BCGマトリクス ― 動かせるのはキャッシュであって、会社ではない

ポートフォリオ・レビューの最中、部屋にはある種の静けさが漂う。誰かが事業ユニットを四つの箱のグリッドに描き出し ― 縦軸に成長率、横軸に市場シェア ― いまやその図そのものが議論を進めている。このユニットはキャッシュカウ(Cash Cow、金のなる木)だから搾り取れ。あちらは星(Star)だから資金を注ぎ込め。隅にある小さなあれは犬(Dog)だから畳んでしまえ。決定というより、図を声に出して読み上げているだけのように感じられる。

その静けさこそが兆候だ。会社が本当に事業を成長させられるのか、という問いが、いつのまにか、キャッシュがどこにあるのか、という問いへと静かにすり替えられている。そしてキャッシュは、この問題全体のなかで唯一、難しい部分だったためしのない投入資源なのだ。

厳密さのように感じられたポートフォリオ・レビュー

少し前、私たちはある中堅グループと同席した。彼らはマトリクスが求めることをすべてやり遂げていた。三つの事業部門が、きれいにプロットされていた。成熟した部門 ― 本当に優れた事業で、市場リーダーであり、キャッシュを生み出している ― は牛(Cow)に指定された。計画はその予算を横ばいに据え置き、余剰を、資金を必要としている急成長部門へ回すというものだった。教科書どおり。牛を搾って、星に食わせる。

18か月後、牛は苦境に陥っていた。しかも誰かが中身をえぐり取ったからではない。予算横ばいということは、静かに人手不足に陥っていたチームに新規採用がないということだった。二人の最も優秀な人材は、状況を正しく読み取り、成長も昇進も面白い課題もすべて別の部門へ移ってしまったことを見て取り、彼ら自身もそちらへ移った。一年のうちに、この「牛」は、それをリーダーたらしめていた特定の人々を失った ― そしてリーダーとは、あなたがそうであるという状態であって、あなたが座っている箱ではない。一方の星は、有効に吸収しきれないほどのキャッシュを抱えながら、それでも成長していなかった。なぜなら、不足していたのは決してお金ではなかったからだ。

マトリクスは、キャッシュをどうすべきかを正確に教えてくれた。だが、実際に動いたものについては、何も語らなかった。

ヘンダーソンが実際につくったもの

ボストン・コンサルティング・グループ(Boston Consulting Group)の創業者ブルース・ヘンダーソン(Bruce Henderson)は、1970年、「The Product Portfolio(製品ポートフォリオ)」という短いBCGの社内エッセイのなかで、成長率・市場シェアマトリクスを発表した。(しばしばそう説明されるが、これは決して『ハーバード・ビジネス・レビュー』(Harvard Business Review)の記事だったわけではない ― BCGが自らの思考を売り込んでいたのだ、という点は知っておく価値がある。)この着想はその時代にとって本当に強力なものであり、その根底にあるエンジンは、エッセイ中の一文に尽きる。「利益率と生み出されるキャッシュは、市場シェアの関数である。高い利益率と高い市場シェアは共に現れる。これは経験曲線効果によって説明される、ありふれた観察事実である。」

経験曲線は、それに先立つBCGの大きな着想だった ― 単位コストは予測可能なだけ低下する(ヘンダーソン当初の事例では、累積生産量が倍になるごとにおよそ25%)という観察であり、したがって最も多く生産してきた者 ― 通常は最大のシェアをもつ者 ― が、最も低コストで、最も分厚いキャッシュフローをもつ。それを、キャッシュを食う市場成長と重ね合わせると、四つの箱が得られる。高シェア・低成長の事業はキャッシュを生み、高成長の事業はそれを食う。

