BCG 矩阵——你能挪动的是现金，而非公司本身

在一场业务组合评审中，会议室里会弥漫起一种特别的平静。有人把各个业务单元标绘在四格图上——纵轴是增长，横轴是市场份额——然后这幅图自己就开始替人争论了。这个单元是奶牛（Cash Cow）：挤它的奶。那个是明星（Star）：喂它。角落里那个小东西是狗（Dog）：把它收掉。这些决策与其说像决策，不如说更像在照着一张图念出声来。

那种平静正是破绽所在。一个关于公司究竟能不能把一门生意做大的问题，悄悄地被换成了一个关于现金在哪里的问题，而现金恰恰是整个难题里唯一从来就不是难点的那项投入。

那场感觉像是在讲章法的组合评审

不久前我们和一家中型集团坐在一起，他们把矩阵要求的一切都做到了。三个事业部，标绘得干干净净。那个成熟的事业部——一门实打实的好生意，市场领导者，源源不断地产生现金——被指定为奶牛。计划是把它的预算冻结在原地，把盈余分流给一个亟需资金、快速成长的事业部。教科书式的操作。挤奶牛的奶，喂养明星。

十八个月后，这头奶牛陷入了困境，而且并不是因为有谁掏空了它。预算冻结意味着一支早已悄悄被拉得过薄的团队招不进新人。那两位最优秀的员工，正确地读懂了会议室里的信号，看到成长、晋升和有意思的难题全都转移到了另一个事业部，于是他们也随之而去。不到一年，这头"奶牛"就失去了那几个曾让它成为领导者的具体的人——而领导者是你所"是"的一种状态，不是你所坐进去的一个格子。与此同时，那个明星业务手里的现金多到用不完，却依然没有增长，因为它从来就不缺钱。

矩阵精确地告诉了他们该拿现金去做什么。可对于那个真正在移动的东西，它却只字未提。

Henderson 到底造出了什么

Bruce Henderson，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的创始人，于 1970 年在 BCG 一篇名为《The Product Portfolio》（产品组合）的内部短文中发表了增长-份额矩阵。（值得知道的是，它从来就不是一篇《Harvard Business Review》文章，尽管人们常常这么说——它是 BCG 在推销自己的思想。）这个想法在它所处的年代确实很有力，而支撑它的引擎，就是那篇短文里的一句话："利润率和产生的现金是市场份额的函数。高利润率与高市场份额相伴而生。这是一个常见的观察结论，可由经验曲线效应来解释。"

经验曲线是 BCG 更早的一个大想法：即观察到单位成本会以一个可预测的幅度下降（在 Henderson 最初的案例里，累计产量每翻一番，成本就下降约 25%），因此谁生产得最多——通常就是谁的份额最大——谁的成本就最低，现金流就最丰厚。把这一点与消耗现金的市场增长叠加起来，你就得到了那四个格子：高份额、低增长的业务源源产出现金；高增长的业务则吞噬现金。

从那里开始，整个模型就是一台现金调度机器。Henderson 本人的话是：**"组合的构成是各项现金流之间平衡的函数。"**平衡的公司拥有明星业务、"为未来增长供应资金的"奶牛，以及"用增补的资金转化为明星的"问号（Question Mark）业务。你从成熟的领导者那里取出盈余，把它花在增长型业务上。这就是全部的处方。

关于原文有两点值得完全弄准确，因为流行版本把这两点都搞错了。第一，Henderson 从没写过"挤奶（milk）"。他写的是，奶牛的盈余"不必、也不应该被再投资"到奶牛身上。第二，他从没写过"狗（dog）"。他给那个低份额、低增长格子起的词是**"宠物（pet）"**——"这个产品本质上一文不值，除非清算变现。"人人记得的那条龇牙咧嘴的"狗"，是后来的一种引申说法，而从"pet"到"dog"这一软化，正是一个小小的破绽：这些动物比喻在人们脑子里所起的作用，远远超过了它们底下那套分析所能授权的程度。

