Ang BCG Matrix — Mailipat Mo ang Pera, Hindi ang Kumpanya

May isang natatanging katahimikang bumababa sa isang silid tuwing may pagsusuri ng portfolio. May naglagay na ng mga yunit ng negosyo sa apat-na-kahong grid — paglago pataas sa gilid, bahagi sa merkado patawid sa ibaba — at ngayon ang larawan na ang nangangatuwiran. Ang yunit na ito ay isang cash cow (gatasang baka): gatasan ito. Ang isang iyon ay isang star (bituin): pakainin ito. Ang maliit na bagay na iyon sa sulok ay isang dog (aso): isara na ito. Ang mga desisyon ay parang hindi na desisyon kundi parang malakas na pagbabasa ng isang diyagram.

Ang katahimikang iyon ang palatandaan. Ang isang tanong tungkol sa kung talagang kaya ng kumpanyang palaguin ang isang negosyo ay tahimik na napalitan ng tanong kung saan naroon ang pera, at ang pera ang tanging input sa buong problemang hindi kailanman ang mahirap na bahagi.

Ang pagsusuri ng portfolio na parang mahigpit

Umupo kami kasama ng isang katamtamang laking grupo noong nakaraan na ginawa ang lahat ng hinihingi ng matrix. Tatlong dibisyon, malinis na naiplot. Ang matanda na — isang tunay na magandang negosyo, pinuno sa merkado, umaapaw sa pera — ang itinalagang baka. Ang plano ay panatilihing patag ang badyet nito at iruta ang labis papunta sa isang mabilis na lumalagong dibisyong nangangailangan ng pera. Ayon sa aklat. Gatasan ang baka, pakainin ang bituin.

Labingwalong buwan ang lumipas at ang baka ay nasa gipit, at hindi dahil may nagwasak dito. Ang patag na badyet ay nangahulugang walang bagong tauhan sa isang kopon na tahimik nang naipit nang manipis. Ang dalawang pinakamahusay na tao, tamang nabasa ang sitwasyon, ay nakita na ang paglago at ang mga promosyon at ang mga kawili-wiling problema ay lumipat lahat sa kabilang dibisyon, at lumipat sila kasabay nito. Sa loob ng isang taon, nawala sa "baka" ang mga tiyak na taong gumawa dito na pinuno — at ang pagiging pinuno ay isang bagay na ikaw, hindi isang kahong iyong inuupuan. Samantala, ang bituin ay may pera nang higit pa sa kayang gamitin nito nang kapaki-pakinabang ngunit hindi pa rin lumalago, dahil ang pera ang hindi kailanman kinakapos nito.

Sinabi ng matrix sa kanila nang eksakto kung ano ang gagawin sa pera. Wala itong sinabi tungkol sa bagay na talagang gumalaw.

Ang tunay na itinayo ni Henderson

Inilathala ni Bruce Henderson, ang tagapagtatag ng Boston Consulting Group, ang growth-share matrix noong 1970, sa isang maikling sanaysay ng BCG na pinamagatang "The Product Portfolio." (Mabuting malaman na ito ay hindi kailanman naging isang artikulo sa Harvard Business Review, gaya ng madalas na inilalarawan — ito ay ang BCG na nagbebenta ng sarili nitong pag-iisip.) Ang ideya ay tunay na makapangyarihan para sa panahon nito, at ang makina sa ilalim nito ay isang pangungusap mula sa sanaysay: "Ang mga margin at ang perang nalilikha ay isang tungkulin ng bahagi sa merkado. Ang mataas na margin at mataas na bahagi sa merkado ay magkasama. Ito ay bagay na karaniwang naoobserbahan, ipinaliwanag ng epekto ng experience curve."

