बियर थियो। १९७० को दशकभरि, मार्जिनको खोजीमा, कम्पनीले सूत्र बदल्यो: माल्टेड जौको सट्टामा कर्न सिरप, सस्ता हप्स पेलेट, र एउटा त्वरित किण्वन जसले शराब बनाउने समय लगभग एक-तिहाइले घटायो। स्प्रेडसिटमा यो उत्कृष्ट नगद व्यवस्थापनजस्तो देखियो — उही ब्रान्ड, कम लागत, मोटो मार्जिन। पाठ्यपुस्तकको गाई, दक्ष रूपमा दुहिएको। पिउनेहरूले याद गरे। गुणस्तर भासियो, १९७६ को एउटा बिग्रिएको ब्याचले करिब एक करोड बोतलको लगभग गोप्य फिर्ती (recall) बाध्य पार्‍यो, र देशलाई नेतृत्व गरेको ब्रान्डले १९८२ मा बिक्री हुनुअघि आफ्नो ९०% भन्दा बढी मूल्य गुमायो।

Schlitz मा कसैले BCG चार्ट समातेको थिएन; यो साधारण मार्जिन इन्जिनियरिङ थियो, पोर्टफोलियो सिद्धान्त होइन। यसैकारण यो उपयोगी छ। "गाई दुहुनु" व्हाइटबोर्डमा रहने रूपक होइन। वास्तविक संसारमा यसको अर्थ हो, एक पटकमा एउटा उचित-देखिने निर्णयद्वारा, त्यो लगानी हटाउनु जसले व्यवसायलाई राम्रो बनाएको थियो, र गाई र लासबीचको भिन्नता त्यो कुरा हो जसका लागि म्याट्रिक्ससँग कुनै बाकस छैन। Schlitz को नगद सकिएको थिएन। जुन कुराको प्रतिनिधित्व नगदले गरिरहेको थियो, त्यो सकियो।

प्रयोग गर्नु, प्रयोग नभई

म्याट्रिक्स बेकम्मा होइन। नगद कहाँ जन्मिन्छ र कहाँ खपत हुन्छ भन्ने यो एउटा राम्रो पहिलो-चरणको नक्सा हो, र त्यो जान्न लायक छ। असफलता नक्सालाई निर्णय ठान्नाबाट आउँछ। त्यसैले:

• हरेक बाकसमुनि, मानिसहरूको नाम लेख्नुस्। तपाईंले "गाई" वा "पाल्तु" स्वीकार गर्नुअघि, यो कसको टोली हो र लेबल टाँसियो भने विशेष रूपमा को छोडेर जान्छ भन्ने लेख्नुस्। यदि जवाफले तपाईंलाई बाकसबारे कस्तो महसुस हुन्छ त्यो बदल्छ भने, बाकसले वास्तविक निर्णय लुकाइरहेको थियो।
• ताराको वास्तवमा केको अभाव छ भनी सोध्नुस्। यदि यो नगद हो भने, पुँजी बजारले त्यो समाधान गर्न सक्छ र तपाईंले गाई भोकाउनु पर्दैन। यदि यो प्रतिभा, ध्यान, वा क्षमता हो — प्रायः त्यही हुन्छ — भने पैसा सार्नाले केही हासिल हुँदैन, र गाईबाट पैसा सार्नाले तपाईंलाई त्यही क्षमताको मूल्य तिराउँछ जुन तपाईं सापटी लिन चाहनुहुन्थ्यो।
• बजार तीन तरिकाले कोर्नुस्। हरेक इकाइलाई यसको बजारको साँघुरो, मझौला, र फराकिलो परिभाषामुनि प्लट गर्नुस्। यदि कुनै इकाइले चतुर्भुज बदल्छ भने, तपाईंले यसको स्थिति भेट्टाउनुभएको छैन — तपाईंले भेट्टाउनुभएको छ कि जवाफ कसैले नबचाएको छनोटमा कति निर्भर छ। यही अनुशासनले Ansoff Matrix लाई इमानदार राख्छ: "नयाँ" र "नेता" दुवै तपाईंले कोरेको सीमाका दाबीहरू हुन्।
• कहिल्यै एउटै सासमा दुहुनु र भोकाउनु नगर्नुस्। कुनै व्यवसायले नगद उत्पादन गर्छ भन्ने निर्णय गर्नु र यसले कुनै लगानी पाउन योग्य छैन भन्ने निर्णय गर्नु एउटै होइन। पहिलो एउटा अवलोकन हो; दोस्रो एउटा छनोट हो, र प्रायः त्यही हो जसले नेतालाई पूर्व-नेता बनाउँछ।
• "पाल्तु" लाई फैसला होइन, प्रश्न ठान्नुस्। Henderson कै आफ्नै कम्पनीले अब शंका गर्छ कि बन्द-गर्ने प्रतिवर्त सही थियोभन्दा प्रायः गलत थियो। न्यून-वृद्धि, न्यून-हिस्साको व्यवसाय एउटा टिकाउ आला (niche), पछि चाहिने एउटा क्षमता, वा राख्न लायक एउटा टोली हुन सक्छ — जसमध्ये कुनै पनि बाकसले देख्न सक्दैन।