そこから先、このモデル全体はキャッシュを振り分ける機械である。ヘンダーソン自身の言葉ではこうだ。**「ポートフォリオの構成は、キャッシュフロー間のバランスの関数である。」**バランスの取れた企業には、星と、「その将来の成長に資金を供給する」キャッシュカウ(Cash Cow)と、「追加の資金によって星へと転換されるべき」問題児(Question Mark)がある。成熟したリーダーから余剰を取り上げ、それを成長事業に費やす。処方箋のすべてはそれだ。

原典について正確に押さえておくべき点が二つある。世間に流布した版は、その両方を取り違えているからだ。第一に、ヘンダーソンは「搾る(milk)」とは決して書いていない。彼が書いたのは、キャッシュカウの余剰は牛に「再投資される必要はなく、再投資されるべきでもない」ということだ。第二に、彼は「犬(dog)」とも決して書いていない。低シェア・低成長の箱を指す彼の言葉は**「ペット(pets)」**であり ― 「その製品は本質的に無価値であり、清算の場合を除く」というものだった。誰もが記憶している唸り声を上げる「犬(Dog)」は、後年になって加えられた解釈であり、「ペット(Pet)」から「犬(Dog)」への語調の硬化は、この動物のたとえが、その下にある分析がかつて許容した以上のことを、人々の頭の中で担わされていたという、ささやかな兆候なのだ。

フレームワーク ― 誤った希少性

あらゆる戦略ツールは、何を決めるべきかを教えてくれる。だが、あなたの組織がそれを実行できるかどうかを教えてくれるものは、ほとんどない。BCGマトリクスは、その盲点のきわめて特定の形をもっていて、いったんそれが見えてしまうと、もう見なかったことにはできない。

誤った希少性 ― マトリクスは、本物の星ならどこからでも調達できる唯一の投入資源であるキャッシュを配給しながら、事業を実際に成長させる投入資源であり、牛から移動することのできない能力については沈黙している。

マトリクスが動かすものから始めよう。それはキャッシュを動かす ― 牛から出し、星へ入れる。そしてキャッシュは、企業がもつ資源のなかで最も代替可能なものだ。それはまた、本当に優れた事業にとっては、最も希少ではない資源でもある。なぜなら、外の世界はそれを供給しようとする人々であふれているからだ。これは思いつきではない。マイケル・ポーター(Michael Porter)が1987年に、まさにこの「親会社がユニット間で資本を配分する」という論理を解体しながら述べた議論だ。**「ますます高度に発達した資本市場を前にすれば……単に資本を供給することは、たいした貢献ではない。健全な戦略なら、資金は容易に調達できる。」**本物の星は、牛から食べさせてもらう必要はない。それはその実力によって資金を調達できる。(ポーターが攻撃していたのは全社的なポートフォリオ戦略であって、2×2マトリクスそのものを直接ではなかったが、彼が打ち崩した前提は、まさにこのマトリクスが動いている前提そのものであり、彼のファイブ・フォースの仕事の根底にある洞察と響き合う ― 優位は、あなたの金庫の大きさからではなく、構造から生まれる。)

さて、もう一方を見てみよう。問題児を星に変え、あるいは牛をリーダーであり続けさせるものは、お金ではない。それは能力 ― 特定の人々、蓄積された知識、経営の注意、難しいことをやり遂げる術を知っている文化だ。そして能力は、代替可能性の対極にある。**牛のキャッシュを一晩で星に振り込むことはできる。だが、その組織を星に振り込むことはできない。**牛をリーダーたらしめているチームは、あなたが再配分できる銀行残高へと分解されはしない。マトリクスが「ここから余剰を取り、あそこで費やせ」と言うとき、それは自由に動く唯一のものを動かしながら、動かないもの ― 結果を決めるもの ― については沈黙を守っている。

つまりこのツールは、潤沢な資源を最適化し、希少な資源については沈黙する。だからこそ、ポートフォリオは紙の上では美しくバランスが取れているように見えながら、建物の中では静かに要点を見失っていくことがあるのだ。