Ang experience curve ang naunang malaking ideya ng BCG: ang obserbasyon na ang gastos kada yunit ay bumababa sa mahuhulaang halaga (sa orihinal na kaso ni Henderson, humigit-kumulang 25% sa tuwing dumodoble ang naipong produksiyon), kaya kung sino ang pinakamaraming nakagawa — karaniwang kung sino ang may pinakamalaking bahagi — ang may pinakamababang gastos at pinakamatabang daloy ng pera. Isalansan iyon laban sa paglago ng merkado, na umuubos ng pera, at makukuha mo ang apat na kahon: ang mataas-na-bahagi, mababang-paglagong negosyo ay umaapaw sa pera; ang mataas-na-paglagong negosyo ay kumakain nito.

Mula roon ang buong modelo ay isang makinang nagruruta ng pera. Sa sariling salita ni Henderson: "Ang komposisyon ng portfolio ay isang tungkulin ng balanse sa pagitan ng mga daloy ng pera." Ang balanseng kumpanya ay may mga bituin, mga cash cow "na naglalaan ng pondo para sa paglago sa hinaharap," at mga question mark (tandang pananong) "na dapat gawing bituin sa tulong ng karagdagang pondo." Kukunin mo ang labis mula sa mga matandang pinuno at gagastusin mo ito sa mga negosyong lumalago. Iyon ang buong reseta.

May dalawang bagay tungkol sa orihinal na mahalagang maituwid nang eksakto, dahil parehong namali ang popular na bersyon. Una, hindi kailanman sinulat ni Henderson ang "gatasan." Isinulat niyang ang labis ng isang cash cow ay "hindi kailangan, at hindi dapat, muling ipuhunan" sa baka. Pangalawa, hindi niya kailanman sinulat ang "dog." Ang salita niya para sa mababang-bahagi, mababang-paglagong kahon ay "pets" (mga alaga) — "ang produkto ay talagang walang halaga, maliban sa pagpuksa." Ang nangangalit na "dog" na natatandaan ng lahat ay isang bandang huling pagbibigay-kahulugan, at ang pagbabago mula "pet" tungong "dog" ay isang maliit na palatandaan na ang mga metapora ng hayop ay mas maraming ginagawa sa isip ng mga tao kaysa pinahintulutan ng pagsusuri sa ilalim nito.

Ang balangkas: ang maling kakapusan

Bawat kasangkapan sa estratehiya ay nagsasabi sa iyo kung ano ang ipapasya. Halos wala sa kanila ang nagsasabi kung kaya ito ng iyong organisasyon. Ang BCG matrix ay may napakatiyak na bersyon ng bulag na batong iyon, at kapag nakita mo na ito ay hindi mo na maaaring hindi makita:

Ang maling kakapusan — rinarasyon ng matrix ang pera, ang tanging input na kayang kunin ng isang tunay na bituin kahit saan, at tahimik tungkol sa kakayahan, ang input na talagang nagpapalago ng negosyo at hindi naililipat mula sa baka.

Simulan sa kung ano ang inililipat ng matrix. Inililipat nito ang pera — palabas mula sa baka, papasok sa bituin. At ang pera ang pinakanapapalitang yaman na taglay ng isang kumpanya. Ito rin, para sa anumang tunay na magandang negosyo, ang pinakahindi kinakapos, dahil ang labas na mundo ay puno ng mga taong maglalaan nito. Hindi ito kutob. Ito ang argumentong ginawa ni Michael Porter noong 1987, na ginigiba nang eksakto ang lohikang "inilalaan ng magulang ang kapital sa pagitan ng mga yunit": "Sa harap ng lalong maayos na binuong mga merkado ng kapital... ang basta paglalaan ng kapital ay hindi malaking ambag. Ang isang matino na estratehiya ay madaling mapopondohan." Ang isang tunay na bituin ay hindi kailangang pakainin mula sa isang baka; kaya nitong kumuha ng pera batay sa sariling merito. (Inaatake ni Porter ang estratehiya ng portfolio ng korporasyon, hindi ang mismong 2×2, ngunit ang saligang giniba niya ay eksaktong iyong pinapatakbo ng matrix, at umaalingawngaw ito sa kabatirang nasa ilalim ng kanyang Five Forces na gawa: ang bentahe ay nagmumula sa istruktura, hindi sa laki ng iyong ingatang-yaman.)