आफैंलाई सोध्नुस्

• तपाईंको पछिल्लो पोर्टफोलियो निर्णयमा, इकाइहरूबीच वास्तवमा के सर्‍यो — नगद, कि व्यवसाय बढाउने मानिस र क्षमताहरू? ढाँचाले तपाईंलाई कुनबारे कुरा गर्न दियो?
• आफ्नो सबभन्दा स्पष्ट "नगद गाई" को नाम लिनुस्। यदि यसका दुई सर्वोत्कृष्ट मानिस यसै त्रैमासमा छोडे भने, दुई वर्षमा यो अझै गाई हुन्थ्यो — कि "गाई" सधैं तपाईंले चुपचाप कम-लगानी गर्दै आउनुभएका विशिष्ट मानिसहरूबारेको कथन थियो?
• तपाईंको सबभन्दा छिटो बढिरहेको व्यवसायमा वास्तवमा पैसाको अभाव छ, कि क्षमताको? यदि तपाईंले भोलि यसलाई थप नगद खुवाउनुभयो भने, यो छिटो बढ्थ्यो — इमानदारीपूर्वक?
• एउटा व्यवसाय इकाइको बजारलाई तपाईंले सम्भव भएसम्म साँघुरो र फराकिलो कोर्नुस्। यो कति चतुर्भुजबाट सर्छ? तपाईंले प्रयोग गर्दै आउनुभएको सीमा कसले निर्णय गर्‍यो?
• तपाईंले केलाई "कुकुर" भनेर लेबल गर्नुभएको छ — र त्यहाँ काम गर्ने मानिसहरूको अनुहारसामु भन्नुपर्दा पनि के तपाईं त्यसलाई अझै त्यही भन्नुहुन्थ्यो?

निष्कर्ष

ग्रोथ-शेयर म्याट्रिक्स कम्पनीका भागहरूबीच नगद सार्ने यन्त्र हो। यसको गहिरो त्रुटि यो होइन कि यो अति सरल छ; यो हो कि यो गलत स्रोतबारे आत्मविश्वासी छ। नगद विनिमेय छ, र राख्न लायक कुनै पनि व्यवसायका लागि यो त्यो इनपुट हो जुन बाहिरी संसार सबभन्दा बढी आपूर्ति गर्न इच्छुक हुन्छ। व्यवसाय बढ्छ कि बढ्दैन भनी वास्तवमा निर्णय गर्ने इनपुटहरू — क्षमता, मानिसहरू, कठिन काम कसरी गर्ने भन्ने सञ्चित ज्ञान — ती हुन् जो बाकसहरूबीच सर्दैनन्, कुनै पनि अक्षमा देखिँदैनन्, र "दुहिएर" बाँच्दैनन्।

त्यसैले जब चार बाकसले पोर्टफोलियो निर्णयलाई स्पष्ट देखाउँछन्, त्यही क्षण रोकेर सोध्ने बेला हो कि तपाईं वास्तवमा के सार्ने प्रस्ताव गर्दै हुनुहुन्छ। यदि यो केवल पैसा हो भने, म्याट्रिक्सले तपाईंले जसरी पनि जवाफ दिन सक्ने प्रश्नको जवाफ दिइसकेको छ। बैठकयोग्य प्रश्न त्यो हो जुन आरेखले समाउन सक्दैन: हरेक बाकसभित्रको संस्थाले तपाईंले भर्खरै तोकिदिनुभएको काम गर्न सक्छ कि सक्दैन — र तपाईंले गर्न लागेको निर्णयले त्यो क्षमता निर्माण गर्नेछ कि चुपचाप खर्च गर्नेछ।