框架：错误的稀缺

每一件战略工具都会告诉你该做什么决定。它们几乎没有一件会告诉你，你的组织到底能不能做到。BCG 矩阵有一种非常具体的盲点，而一旦你看见它，就再也无法视而不见：

错误的稀缺——矩阵配给的是现金，是真正的明星业务在任何地方都能筹到的那一项投入，而它对能力——那项真正让生意成长、却无法从奶牛那里转移过来的投入——却保持沉默。

先看矩阵所移动的东西。它移动的是现金——从奶牛流出，流入明星。而现金是一家公司拥有的最可替代（可流通）的资源。对任何一门实打实的好生意而言，它也是最不稀缺的，因为外面的世界里满是愿意提供它的人。这不是凭直觉的猜测。这正是 Michael Porter 在 1987 年提出的论点，他精确地拆解了这套"母公司在各单元之间分配资本"的逻辑：**"在资本市场日益发达的今天……单纯地贡献资本并没有贡献多少。一个稳健的战略可以轻而易举地获得资金。"**一个真正的明星业务不需要靠奶牛来喂养；它可以凭自身的本事去筹钱。（Porter 攻击的是企业层面的组合战略，而非直接针对这个 2×2 矩阵，但他所摧毁的那个前提，恰恰正是这个矩阵赖以运转的前提，而它也呼应了他五力模型工作底下的洞见：优势来自结构，而非来自你金库的大小。）

现在把另一面握住。真正能把一个问号变成明星、或让一头奶牛保持领导地位的，不是钱。而是能力——那些具体的人、积累的知识、管理层的注意力，以及那种知道如何把难事做成的文化。而能力恰恰是可替代性的反面。**你可以在一夜之间把奶牛的现金接线到一个明星业务里。你却无法把它的组织接线过去。**让奶牛成为领导者的那支团队，并不会分解成一笔可供你重新调配的银行余额。当矩阵说"把这里的盈余取出来花到那里去"时，它移动的是那唯一可以自由流动的东西，却对那些不会流动、而恰恰决定结局的东西保持死一般的沉默。

于是这件工具优化的是充裕的资源，对稀缺的那一项却保持沉默。这就是为什么一个业务组合可以在纸面上看起来平衡得极其漂亮，却在办公楼里悄悄地迷失了方向。

每一个格子都是一屋子人

这里是那张图掩盖得最彻底的部分。一头"奶牛"并不是一股现金流。它是几百个每天来上班的人。"问号""明星"和"宠物"并不是资产类别；它们是团队，是有名有姓的人。

而这些标签会向下传导。"挤这头奶牛的奶"在顶层是一条电子表格指令，在底层则是一段活生生的现实：招不进新人、添不了新工具、没有值得去解决的新难题，还有一个清晰的信号——未来正在别处发生。人们非常善于读懂这个信号。最强的那些——那些有选择余地的人——最先离开，而他们恰恰正是那个"领导者"赖以构成的人。于是这个标签并不是在描述这门生意。它在改变这门生意。把一个事业部称作奶牛，除了预算数字之外让它一切都得不到补给，那么假以时日，你就会亲手制造出那个格子所预言的衰落。

这一点不在 Henderson 的短文里，说实话，它也基本不在学术文献里——它是一种你隔着桌子与格子里的人打交道才学到的规律。但它建立在某种古老而确凿的东西之上：把一群人贴上低潜力的标签并据此对待他们，行为便会弯折过去迎合那个标签。自从 Robert Merton 在 1948 年为它命名以来，社会学家一直把这称为自我实现的预言。增长-份额矩阵是一台异常高效的、生产这类预言的机器，因为它递给管理者一张图表，让"从一群人身上撤回信任"看起来像是有章法的资本配置。这正是我们在决策漂移中所描述的、那种顶层做出的决策与必须去执行它的能力之间的同一道裂缝——只不过在这里，这件工具还主动把这道裂缝伪装成了章法。