Ngayon hawakan ang kabilang panig. Ang talagang bumabago ng isang question mark tungong bituin, o nagpapanatili sa isang baka na pinuno, ay hindi pera. Ito ay kakayahan — ang mga tiyak na tao, ang naipong kaalaman, ang atensiyon ng pamamahala, ang kulturang marunong gawin ang mahirap na bagay. At ang kakayahan ang kabaligtaran ng napapalitan. Kaya mong iruta ang pera ng isang baka tungo sa isang bituin sa isang gabi. Hindi mo maiiruta ang organisasyon nito tungo roon. Ang koponan na gumagawa sa baka na pinuno ay hindi nabubuwag tungong isang balanse sa bangko na maaari mong iruta muli. Kapag sinabi ng matrix na "kunin ang labis dito at gastusin doon," inililipat nito ang isang bagay na malayang gumagalaw at nananatiling patay na tahimik tungkol sa mga bagay na hindi, na siyang mga bagay na nagpapasya sa kalalabasan.

Kaya inoo-optimize ng kasangkapan ang saganang yaman at nananatiling tahimik tungkol sa kinakapos. Iyan ang dahilan kung bakit ang isang portfolio ay maaaring magmukhang maganda ang balanse sa papel habang tahimik na nawawala ang kuwento sa loob ng gusali.

Bawat kahon ay isang silid na puno ng tao

Narito ang bahaging pinakalubos na itinatago ng diyagram. Ang isang "cash cow" ay hindi isang daloy ng pera. Ito ay ilang daang tao na pumapasok sa trabaho. Ang "question mark," "star," at "pet" ay hindi mga uri ng ari-arian; sila ay mga koponan, na may mga pangalan.

At ang mga label ay bumababa. Ang "gatasan ang bakang ito" ay isang tagubilin sa spreadsheet sa itaas at isang nararanasang realidad sa ibaba: walang bagong tauhan, walang bagong kasangkapan, walang bagong problemang sulit lutasin, at isang malinaw na hudyat na ang hinaharap ay nangyayari sa ibang lugar. Napakahusay ng mga tao sa pagbasa ng hudyat na iyon. Ang pinakamalalakas — ang mga may pagpipilian — ang unang aalis, at sila mismo ang mga taong bumuo sa "pinuno." Kaya ang label ay hindi naglalarawan ng negosyo. Binabago nito ito. Tawagin mong baka ang isang dibisyon at gutumin ito ng lahat maliban sa numero ng badyet nito, at sa paglipas ng panahon ay malilikha mo ang pagbabang hinulaan ng kahon.

Wala ito sa sanaysay ni Henderson, at sa totoo lang wala rin ito sa akademikong panitikan — ito ay isang pattern na natututuhan mo sa pag-upo sa harap ng mga taong nasa loob ng mga kahon. Ngunit nakabatay ito sa isang bagay na luma at matatag na naitatag: labelan ang isang grupo bilang mababang-potensyal at tratuhin sila alinsunod dito, at ang pag-uugali ay yuyuko para tumugma sa label. Tinawag na ito ng mga sosyologong isang self-fulfilling prophecy mula nang pinangalanan ito ni Robert Merton noong 1948. Ang growth-share matrix ay isang hindi karaniwang mabisang makina para lumikha ng mga ito, dahil nagbibigay ito sa mga tagapamahala ng isang tsart na nagpapamukhang disiplinadong paglalaan ng kapital ang pag-alis ng paniniwala mula sa isang grupo ng tao. Ito ang parehong puwang sa pagitan ng isang desisyong ginawa sa itaas at ang kakayahang kailangang magsagawa nito na inilarawan namin sa Decision Drift — maliban na dito ang kasangkapan ay aktibong nagbabalatkayo sa puwang bilang pagiging mahigpit.

Ang mga bitak na iniwan ng sarili nitong mga tagalikha

Hindi mo kailangang paniwalaan ang aming salita na ang modelo ay mas marupok kaysa hitsura nito. Ang sarili nitong pundasyon ay tinutulan sa loob ng apatnapung taon, kung minsan ng mismong mga taong bumuo ng argumento para dito.

