BCG ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ — ਤੁਸੀਂ ਨਕਦੀ ਹਿਲਾ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਕੰਪਨੀ ਨਹੀਂ

ਇੱਕ ਪੋਰਟਫੋਲੀਓ ਸਮੀਖਿਆ ਦੌਰਾਨ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਖ਼ਾਸ ਕਿਸਮ ਦੀ ਸ਼ਾਂਤੀ ਪਸਰ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਕਿਸੇ ਨੇ ਕਾਰੋਬਾਰੀ ਇਕਾਈਆਂ ਨੂੰ ਚਾਰ-ਖਾਨਿਆਂ ਵਾਲੇ ਗਰਿੱਡ 'ਤੇ ਰੱਖ ਦਿੱਤਾ ਹੈ — ਵਾਧਾ ਪਾਸੇ ਵੱਲ ਉੱਪਰ, ਮਾਰਕੀਟ ਸ਼ੇਅਰ ਹੇਠਾਂ ਖਿਤਿਜੀ — ਅਤੇ ਹੁਣ ਤਸਵੀਰ ਹੀ ਦਲੀਲ ਦੇ ਰਹੀ ਹੈ। ਇਹ ਇਕਾਈ ਇੱਕ ਨਕਦੀ ਗਾਂ (cash cow) ਹੈ: ਇਸ ਦਾ ਦੁੱਧ ਚੋਵੋ। ਉਹ ਵਾਲੀ ਇੱਕ ਤਾਰਾ (star) ਹੈ: ਇਸ ਨੂੰ ਪਾਲੋ। ਕੋਨੇ ਵਿੱਚ ਬੈਠੀ ਇਹ ਨਿੱਕੀ ਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਇੱਕ ਕੁੱਤਾ (dog) ਹੈ: ਇਸ ਨੂੰ ਸਮੇਟ ਦਿਓ। ਫ਼ੈਸਲੇ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਨਾਲੋਂ ਘੱਟ, ਅਤੇ ਇੱਕ ਚਿੱਤਰ ਨੂੰ ਉੱਚੀ ਆਵਾਜ਼ ਵਿੱਚ ਪੜ੍ਹਨ ਵਰਗੇ ਜਾਪਦੇ ਹਨ।

ਇਹ ਸ਼ਾਂਤੀ ਹੀ ਅਸਲ ਸੰਕੇਤ ਹੈ। ਇਹ ਸਵਾਲ ਕਿ ਕੀ ਕੰਪਨੀ ਸੱਚਮੁੱਚ ਇੱਕ ਕਾਰੋਬਾਰ ਨੂੰ ਵਧਾ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਹੁਣੇ-ਹੁਣੇ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਇਸ ਸਵਾਲ ਵਿੱਚ ਤਬਦੀਲ ਹੋ ਗਿਆ ਹੈ ਕਿ ਨਕਦੀ ਕਿੱਥੇ ਪਈ ਹੈ, ਅਤੇ ਨਕਦੀ ਪੂਰੀ ਸਮੱਸਿਆ ਦਾ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਇਨਪੁੱਟ ਹੈ ਜੋ ਕਦੇ ਵੀ ਔਖਾ ਹਿੱਸਾ ਨਹੀਂ ਸੀ।

ਉਹ ਪੋਰਟਫੋਲੀਓ ਸਮੀਖਿਆ ਜੋ ਸਖ਼ਤ-ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ ਵਰਗੀ ਲੱਗਦੀ ਸੀ

ਕੁਝ ਸਮਾਂ ਪਹਿਲਾਂ ਅਸੀਂ ਇੱਕ ਦਰਮਿਆਨੇ ਆਕਾਰ ਦੇ ਸਮੂਹ ਨਾਲ ਬੈਠੇ ਸੀ ਜਿਸ ਨੇ ਉਹ ਸਭ ਕੁਝ ਕੀਤਾ ਸੀ ਜੋ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਮੰਗਦਾ ਹੈ। ਤਿੰਨ ਡਿਵੀਜ਼ਨਾਂ, ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਰੱਖੀਆਂ ਹੋਈਆਂ। ਪਰਿਪੱਕ ਵਾਲੀ — ਇੱਕ ਸੱਚਮੁੱਚ ਵਧੀਆ ਕਾਰੋਬਾਰ, ਮਾਰਕੀਟ ਲੀਡਰ, ਨਕਦੀ ਵਹਾਉਂਦੀ ਹੋਈ — ਨੂੰ ਗਾਂ ਦਾ ਨਾਂ ਦਿੱਤਾ ਗਿਆ। ਯੋਜਨਾ ਇਹ ਸੀ ਕਿ ਇਸ ਦਾ ਬਜਟ ਸਮਤਲ ਰੱਖਿਆ ਜਾਵੇ ਅਤੇ ਵਾਧੂ ਪੈਸਾ ਇੱਕ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਵਧ ਰਹੀ ਡਿਵੀਜ਼ਨ ਵੱਲ ਮੋੜ ਦਿੱਤਾ ਜਾਵੇ ਜਿਸ ਨੂੰ ਪੈਸੇ ਦੀ ਲੋੜ ਸੀ। ਕਿਤਾਬੀ ਗੱਲ। ਗਾਂ ਦਾ ਦੁੱਧ ਚੋਵੋ, ਤਾਰੇ ਨੂੰ ਪਾਲੋ।