造它的人自己留下的裂缝

你不必轻信我们的话，相信这个模型比它看上去更为脆弱。它自己的根基已经被争论了四十年，有时还是被那些当初为它建立论据的人所争论。

记住，整台引擎就是"产生的现金是市场份额的函数"。为这一点提供的最重要的实证支柱是 PIMS 研究，其 1975 年的报告称，市场份额低于 10% 的业务平均投资回报率约为 9%，而份额高于 40% 的业务平均约为 30%——这是"份额有回报"这一发现最纯粹的形式。但把同一篇论文读到最后，它自己的作者却给出了一个逃生舱口："对市场份额/盈利能力关系最简单的解释是：份额和投资回报率都反映了一个共同的底层因素——管理的质量。"换句话说，或许是优秀的管理同时造就了份额和利润，而份额本身并没有引起任何东西。十年之后，Jacobson 和 Aaker 拿 PIMS 自己的数据得出了大致相同的结论：那个备受推崇的关联，大半是"虚假的"，是某个第三因素共同作用的结果。让奶牛成为一头可靠奶牛的那个前提，充其量只是一个悬而未决的问题。

接着还有一个更隐蔽的问题，它盘踞在每个象限的上游：**你把市场画在哪里，决定了一切。**相对市场份额是你的份额除以最大对手的份额——但"份额是什么之中的份额？"却是一个选择，而矩阵不会让你看见自己在做这个选择。George Day 在 1977 年的批评把这一点讲得明明白白。把 Mercedes 的市场画成"乘用车"，它就是一条低份额的狗；把它画成"豪华车"，它就是一头奶牛。同一门生意，相反的处方，而唯一改变的东西不过是一个在场没有一个人需要为之辩护的定义。就连 PIMS 的方法论也悄悄承认，它所定义的市场"……比公开数据里所报告的行业窄得多"——这也就是说，数字会随着边界而移动。

而当研究者真正去检验使用矩阵是否会带来更好的决策时，答案是并不会。在一项横跨六个国家、历时五年的对照实验中，Armstrong 和 Brodie 发现，拿到增长-份额矩阵的管理者选择较不盈利的投资市场的频率，明显高于那些没有它的人。这件工具不仅没能帮上忙；它还主动把人往更糟的决定那边拽。

就连 BCG 也已经小心翼翼地收回了那些主张。它自己 2014 年的回顾坚称这个矩阵仍然重要，却让步承认了那根承重的部分：市场份额"已不再是业绩的有力预测因子"，横轴或许需要整个替换掉。造出这件工具的公司如今说，它的主轴已不再衡量它当初被设计用来衡量的东西。而最尖锐的让步早在多年前就来自 BCG 内部。Alan Zakon，后来的公司 CEO，承认他们从没想到"管理一条狗的办法不是把它饿死，而是把它做杠杆收购（LBO）"——也就是说，矩阵所教的那种收掉业务的本能反应，其错误的频率比他们所意识到的要高得多，而那门低份额的生意，值得去收购、去支持，而不是杀掉。

Schlitz，以及"挤奶"真正的样子

在这里人人都会拿来当作警示的故事，就是 Schlitz，而它值得如实讲述——包括它其实并不是一个 BCG 故事的那一部分。

上世纪中叶，Schlitz 是全美排名第一的啤酒。整个 1970 年代，为了追逐利润率，公司改了配方：用玉米糖浆代替麦芽大麦，用更便宜的啤酒花颗粒，还用一种加速发酵把酿造时间缩短了大约三分之一。在电子表格上，这看起来像是极其出色的现金管理——同一个品牌，更低的成本，更肥的利润率。一头教科书式的奶牛，被高效地挤着奶。喝酒的人察觉到了。品质暴跌，1976 年一批出问题的酒迫使公司近乎秘密地召回了约一千万瓶，而这个曾领跑全国的品牌，在 1982 年被出售之前，损失了超过 90% 的价值。