Ang buong makina, tandaan, ay "ang perang nalilikha ay isang tungkulin ng bahagi sa merkado." Ang malaking empirikal na haligi para diyan ay ang pag-aaral na PIMS, na ang 1975 na sulatin ay nag-ulat na ang mga negosyong may bahagi sa merkado na mababa sa 10% ay nag-average ng humigit-kumulang 9% na ROI habang ang mga higit sa 40% ay nag-average ng humigit-kumulang 30% — ang natuklasang "ang bahagi ay nagbabayad" sa pinakadalisay nitong anyo. Ngunit basahin ang parehong papel hanggang dulo at ang sarili nitong mga may-akda ay nag-aalok ng butas na labasan: "ang pinakasimple sa lahat ng paliwanag para sa relasyong bahagi-sa-merkado/kita ay na ang bahagi at ROI ay parehong sumasalamin sa isang karaniwang saligang salik: ang kalidad ng pamamahala." Sa madaling salita, marahil ang mahusay na pamamahala ang lumilikha ng bahagi at ng kita, at ang bahagi ay hindi nagdudulot ng anuman. Makalipas ang sampung taon, kinuha nina Jacobson at Aaker ang sariling datos ng PIMS at humigit-kumulang gayon ang kanilang naging konklusyon: karamihan sa ipinagdiriwang na ugnayan ay "huwad," ang magkasanib na kalalabasan ng isang ikatlong salik. Ang saligang gumagawa sa isang baka na maaasahang baka ay, sa pinakamabuti, isang bukas na tanong.

At may mas tahimik na problema na nasa itaas ng bawat kwadrante: kung saan mo iguguhit ang merkado ang nagpapasya ng lahat. Ang relatibong bahagi sa merkado ay ang iyong bahagi na hinati sa pinakamalaking karibal — ngunit ang "bahagi ng ano?" ay isang pagpili, at hindi ipinapakita ng matrix na ginagawa mo ito. Malinaw na pinangalanan ito ng punang 1977 ni George Day. Iguhit ang merkado ng Mercedes bilang "mga sasakyang pampasahero" at ito ay isang mababang-bahagi na dog; iguhit ito bilang "mga luxury na kotse" at ito ay isang cash cow. Parehong negosyo, magkasalungat na reseta, at ang tanging nagbago ay isang kahulugang walang sinumang nasa silid ang kinailangang ipagtanggol. Kahit ang metodolohiya ng PIMS ay tahimik na inamin na ang mga merkado nito ay "tinukoy... sa mas makikitid na termino kaysa sa mga industriya" na iniulat sa datos ng publiko — ibig sabihin ang mga numero ay gumagalaw kasabay ng hangganan.

At nang aktuwal na sinubok ng mga mananaliksik kung ang paggamit ng matrix ay lumilikha ng mas magagandang desisyon, hindi. Sa isang kontroladong eksperimento na isinagawa sa anim na bansa sa loob ng limang taon, natuklasan nina Armstrong at Brodie na ang mga tagapamahalang binigyan ng growth-share matrix ay pumili ng hindi gaanong kumikitang pamumuhunan nang higit na madalas kaysa sa mga nagtrabaho nang wala nito. Hindi lamang nabigo ang kasangkapang tumulong; aktibo nitong hinila ang mga tao tungo sa mas masamang desisyon.