ਅਠਾਰਾਂ ਮਹੀਨੇ ਬਾਅਦ ਗਾਂ ਮੁਸੀਬਤ ਵਿੱਚ ਸੀ, ਅਤੇ ਇਸ ਲਈ ਨਹੀਂ ਕਿ ਕਿਸੇ ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ ਖੋਖਲਾ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਸੀ। ਸਮਤਲ ਬਜਟ ਦਾ ਮਤਲਬ ਸੀ ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਟੀਮ ਵਿੱਚ ਕੋਈ ਨਵੀਂ ਭਰਤੀ ਨਹੀਂ, ਜੋ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਪਤਲੀ ਹੁੰਦੀ ਜਾ ਰਹੀ ਸੀ। ਦੋ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਲੋਕਾਂ ਨੇ, ਕਮਰੇ ਨੂੰ ਸਹੀ ਢੰਗ ਨਾਲ ਪੜ੍ਹਦੇ ਹੋਏ, ਦੇਖਿਆ ਕਿ ਵਾਧਾ, ਤਰੱਕੀਆਂ ਅਤੇ ਦਿਲਚਸਪ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਸਭ ਦੂਜੀ ਡਿਵੀਜ਼ਨ ਵੱਲ ਚਲੀਆਂ ਗਈਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਉਹ ਵੀ ਉਸ ਦੇ ਨਾਲ ਚਲੇ ਗਏ। ਇੱਕ ਸਾਲ ਦੇ ਅੰਦਰ-ਅੰਦਰ "ਗਾਂ" ਉਹ ਖ਼ਾਸ ਲੋਕ ਗੁਆ ਬੈਠੀ ਸੀ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ ਲੀਡਰ ਬਣਾਇਆ ਸੀ — ਅਤੇ ਲੀਡਰ ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਹੁੰਦੇ ਹੋ, ਕੋਈ ਡੱਬਾ ਨਹੀਂ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਤੁਸੀਂ ਬੈਠਦੇ ਹੋ। ਦੂਜੇ ਪਾਸੇ, ਤਾਰੇ ਕੋਲ ਇੰਨੀ ਨਕਦੀ ਸੀ ਕਿ ਉਹ ਉਪਯੋਗੀ ਢੰਗ ਨਾਲ ਖ਼ਪਤ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦਾ ਸੀ, ਫਿਰ ਵੀ ਉਹ ਵਧ ਨਹੀਂ ਰਿਹਾ ਸੀ, ਕਿਉਂਕਿ ਪੈਸਾ ਕਦੇ ਵੀ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਨਹੀਂ ਸੀ ਜਿਸ ਦੀ ਉਸ ਨੂੰ ਘਾਟ ਸੀ।

ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਨੇ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਬਿਲਕੁਲ ਦੱਸ ਦਿੱਤਾ ਸੀ ਕਿ ਨਕਦੀ ਨਾਲ ਕੀ ਕਰਨਾ ਹੈ। ਪਰ ਉਸ ਚੀਜ਼ ਬਾਰੇ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਕਿਹਾ ਜੋ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਹਿੱਲੀ।

Henderson ਨੇ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਬਣਾਇਆ

Boston Consulting Group ਦੇ ਬਾਨੀ Bruce Henderson ਨੇ 1970 ਵਿੱਚ ਗਰੋਥ-ਸ਼ੇਅਰ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਪ੍ਰਕਾਸ਼ਿਤ ਕੀਤਾ, "The Product Portfolio" ਨਾਂ ਦੇ ਇੱਕ ਛੋਟੇ BCG ਘਰੇਲੂ ਲੇਖ ਵਿੱਚ। (ਇਹ ਜਾਣਨਾ ਲਾਹੇਵੰਦ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਕਦੇ ਵੀ ਕੋਈ Harvard Business Review ਲੇਖ ਨਹੀਂ ਸੀ, ਜਿਵੇਂ ਇਸ ਨੂੰ ਅਕਸਰ ਦੱਸਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ — ਇਹ BCG ਵੱਲੋਂ ਆਪਣੀ ਹੀ ਸੋਚ ਵੇਚਣਾ ਸੀ।) ਇਹ ਵਿਚਾਰ ਆਪਣੇ ਸਮੇਂ ਲਈ ਸੱਚਮੁੱਚ ਸ਼ਕਤੀਸ਼ਾਲੀ ਸੀ, ਅਤੇ ਇਸ ਦੇ ਹੇਠਾਂ ਵਾਲਾ ਇੰਜਣ ਲੇਖ ਦਾ ਇੱਕੋ ਵਾਕ ਹੈ: "ਮੁਨਾਫ਼ਾ ਅਤੇ ਪੈਦਾ ਕੀਤੀ ਨਕਦੀ ਮਾਰਕੀਟ ਸ਼ੇਅਰ ਦਾ ਇੱਕ ਫਲ ਹਨ। ਉੱਚੇ ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਅਤੇ ਉੱਚਾ ਮਾਰਕੀਟ ਸ਼ੇਅਰ ਨਾਲ-ਨਾਲ ਚੱਲਦੇ ਹਨ। ਇਹ ਆਮ ਨਿਰੀਖਣ ਦੀ ਗੱਲ ਹੈ, ਜਿਸ ਦੀ ਵਿਆਖਿਆ ਅਨੁਭਵ ਵਕਰ (experience curve) ਪ੍ਰਭਾਵ ਨਾਲ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।"