どの箱も、人でいっぱいの部屋である

ここが、図が最も完全に隠してしまう部分だ。「キャッシュカウ(Cash Cow)」はキャッシュフローではない。それは出社してくる数百人の人々だ。「問題児(Question Mark)」も「星(Star)」も「ペット(Pet)」も資産クラスではない。それらは、名前をもったチームだ。

そしてラベルは下へと伝わっていく。「この牛を搾れ」は、頂上ではスプレッドシート上の指示だが、底辺では生きられた現実だ ― 新規採用なし、新しいツールなし、解くに値する新しい課題なし、そして未来はどこか別の場所で起きているという明確なシグナル。人々は、そのシグナルを読み取るのがとても上手い。最も強い者たち ― 選択肢をもつ者たち ― が真っ先に去り、そして彼らこそ、その「リーダー」を形づくっていた当の人々なのだ。だからラベルは、事業を描写しているのではない。それを変えてしまう。ある部門を牛と呼び、その予算という数字以外のすべてを飢えさせれば、あなたはやがて、その箱が予言した衰退を製造してしまうことになる。

これはヘンダーソンのエッセイには書かれていないし、正直に言えば、学術文献の中にもほとんど書かれていない ― これは、箱の中にいる人々とテーブルを挟んで向かい合って学ぶパターンだ。だがそれは、古くよく確立された何かに根ざしている。あるグループを潜在能力が低いとラベル付けし、それにふさわしく扱えば、行動はそのラベルに合うように曲げられていく。社会学者たちは、ロバート・マートン(Robert Merton)が1948年にそれを名付けて以来、それを自己成就的予言と呼んできた。成長率・市場シェアマトリクスは、それを生み出すための異常なほど効率的な機械だ。なぜなら、あるグループの人々から信頼を引き揚げることを、規律ある資本配分のように見せかけるチャートを、経営者に手渡してしまうからだ。それは、私たちが意思決定のドリフトで述べた、頂上で下された決定と、それを実行しなければならない能力との間にある、同じ隔たりだ ― ただしここでは、ツールがその隔たりを厳密さとして能動的に偽装している点が異なる。

作り手たち自身が残した亀裂

このモデルが見かけより脆いということを、私たちの言葉だけで信じる必要はない。その基盤そのものが、四十年にわたって、時にはそれを立証した当の人々によって、争われてきた。

エンジン全体は、思い出してほしいが、「生み出されるキャッシュは市場シェアの関数である」だ。その大いなる実証的な支柱がPIMS研究であり、その1975年の報告書は、市場シェア10%未満の事業が平均約9%のROIであったのに対し、40%超の事業は平均約30%であった ― 「シェアは報われる」という発見の最も純粋な形 ― と伝えている。だが同じ論文を最後まで読むと、その著者たち自身が逃げ道を差し出している。**「市場シェアと収益性の関係に対する最も単純な説明は、シェアもROIも共通の根底にある要因 ― すなわち経営の質 ― を反映しているというものだ。」**言い換えれば、優れた経営がシェアも利益も両方生み出しているのかもしれず、シェアは何も引き起こしていないのかもしれない。十年後、ジェイコブソン(Jacobson)とアーカー(Aaker)は、PIMS自身のデータを取り上げ、おおよそその結論に達した ― もてはやされた関連の多くは「見せかけ(spurious)」であり、何らかの第三の要因の共同の結果だ、と。牛を信頼できる牛たらしめる前提は、良く言っても未解決の問いなのだ。

さらに、あらゆる象限の上流に潜む、より静かな問題がある。**どこに市場の線を引くかが、すべてを決める。**相対市場シェアとは、あなたのシェアを最大の競合のシェアで割ったものだ ― だが「何のシェアなのか?」は選択であり、マトリクスはあなたがその選択をしている様子を見せてくれない。ジョージ・デイ(George Day)の1977年の批判は、これを明確に名指しした。メルセデス(Mercedes)の市場を「乗用車」と描けば、それは低シェアの犬(Dog)だ。「高級車」と描けば、キャッシュカウ(Cash Cow)だ。同じ事業、正反対の処方箋、そして変わったのは、部屋の誰も擁護する必要のなかった定義だけだ。PIMSの方法論でさえ、その市場が公開データで報告される「産業よりもはるかに狭い用語で……定義されている」ことを、そっと認めていた ― つまり、数字は境界とともに動くということだ。

