Die BCG-Matrix — Sie können das Geld verschieben, nicht das Unternehmen

Es gibt eine ganz bestimmte Ruhe, die sich während einer Portfolio-Überprüfung über einen Raum legt. Jemand hat die Geschäftseinheiten auf das Vier-Felder-Raster eingezeichnet — Wachstum an der Seite, Marktanteil entlang der Unterkante — und nun führt das Bild die Argumentation. Diese Einheit ist eine Cash Cow (Cash Cow): melken. Jene dort ist ein Star (Star): füttern. Dieses kleine Ding in der Ecke ist ein Dog (Dog): abwickeln. Die Entscheidungen fühlen sich weniger wie Entscheidungen an als wie das Vorlesen eines Diagramms.

Diese Ruhe ist das verräterische Zeichen. Eine Frage danach, ob das Unternehmen ein Geschäft tatsächlich wachsen lassen kann, wurde still und leise in eine Frage danach umgewandelt, wo das Geld sitzt — und Geld ist der eine Input im ganzen Problem, der nie der schwierige Teil war.

Die Portfolio-Überprüfung, die sich wie Gründlichkeit anfühlte

Wir haben vor einiger Zeit mit einer mittelgroßen Gruppe zusammengesessen, die alles getan hatte, was die Matrix verlangt. Drei Divisionen, sauber eingezeichnet. Die reife Division — ein wirklich gutes Geschäft, Marktführer, der Geld abwarf — wurde zur Kuh erklärt. Der Plan war, ihr Budget konstant zu halten und den Überschuss an eine schnell wachsende Division zu leiten, die das Geld brauchte. Lehrbuchhaft. Die Kuh melken, den Star füttern.

Achtzehn Monate später steckte die Kuh in Schwierigkeiten, und nicht, weil irgendjemand sie ausgeweidet hätte. Ein konstantes Budget bedeutete keine neuen Einstellungen in einem Team, das still und leise dünn geworden war. Die zwei besten Leute lasen die Lage richtig, sahen, dass das Wachstum, die Beförderungen und die interessanten Probleme allesamt in die andere Division gewandert waren — und sie wanderten mit. Innerhalb eines Jahres hatte die „Kuh" genau die Menschen verloren, die sie zum Marktführer gemacht hatten — und Marktführer ist etwas, das man ist, nicht ein Kästchen, in dem man sitzt. Der Star hatte derweil mehr Geld, als er sinnvoll aufnehmen konnte, und wuchs trotzdem nicht, denn an Geld hatte es ihm nie gefehlt.

Die Matrix hatte ihnen genau gesagt, was sie mit dem Geld tun sollten. Über das, was sich tatsächlich bewegte, sagte sie nichts.

Was Henderson tatsächlich gebaut hat

Bruce Henderson, der Gründer der Boston Consulting Group, veröffentlichte die Wachstums-Marktanteils-Matrix 1970 in einem kurzen BCG-Hausessay mit dem Titel „The Product Portfolio". (Es ist gut zu wissen, dass es nie ein Artikel im Harvard Business Review war, wie oft behauptet wird — es war BCG, die ihr eigenes Denken verkaufte.) Die Idee war für ihren Moment wirklich kraftvoll, und der Motor darunter ist ein einziger Satz aus dem Essay: „Margen und generiertes Geld sind eine Funktion des Marktanteils. Hohe Margen und hoher Marktanteil gehen zusammen. Das ist eine Sache der allgemeinen Beobachtung, erklärt durch den Effekt der Erfahrungskurve."

Die Erfahrungskurve war BCGs vorherige große Idee: die Beobachtung, dass die Stückkosten um einen vorhersehbaren Betrag sinken (in Hendersons ursprünglichem Fall um etwa 25 %, jedes Mal wenn sich die kumulierte Produktion verdoppelte), sodass derjenige, der am meisten produziert hat — meist derjenige mit dem größten Anteil —, die niedrigsten Kosten und den üppigsten Zahlungsstrom hat. Stellt man das dem Marktwachstum gegenüber, das Geld verschlingt, so erhält man die vier Kästchen: Geschäfte mit hohem Anteil und geringem Wachstum werfen Geld ab; Geschäfte mit hohem Wachstum fressen es.

Von da an ist das ganze Modell eine Geld-Umleitungsmaschine. Hendersons eigene Worte: „Die Portfolio-Zusammensetzung ist eine Funktion des Gleichgewichts zwischen den Zahlungsströmen." Das ausgewogene Unternehmen hat Stars, Cash Cows, „die Mittel für dieses zukünftige Wachstum liefern", und Question Marks, „die mit den zusätzlichen Mitteln in Stars verwandelt werden". Man nimmt den Überschuss der reifen Marktführer und gibt ihn für die Wachstumsgeschäfte aus. Das ist die gesamte Verordnung.