Kahit ang BCG ay maingat nang binawi ang mga pahayag. Ang sariling 2014 na pagbabalik-tanaw nito ay iginigiit na mahalaga pa rin ang matrix, ngunit inaamin ang tumitindig na bahagi: ang bahagi sa merkado "ay hindi na malakas na tagahula ng pagganap," at ang pahalang na aksis ay maaaring kailanganing palitan nang buo. Ang kompanyang bumuo ng kasangkapan ngayon ay nagsasabing ang pangunahing aksis nito ay hindi na sumusukat sa bagay na ipinagawa dito. At ang pinakamatalas na pag-amin ay nagmula sa loob ng BCG mga taon bago pa. Si Alan Zakon, na nang bandang huli ay naging CEO ng kompanya, ay inamin na hindi kailanman sumagi sa isip nila na "ang paraan para pamahalaan ang isang dog ay hindi ang gutumin ito, kundi ang i-LBO ito" — na ang repleksong-isara-na na itinuro ng matrix ay, mas madalas kaysa sa kanilang naunawaan, ang maling isa, at ang mababang-bahaging negosyo ay sulit bilhin at suportahan sa halip na patayin.

Schlitz, at kung ano talaga ang hitsura ng paggatas

Ang kuwentong babala na kinukuha ng lahat dito ay ang Schlitz, at sulit itong isalaysay nang tapat — kasama ang bahaging hindi ito talaga isang kuwento ng BCG.

Sa kalagitnaan ng siglo, ang Schlitz ang bilang-unong serbesa sa Amerika. Sa buong 1970s, sa paghabol ng margin, binago ng kompanya ang pormula: corn syrup sa halip na malted barley, mas murang hop pellets, isang pinabilis na pagbuburo na nagbawas ng oras ng paggawa nang humigit-kumulang isang-katlo. Sa isang spreadsheet ay parang mahusay na pamamahala ng pera — parehong tatak, mas mababang gastos, mas matabang margin. Isang bakang ayon sa aklat, mahusay na ginatasan. Napansin ng mga umiinom. Bumagsak ang kalidad, isang binuwis na 1976 na batch ang nagpwersa ng halos-lihim na recall ng humigit-kumulang sampung milyong bote, at isang tatak na namuno sa bansa ay nawalan ng higit sa 90% ng halaga nito bago ipinagbili noong 1982.

Walang sinuman sa Schlitz ang may hawak na tsart ng BCG; ito ay karaniwang inhinyeriya ng margin, hindi doktrina ng portfolio. Iyan mismo ang dahilan kung bakit ito kapaki-pakinabang. Ang "paggatas ng baka" ay hindi isang metaporang nananatili sa whiteboard. Sa tunay na mundo ay nangangahulugan itong pag-aalis, isang makatwirang-hitsurang desisyon sa isang pagkakataon, ng puhunang gumawa sa negosyong maganda, at ang pagkakaiba sa pagitan ng isang baka at isang bangkay ay lumalabas na ang mga bagay na walang kahon ang matrix. Hindi naubusan ng pera ang Schlitz. Naubusan ito ng bagay na kinakatawan ng pera.

Paggamit dito nang hindi ka nagagamit

Ang matrix ay hindi walang silbi. Ito ay isang mahusay na unang-sulyap na mapa kung saan ipinapanganak ang pera at kung saan ito nauubos, at sulit iyong malaman. Ang mga pagkabigo ay nagmumula sa pagtrato sa mapa bilang ang desisyon. Kaya:

• Sa ilalim ng bawat kahon, pangalanan ang mga tao. Bago mo tanggapin ang "baka" o "alaga," isulat kung kaninong koponan ito at sino ang tiyak na aalis kung tumagal ang label. Kung binabago ng sagot kung ano ang pakiramdam mo sa kahon, itinatago ng kahon ang tunay na desisyon.
• Itanong kung ano talaga ang kinakapos ng bituin. Kung ito ay pera, kaya iyong lutasin ng mga merkado ng kapital at hindi mo kailangang gutumin ang isang baka para gawin ito. Kung ito ay talento, atensiyon, o kakayahan — karaniwan ay iyon — kung gayon ang paglilipat ng pera ay walang natatapos, at ang paglilipat ng pera palabas mula sa baka ay ginagastos ang mismong kakayahang gusto mong hiramin.
• Iguhit ang merkado sa tatlong paraan. Iplot ang bawat yunit sa ilalim ng makitid, katamtaman, at malawak na kahulugan ng merkado nito. Kung ang isang yunit ay nagpapalit ng kwadrante, hindi mo natagpuan ang posisyon nito — natagpuan mo kung gaano ang sagot ay nakasalalay sa isang pagpiling walang sinumang nagtanggol. Ito ang parehong disiplinang nagpapanatiling tapat sa Ansoff's Matrix: ang "bago" at "pinuno" ay parehong pag-angkin tungkol sa isang hangganang iyong iginuhit.
• Huwag kailanman gatasan at gutumin nang sabay. Ang pagpapasyang ang isang negosyo ay lumilikha ng pera ay hindi kapareho ng pagpapasyang hindi ito karapat-dapat sa pamumuhunan. Ang una ay isang obserbasyon; ang pangalawa ay isang pagpili, at karaniwan itong ang nagpapalit sa isang pinuno tungong dating pinuno.
• Tratuhin ang "alaga" bilang isang tanong, hindi isang hatol. Ang sariling kompanya ni Henderson ngayon ay naghihinala na ang repleksong-isara-na ay mali nang mas madalas kaysa tama. Ang isang mababang-paglago, mababang-bahaging negosyo ay maaaring isang matibay na niche, isang kakayahang kakailanganin mo sa bandang huli, o isang koponang sulit panatilihin — wala sa mga iyon ang nakikita ng kahon.

Tanungin ang sarili

• Sa iyong huling desisyon sa portfolio, ano talaga ang gumalaw sa pagitan ng mga yunit — pera, o ang mga tao at kakayahang nagpapalago ng negosyo? Alin sa mga iyon ang pinahintulutan kang pag-usapan ng balangkas?
• Pangalanan ang iyong pinakamalinaw na "cash cow." Kung ang dalawang pinakamahusay nitong tao ay umalis ngayong quarter, magiging baka pa rin ba ito sa loob ng dalawang taon — o ang "baka" ba ay palaging isang pahayag tungkol sa mga tiyak na taong tahimik mong hindi napupuhunanan nang sapat?
• Ang iyo bang pinakamabilis na lumalagong negosyo ay talagang kinakapos ng pera, o kinakapos ng kakayahan? Kung binigyan mo ito ng mas maraming pera bukas, mas mabilis ba itong lalago — nang tapat?
• Iguhit ang merkado ng isang yunit ng negosyo nang kasinkitid at kasinlawak na maaari mong gawin. Ilang kwadrante ang tinatawid nito? Sino ang nagpasya sa hangganang ginagamit mo?
• Ano ang nilabelan mong "dog" — at tatawagin mo pa rin ba itong ganoon kung kailangan mong sabihin ito sa mukha ng mga taong nagtatrabaho roon?

Ang aral

Ang growth-share matrix ay isang makina para sa paglilipat ng pera sa pagitan ng mga bahagi ng isang kumpanya. Ang malalim nitong depekto ay hindi na ito masyadong simple; ito ay ang tiwala nito sa maling yaman. Ang pera ay napapalitan, at para sa anumang negosyong sulit panatilihin ito ang input na pinakahandang ilaan ng labas na mundo. Ang mga input na talagang nagpapasya kung lalago ang isang negosyo — ang kakayahan, ang mga tao, ang naipong kaalaman kung paano gawin ang mahirap na bagay — ang mga hindi gumagalaw sa pagitan ng mga kahon, hindi lumilitaw sa alinmang aksis, at hindi nakaliligtas sa pagiging "ginatasan."

Kaya kapag ang apat na kahon ay nagpaparamdam na halata ang isang desisyon sa portfolio, iyon ang sandaling huminto at itanong kung ano talaga ang iyong iminumungkahing ilipat. Kung pera lamang ito, sinagot ng matrix ang isang tanong na kaya mo naman sanang sagutin. Ang tanong na sulit sa pulong ay ang isang hindi kayang hawakan ng diyagram: kung ang organisasyon sa loob ng bawat kahon ay kayang gawin ang bagay na iyong itinalaga rito — at kung ang desisyong malapit mong gawin ay bubuo ng kapasidad na iyon o tahimik itong gagastusin.