そして研究者たちが実際に、マトリクスを使うとより良い意思決定が生まれるのかを検証したとき、そうはならなかった。六か国にわたり五年をかけて行われた統制実験のなかで、アームストロング(Armstrong)とブロディ(Brodie)は、成長率・市場シェアマトリクスを手渡された経営者が、それなしで取り組んだ経営者よりも、より収益性の低い投資を目立って頻繁に選んだことを見いだした。このツールは、単に役に立たなかっただけではない。人々をより悪い判断へと能動的に引き寄せたのだ。

BCG自身でさえ、慎重に主張を後退させてきた。BCG自身の2014年の回顧は、マトリクスはいまなお重要だと主張しつつも、その中核部分を認めている ― 市場シェアは「もはや業績の強力な予測因子ではない」、そして横軸はまるごと置き換える必要があるかもしれない、と。このツールを作った当のファームが、いまや、その主軸はそれが測るために作られたものをもはや測っていない、と述べているのだ。そして最も鋭い譲歩は、数年前にBCGの内部から出ていた。のちにファームのCEOとなるアラン・ザコン(Alan Zakon)は、「犬(Dog)を経営する方法は、それを飢えさせることではなく、LBO(レバレッジド・バイアウト)することだ」とは、自分たちには思いもよらなかったと認めた ― マトリクスが教えた「畳んでしまえ」という反射は、彼らが気づいていたよりもずっと頻繁に、誤った反射であり、低シェアの事業は殺すのではなく、買って支えるに値したのだ、と。

シュリッツと、搾るということの本当の姿

ここで誰もが手を伸ばす戒めの物語がシュリッツ(Schlitz)であり、それは正直に語る価値がある ― それが実はBCGの物語ではない、という部分も含めて。

20世紀半ば、シュリッツはアメリカで売上第一位のビールだった。1970年代を通じて、利益率を追い求め、同社は製法を変更した ― 麦芽大麦の代わりにコーンシロップを、より安いホップペレットを、そして醸造時間をおよそ3分の1短縮する促進発酵を。スプレッドシート上では、それは見事なキャッシュ管理に見えた ― 同じブランド、より低いコスト、より分厚い利益率。効率的に搾られた、教科書どおりの牛だ。飲み手たちは気づいた。品質は暴落し、1976年の失敗したバッチは約1000万本のほぼ極秘のリコールを強い、かつて国を率いたブランドは、1982年に売却される前にその価値の90%以上を失った。

シュリッツの誰もBCGのチャートを手にしていたわけではない。これはありふれた利益率エンジニアリングであって、ポートフォリオの教義ではなかった。まさにそれゆえに、これは有用だ。「牛を搾る」は、ホワイトボードの上にとどまるたとえではない。現実の世界では、それは、もっともらしく見える決定を一つずつ重ねながら、事業を優れたものにしていた投資を取り除いていくことを意味する。そして牛と死骸との違いは、結局のところ、マトリクスに箱をもたないものであることが判明する。シュリッツはキャッシュを使い果たしたのではない。キャッシュが代わりに立っていた当のものを、使い果たしたのだ。

使われずに使いこなす

マトリクスは無用ではない。それは、キャッシュがどこで生まれ、どこで消費されるかを示す、悪くない第一近似の地図であり、それを知る価値はある。失敗が生じるのは、その地図を決定そのものとして扱うときだ。だから、こうしよう。