Zwei Dinge am Original sollte man ganz genau richtig haben, denn die populäre Version hat beide falsch verstanden. Erstens hat Henderson nie „melken" geschrieben. Er schrieb, dass der Überschuss einer Cash Cow „nicht in die Kuh reinvestiert werden muss und sollte". Zweitens hat er nie „Dog" geschrieben. Sein Wort für das Kästchen mit geringem Anteil und geringem Wachstum war „Pets" (Pet) — „das Produkt ist im Wesentlichen wertlos, außer in der Liquidation". Der knurrende „Dog", an den sich alle erinnern, ist eine spätere Umdeutung, und die Verschiebung von „Pet" zu „Dog" ist ein kleines verräterisches Zeichen dafür, dass die Tiermetaphern in den Köpfen der Menschen mehr Arbeit leisteten, als die Analyse darunter je zugelassen hätte.

Der Rahmen: die falsche Knappheit

Jedes Strategiewerkzeug sagt Ihnen, was Sie entscheiden sollen. Fast keines sagt Ihnen, ob Ihre Organisation es auch tun kann. Die BCG-Matrix hat eine sehr spezifische Ausprägung dieses blinden Flecks, und wenn Sie sie einmal gesehen haben, können Sie sie nicht mehr übersehen:

Die falsche Knappheit — die Matrix rationiert Geld, den einen Input, den ein echter Star überall auftreiben kann, und schweigt über die Fähigkeit, den Input, der ein Geschäft tatsächlich wachsen lässt und nicht von der Kuh wandern kann.

Beginnen Sie mit dem, was die Matrix bewegt. Sie bewegt Geld — heraus aus der Kuh, hinein in den Star. Und Geld ist die fungibelste Ressource, die ein Unternehmen hat. Für jedes wirklich gute Geschäft ist es zugleich die am wenigsten knappe, denn die Außenwelt ist voller Menschen, die es liefern werden. Das ist keine Vermutung. Es ist das Argument, das Michael Porter 1987 vorbrachte, als er genau diese Logik des „die Muttergesellschaft verteilt Kapital zwischen den Einheiten" auseinandernahm: „Angesichts zunehmend gut entwickelter Kapitalmärkte... trägt das bloße Beisteuern von Kapital nicht viel bei. Eine solide Strategie lässt sich leicht finanzieren." Ein echter Star muss nicht von einer Kuh gefüttert werden; er kann sich aus eigener Kraft Geld beschaffen. (Porter griff die Portfolio-Strategie von Konzernen an, nicht die 2×2-Matrix direkt, aber die Prämisse, die er zertrümmert, ist genau jene, auf der die Matrix läuft, und sie hallt die Erkenntnis unter seiner Arbeit zu den Five Forces wider: Vorteil entsteht aus Struktur, nicht aus der Größe Ihrer Schatzkammer.)

Halten Sie nun die andere Seite dagegen. Was ein Question Mark tatsächlich in einen Star verwandelt oder eine Kuh zum Marktführer macht, ist nicht Geld. Es ist Fähigkeit — die spezifischen Menschen, das angesammelte Wissen, die Aufmerksamkeit des Managements, die Kultur, die weiß, wie man das Schwierige tut. Und Fähigkeit ist das Gegenteil von fungibel. Sie können das Geld einer Kuh über Nacht in einen Star umleiten. Sie können ihre Organisation nicht in einen umleiten. Das Team, das die Kuh zum Marktführer macht, zerfällt nicht in einen Kontostand, den man umverteilen kann. Wenn die Matrix sagt „nimm den Überschuss von hier und gib ihn dort aus", bewegt sie das eine Ding, das sich frei bewegt, und schweigt totenstill über die Dinge, die es nicht tun — die Dinge, die über den Ausgang entscheiden.

Das Werkzeug optimiert also die reichlich vorhandene Ressource und schweigt über die knappe. Das ist der Grund, warum ein Portfolio auf dem Papier wunderbar ausgewogen aussehen kann, während es im Gebäude still und leise den roten Faden verliert.

Jedes Kästchen ist ein Raum voller Menschen

Hier ist der Teil, den das Diagramm am vollständigsten verbirgt. Eine „Cash Cow" ist kein Zahlungsstrom. Sie besteht aus ein paar hundert Menschen, die zur Arbeit kommen. „Question Mark", „Star" und „Pet" sind keine Anlageklassen; es sind Teams, mit Namen.