Schlitz 没有一个人手里拿着 BCG 的图表；这是普通的利润率工程，不是什么组合理论。这恰恰正是它有用的地方。"挤奶牛的奶"不是一个会老老实实待在白板上的比喻。在现实世界里，它意味着一个看起来合情合理的决定接着一个，把那让这门生意变好的投资一点点抽走，而奶牛与死尸之间的区别，恰恰就是矩阵里没有格子可装的那些东西。Schlitz 并没有耗尽现金。它耗尽的是现金所代表的那个东西。

用它，而不被它用

矩阵并非一无是处。它是一张不错的初步地图，标出现金在哪里诞生、又在哪里被消耗，而这是值得知道的。失败来自把地图当成决策本身。所以：

• **在每个格子底下，把人的名字写出来。**在你接受"奶牛"或"宠物"这个标签之前，写下这是谁的团队，以及如果标签贴牢了，具体是谁会离开。如果答案改变了你对这个格子的感觉，那么这个格子一直在藏着真正的决策。
• 问问明星业务真正缺的是什么。如果缺的是现金，资本市场能解决这个问题，你不必为此去饿死一头奶牛。如果缺的是人才、注意力或能力——通常正是如此——那么挪钱什么也成就不了，而把钱从奶牛那里挪走，还会让你付出代价，失去你本想借用的那份能力。
• **把市场画三种不同的样子。**用一个窄的、一个中等的、一个宽的市场定义分别标绘每个单元。如果一个单元换了象限，你找到的并不是它的位置——你找到的是答案在多大程度上取决于一个没人为之辩护的选择。这正是让安索夫矩阵保持诚实的同一种纪律："新"和"领导者"都是关于一条你自己画出的边界的主张。
• **绝不要在一口气里既挤奶又饿它。**判定一门生意会产生现金，与判定它不配得到任何投资，是两回事。前者是一个观察；后者是一个选择，而且通常正是那个把领导者变成前领导者的选择。
• **把"宠物"当作一个问题，而不是一个判决。**Henderson 自己的公司如今怀疑，那种收掉业务的本能反应，错的时候比对的时候要多。一门低增长、低份额的生意，可能是一个持久的利基、一项你日后会用到的能力，或是一支值得留住的团队——而这些格子一个都看不见。

问问自己

• 在你上一次的组合决策里，真正在各单元之间移动的是什么——是现金，还是那些让生意成长的人和能力？框架允许你谈论的，又是哪一个？
• 说出你最明确的那头"奶牛"。如果它两个最优秀的人在这个季度离开了，两年后它还会是一头奶牛吗——还是说，"奶牛"一直只是一句关于某些具体的人的陈述，而你一直在悄悄地对他们投资不足？
• 你增长最快的那门生意，究竟是缺钱，还是缺能力？如果明天你给它喂更多现金，它会增长得更快吗——说实话？
• 把某一个业务单元的市场，尽你合理所能地画得最窄，再画得最宽。它会穿过多少个象限？是谁决定了你一直在用的那条边界？
• 你把什么东西贴上了"狗"的标签——如果你必须当着在那里工作的人的面把这话说出来，你还会那样叫它吗？

要点

增长-份额矩阵是一台在公司各部分之间移动现金的机器。它深层的缺陷不在于它太简单；而在于它对错误的那种资源满怀自信。现金是可替代的，而对任何一门值得保留的生意来说，它是外部世界最愿意供应的那项投入。真正决定一门生意能否成长的那些投入——能力、人、关于如何把难事做成的积累知识——恰恰是那些不会在格子之间移动、不会出现在任何一条轴上、也熬不过被"挤奶"的东西。

所以，当那四个格子让一项组合决策显得理所当然时，那正是该停下来问一问的时刻：你真正打算移动的到底是什么。如果只是钱，那么矩阵回答的是一个你本来就能回答的问题。值得开这场会去谈的，是那张图容不下的问题：每个格子里的组织，能不能做成你刚刚指派给它的那件事——以及你即将做出的这个决定，是会建立起那份能力，还是会悄悄地把它花掉。