• どの箱の下にも、人の名前を書け。「牛」や「ペット」を受け入れる前に、それが誰のチームなのか、そしてそのラベルが定着したら具体的に誰が去るのかを書き出せ。もしその答えが、その箱に対するあなたの感じ方を変えるなら、その箱は本当の決定を隠していたのだ。
• **星が本当に不足しているものは何かを問え。**それがキャッシュなら、資本市場がそれを解決でき、そのために牛を飢えさせる必要はない。それが人材や注意や能力なら ― たいていはそうだ ― お金を動かしても何も達成されず、しかも牛からお金を出すことは、あなたが借りたいと思うまさにその能力を犠牲にする。
• **市場を三通りに描け。**各ユニットを、狭い定義、中くらいの定義、広い定義のもとでプロットせよ。もしユニットが象限を移るなら、あなたはその位置を見つけたのではない ― 答えが、誰も擁護しなかった選択にどれほど依存しているかを見つけたのだ。これはアンゾフのマトリクスを正直に保つのと同じ規律だ ― 「新しい」も「リーダー」も、どちらもあなたが引いた境界についての主張なのだ。
• **搾ることと飢えさせることを、同じ息で決めるな。**ある事業がキャッシュを生み出すと判断することは、それが投資に値しないと判断することと同じではない。前者は観察であり、後者は選択であって、たいていそれこそが、リーダーをかつてのリーダーに変える当のものだ。
• **「ペット」を判決ではなく、問いとして扱え。**ヘンダーソン自身のファームが、いまや、「畳んでしまえ」という反射は正しかったよりも誤っていたことの方が多かったのではないかと疑っている。低成長・低シェアの事業は、持続可能なニッチかもしれず、後で必要になる能力かもしれず、あるいは残すに値するチームかもしれない ― そのどれも、箱には見えない。

自らに問うてみよ

• あなたの直近のポートフォリオの意思決定において、ユニット間で実際に動いたものは何だったか ― キャッシュか、それとも事業を成長させる人と能力か。そのフレームワークは、どちらについて語ることをあなたに許したか。
• あなたの最も明白な「キャッシュカウ」の名を挙げよ。もしその最も優秀な二人が今四半期に去ったら、二年後もそれは牛のままだろうか ― それとも「牛」は、あなたが静かに投資を控えてきた特定の人々についての言明だったのか。
• あなたの最も速く成長している事業は、実際に不足しているのはお金か、それとも能力か。もし明日それにもっとキャッシュを与えたら、より速く成長するだろうか ― 正直に言って。
• ある事業ユニットの市場を、もっともらしく引ける限り狭く、また広く描いてみよ。それはいくつの象限を通り抜けるか。あなたが使ってきた境界を、誰が決めたのか。
• あなたが「犬(Dog)」とラベル付けしたものは何か ― そしてもし、そこで働く人々の顔に向かってそう言わなければならないとしたら、あなたはそれをなお犬と呼ぶだろうか。

要点

成長率・市場シェアマトリクスは、会社の各部分の間でキャッシュを動かすための機械だ。その深い欠陥は、それが単純すぎることではない。誤った資源について自信を持っていることだ。キャッシュは代替可能であり、残す価値のあるどんな事業にとっても、それは外の世界が最も進んで供給してくれる投入資源だ。事業が成長するかどうかを実際に決める投入資源 ― 能力、人々、難しいことをやり遂げる術についての蓄積された知識 ― は、箱の間を移動せず、どちらの軸にも現れず、「搾られる」ことに耐えられないものたちなのだ。

だから、四つの箱がポートフォリオの意思決定を自明に感じさせるとき、それこそが立ち止まって、自分が本当に何を動かそうとしているのかを問うべき瞬間だ。もしそれがお金だけなら、マトリクスは、あなたがどのみち答えられたはずの問いに答えたにすぎない。会議に値する問いは、図が抱えることのできない問いだ ― それぞれの箱の中にある組織は、あなたがいま割り当てたことを実行できるのか、そしてあなたがこれから下そうとしている決定は、その能力を築くのか、それとも静かに費やしてしまうのか。