Und die Etiketten wandern nach unten. „Diese Kuh melken" ist an der Spitze eine Tabellenkalkulations-Anweisung und ganz unten eine gelebte Realität: keine neuen Einstellungen, keine neuen Werkzeuge, keine neuen Probleme, die es zu lösen lohnt, und ein klares Signal, dass die Zukunft anderswo stattfindet. Menschen sind sehr gut darin, dieses Signal zu lesen. Die Stärksten — die mit Optionen — gehen zuerst, und sie sind genau jene, aus denen der „Marktführer" gemacht war. Das Etikett beschreibt das Geschäft also nicht. Es verändert es. Nennen Sie eine Division eine Kuh und hungern Sie sie an allem aus außer ihrer Budgetzahl, und Sie werden mit der Zeit genau den Niedergang herbeigeführt haben, den das Kästchen vorhergesagt hat.

Das steht nicht in Hendersons Essay, und ehrlich gesagt steht es auch nicht wirklich in der akademischen Literatur — es ist ein Muster, das man lernt, indem man den Menschen in den Kästchen gegenübersitzt. Aber es beruht auf etwas Altem und gut Etabliertem: Etikettieren Sie eine Gruppe als leistungsschwach und behandeln Sie sie entsprechend, und das Verhalten beugt sich, um dem Etikett gerecht zu werden. Soziologen nennen das eine sich selbst erfüllende Prophezeiung, seit Robert Merton sie 1948 benannt hat. Die Wachstums-Marktanteils-Matrix ist eine ungewöhnlich effiziente Maschine zu ihrer Herstellung, denn sie reicht Managern ein Diagramm, das das Entziehen des Vertrauens gegenüber einer Gruppe von Menschen wie disziplinierte Kapitalallokation aussehen lässt. Es ist dieselbe Lücke zwischen einer an der Spitze getroffenen Entscheidung und der Fähigkeit, die sie ausführen muss, die wir in Decision Drift beschrieben haben — nur dass hier das Werkzeug die Lücke aktiv als Gründlichkeit tarnt.

Die Risse, die seine eigenen Erbauer hinterließen

Sie müssen uns nicht aufs Wort glauben, dass das Modell wackliger ist, als es aussieht. Sein eigenes Fundament wird seit vierzig Jahren angefochten, mitunter von genau den Menschen, die die Argumente dafür aufgebaut haben.

Der gesamte Motor lautet, wie erinnerlich: „das generierte Geld ist eine Funktion des Marktanteils." Die große empirische Stütze dafür war die PIMS-Studie, deren Veröffentlichung von 1975 berichtete, dass Geschäfte mit einem Marktanteil unter 10 % im Schnitt etwa 9 % Rendite erzielten, während jene über 40 % rund 30 % erreichten — die Erkenntnis „Anteil zahlt sich aus" in ihrer reinsten Form. Doch lesen Sie dieselbe Arbeit bis zum Ende, und ihre eigenen Autoren bieten die Hintertür an: „die einfachste aller Erklärungen für die Beziehung zwischen Marktanteil und Rentabilität ist, dass sowohl Anteil als auch Rendite einen gemeinsamen zugrunde liegenden Faktor widerspiegeln: die Qualität des Managements." Mit anderen Worten: Vielleicht bringt gutes Management sowohl den Anteil als auch den Gewinn hervor, und der Anteil verursacht gar nichts. Zehn Jahre später nahmen Jacobson und Aaker die eigenen Daten von PIMS und kamen ungefähr zu diesem Schluss: Ein Großteil der gefeierten Verbindung ist „unecht", das gemeinsame Ergebnis irgendeines dritten Faktors. Die Prämisse, die eine Kuh zu einer verlässlichen Kuh macht, ist bestenfalls eine offene Frage.

Dann gibt es das leisere Problem, das jedem Quadranten vorgelagert ist: wo Sie den Markt ziehen, entscheidet alles. Der relative Marktanteil ist Ihr Anteil geteilt durch den des größten Rivalen — aber „Anteil woran?" ist eine Wahl, und die Matrix zeigt Ihnen nicht, wie Sie sie treffen. George Days Kritik von 1977 benannte das unverblümt. Zeichnen Sie den Markt von Mercedes als „Personenkraftwagen", und es ist ein Dog mit geringem Anteil; zeichnen Sie ihn als „Luxusautos", und es ist eine Cash Cow. Dasselbe Geschäft, gegenteilige Verordnung, und das Einzige, was sich änderte, war eine Definition, die niemand im Raum verteidigen musste. Sogar die PIMS-Methodik räumte still und leise ein, dass ihre Märkte „in viel engeren Begriffen definiert" waren „als die Branchen", die in öffentlichen Daten ausgewiesen werden — was heißt, dass die Zahlen sich mit der Grenze verschieben.

Und als Forscher tatsächlich testeten, ob der Einsatz der Matrix zu besseren Entscheidungen führte, tat er es nicht. In einem kontrollierten Experiment, das über fünf Jahre in sechs Ländern durchgeführt wurde, stellten Armstrong und Brodie fest, dass Manager, denen man die Wachstums-Marktanteils-Matrix in die Hand gab, deutlich häufiger den weniger profitablen Investitionsmarkt wählten als jene, die ohne sie arbeiteten. Das Werkzeug versagte nicht nur dabei zu helfen; es zog die Menschen aktiv zur schlechteren Wahl.

Sogar BCG hat die Behauptungen vorsichtig zurückgenommen. Ihre eigene Rückschau von 2014 beharrt darauf, dass die Matrix noch immer wichtig sei, räumt aber den tragenden Teil ein: Der Marktanteil „ist kein starker Prädiktor für die Leistung mehr", und die horizontale Achse müsse womöglich ganz ersetzt werden. Die Firma, die das Werkzeug gebaut hat, sagt nun, dass ihre Hauptachse nicht mehr das misst, wofür sie gebaut wurde. Und das schärfste Eingeständnis kam Jahre zuvor aus dem Inneren von BCG. Alan Zakon, später CEO der Firma, gab zu, dass es ihnen nie in den Sinn gekommen war, dass „der Weg, einen Dog zu managen, nicht darin bestand, ihn auszuhungern, sondern ihn per LBO zu übernehmen" — dass der Abwicklungsreflex, den die Matrix lehrte, öfter falsch war, als ihnen bewusst war, und dass das Geschäft mit geringem Anteil es wert war, gekauft und unterstützt statt getötet zu werden.

Schlitz, und wie Melken wirklich aussieht

Die mahnende Geschichte, zu der hier alle greifen, ist Schlitz, und es lohnt sich, sie ehrlich zu erzählen — einschließlich des Teils, in dem es eigentlich gar keine BCG-Geschichte ist.

Um die Jahrhundertmitte war Schlitz das Bier Nummer eins in Amerika. In den 1970er Jahren reformulierte das Unternehmen auf der Jagd nach Marge: Maissirup statt gemälzter Gerste, billigere Hopfenpellets, eine beschleunigte Gärung, die die Braudauer um etwa ein Drittel verkürzte. Auf einer Tabellenkalkulation sah es aus wie hervorragendes Cash-Management — dieselbe Marke, niedrigere Kosten, üppigere Marge. Eine lehrbuchhafte Kuh, effizient gemolken. Die Trinker bemerkten es. Die Qualität brach ein, eine verpfuschte Charge von 1976 erzwang einen beinahe geheimen Rückruf von etwa zehn Millionen Flaschen, und eine Marke, die das Land angeführt hatte, verlor mehr als 90 % ihres Wertes, ehe sie 1982 verkauft wurde.

Niemand bei Schlitz hielt ein BCG-Diagramm in der Hand; dies war gewöhnliches Margen-Engineering, keine Portfolio-Doktrin. Genau deshalb ist es nützlich. „Eine Kuh melken" ist keine Metapher, die am Whiteboard bleibt. In der realen Welt bedeutet sie, eine vernünftig aussehende Entscheidung nach der anderen jene Investition zu entfernen, die das Geschäft gut machte, und der Unterschied zwischen einer Kuh und einem Kadaver erweist sich als genau das Zeug, für das die Matrix kein Kästchen hat. Schlitz ging nicht das Geld aus. Ihm ging das aus, wofür das Geld gestanden hatte.

Sie nutzen, ohne genutzt zu werden

Die Matrix ist nicht nutzlos. Sie ist eine gute erste Landkarte davon, wo Geld geboren und wo es verbraucht wird, und das ist wissenswert. Die Fehlschläge kommen daher, dass man die Landkarte für die Entscheidung hält. Also:

• Benennen Sie unter jedem Kästchen die Menschen. Bevor Sie „Kuh" oder „Pet" akzeptieren, schreiben Sie auf, wessen Team es ist und wer konkret gehen würde, wenn das Etikett kleben bliebe. Wenn die Antwort ändert, wie Sie über das Kästchen denken, dann verbarg das Kästchen die eigentliche Entscheidung.
• Fragen Sie, woran es dem Star tatsächlich mangelt. Wenn es Geld ist, können die Kapitalmärkte das lösen, und Sie müssen dafür keine Kuh aushungern. Wenn es Talent, Aufmerksamkeit oder Fähigkeit ist — meist ist es das —, dann bewirkt das Verschieben von Geld nichts, und Geld aus der Kuh herauszunehmen kostet Sie genau die Fähigkeit, die Sie sich leihen wollten.
• Zeichnen Sie den Markt auf drei Arten. Tragen Sie jede Einheit unter einer engen, einer mittleren und einer breiten Definition ihres Marktes ein. Wenn eine Einheit den Quadranten wechselt, haben Sie nicht ihre Position gefunden — Sie haben gefunden, wie sehr die Antwort von einer Wahl abhängt, die niemand verteidigt hat. Das ist dieselbe Disziplin, die Ansoffs Matrix ehrlich hält: „neu" und „Marktführer" sind beide Behauptungen über eine Grenze, die Sie gezogen haben.
• Melken und aushungern Sie nie im selben Atemzug. Zu entscheiden, dass ein Geschäft Geld generiert, ist nicht dasselbe wie zu entscheiden, dass es keine Investition verdient. Das Erste ist eine Beobachtung; das Zweite ist eine Wahl, und es ist meist jene, die einen Marktführer in einen ehemaligen Marktführer verwandelt.
• Behandeln Sie „Pet" als Frage, nicht als Urteil. Hendersons eigene Firma vermutet nun, dass der Abwicklungsreflex öfter falsch als richtig war. Ein Geschäft mit geringem Wachstum und geringem Anteil kann eine dauerhafte Nische sein, eine Fähigkeit, die Sie später brauchen werden, oder ein Team, das es sich zu behalten lohnt — nichts davon kann das Kästchen sehen.

Fragen Sie sich

• Was hat sich bei Ihrer letzten Portfolio-Entscheidung tatsächlich zwischen den Einheiten bewegt — Geld oder die Menschen und Fähigkeiten, die ein Geschäft wachsen lassen? Über welches von beiden ließ Sie der Rahmen sprechen?
• Benennen Sie Ihre eindeutigste „Cash Cow". Wenn ihre zwei besten Leute dieses Quartal gingen, wäre sie in zwei Jahren noch eine Kuh — oder war „Kuh" immer eine Aussage über bestimmte Menschen, in die Sie still und leise zu wenig investiert haben?
• Mangelt es Ihrem am schnellsten wachsenden Geschäft tatsächlich an Geld oder an Fähigkeit? Wenn Sie ihm morgen mehr Geld zuführten, würde es schneller wachsen — ehrlich?
• Zeichnen Sie den Markt einer Geschäftseinheit so eng und so breit, wie es plausibel geht. Durch wie viele Quadranten wandert sie? Wer hat die Grenze entschieden, die Sie verwendet haben?
• Was haben Sie als „Dog" etikettiert — und würden Sie es noch so nennen, wenn Sie es den Menschen, die dort arbeiten, ins Gesicht sagen müssten?

Das Fazit

Die Wachstums-Marktanteils-Matrix ist eine Maschine, um Geld zwischen den Teilen eines Unternehmens zu verschieben. Ihr tiefer Fehler ist nicht, dass sie zu einfach ist; er ist, dass sie sich über die falsche Ressource sicher ist. Geld ist fungibel, und für jedes Geschäft, das es sich zu behalten lohnt, ist es der Input, den die Außenwelt am ehesten zu liefern bereit ist. Die Inputs, die tatsächlich darüber entscheiden, ob ein Geschäft wächst — die Fähigkeit, die Menschen, das angesammelte Wissen darüber, wie man das Schwierige tut —, sind jene, die sich nicht zwischen den Kästchen bewegen, auf keiner der beiden Achsen auftauchen und das „Melken" nicht überleben.

Wenn also die vier Kästchen eine Portfolio-Entscheidung offensichtlich erscheinen lassen, ist das der Moment innezuhalten und zu fragen, was Sie in Wahrheit zu verschieben vorhaben. Wenn es nur Geld ist, hat die Matrix eine Frage beantwortet, die Sie ohnehin hätten beantworten können. Die Frage, die die Sitzung wert ist, ist jene, die das Diagramm nicht fassen kann: ob die Organisation in jedem Kästchen das tun kann, was Sie ihr gerade zugewiesen haben — und ob die Entscheidung, die Sie gleich treffen, diese Fähigkeit aufbaut oder sie still und leise verbraucht.