ਅਨੁਭਵ ਵਕਰ BCG ਦਾ ਪਹਿਲਾਂ ਦਾ ਵੱਡਾ ਵਿਚਾਰ ਸੀ: ਇਹ ਨਿਰੀਖਣ ਕਿ ਪ੍ਰਤੀ-ਇਕਾਈ ਲਾਗਤ ਇੱਕ ਅਨੁਮਾਨਯੋਗ ਮਾਤਰਾ ਵਿੱਚ ਘੱਟ ਜਾਂਦੀ ਹੈ (Henderson ਦੇ ਮੂਲ ਮਾਮਲੇ ਵਿੱਚ, ਜਦੋਂ ਵੀ ਸੰਚਿਤ ਉਤਪਾਦਨ ਦੁੱਗਣਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਤਾਂ ਲਗਭਗ 25%), ਇਸ ਲਈ ਜਿਸ ਨੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਪੈਦਾ ਕੀਤਾ ਹੈ — ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਜਿਸ ਕੋਲ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡਾ ਸ਼ੇਅਰ ਹੈ — ਉਸ ਦੀ ਲਾਗਤ ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ ਅਤੇ ਨਕਦੀ ਦਾ ਪ੍ਰਵਾਹ ਸਭ ਤੋਂ ਮੋਟਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਇਸ ਨੂੰ ਮਾਰਕੀਟ ਵਾਧੇ ਦੇ ਵਿਰੁੱਧ ਰੱਖੋ, ਜੋ ਨਕਦੀ ਖ਼ਪਤ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਚਾਰ ਡੱਬੇ ਮਿਲਦੇ ਹਨ: ਉੱਚ-ਸ਼ੇਅਰ, ਘੱਟ-ਵਾਧੇ ਵਾਲੇ ਕਾਰੋਬਾਰ ਨਕਦੀ ਵਹਾਉਂਦੇ ਹਨ; ਉੱਚ-ਵਾਧੇ ਵਾਲੇ ਕਾਰੋਬਾਰ ਇਸ ਨੂੰ ਖਾ ਜਾਂਦੇ ਹਨ।

ਇੱਥੋਂ ਪੂਰਾ ਮਾਡਲ ਇੱਕ ਨਕਦੀ-ਮੋੜਨ ਵਾਲੀ ਮਸ਼ੀਨ ਹੈ। Henderson ਦੇ ਆਪਣੇ ਸ਼ਬਦ: "ਪੋਰਟਫੋਲੀਓ ਦੀ ਬਣਤਰ ਨਕਦੀ ਪ੍ਰਵਾਹਾਂ ਵਿਚਕਾਰ ਸੰਤੁਲਨ ਦਾ ਇੱਕ ਫਲ ਹੈ।" ਸੰਤੁਲਿਤ ਕੰਪਨੀ ਕੋਲ ਤਾਰੇ, ਨਕਦੀ ਗਾਵਾਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ "ਜੋ ਉਸ ਭਵਿੱਖ ਦੇ ਵਾਧੇ ਲਈ ਫੰਡ ਦਿੰਦੀਆਂ ਹਨ," ਅਤੇ ਪ੍ਰਸ਼ਨ ਚਿੰਨ੍ਹ (question marks) "ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਵਾਧੂ ਫੰਡਾਂ ਨਾਲ ਤਾਰਿਆਂ ਵਿੱਚ ਬਦਲਿਆ ਜਾਣਾ ਹੈ।" ਤੁਸੀਂ ਪਰਿਪੱਕ ਲੀਡਰਾਂ ਤੋਂ ਵਾਧੂ ਪੈਸਾ ਲੈਂਦੇ ਹੋ ਅਤੇ ਇਸ ਨੂੰ ਵਾਧੇ ਵਾਲੇ ਕਾਰੋਬਾਰਾਂ 'ਤੇ ਖ਼ਰਚ ਕਰਦੇ ਹੋ। ਇਹੀ ਪੂਰਾ ਨੁਸਖ਼ਾ ਹੈ।

ਮੂਲ ਲੇਖ ਬਾਰੇ ਦੋ ਗੱਲਾਂ ਬਿਲਕੁਲ ਸਹੀ ਸਮਝਣ ਦੇ ਲਾਇਕ ਹਨ, ਕਿਉਂਕਿ ਪ੍ਰਚਲਿਤ ਸੰਸਕਰਣ ਨੇ ਦੋਵਾਂ ਨੂੰ ਗ਼ਲਤ ਸਮਝਿਆ। ਪਹਿਲਾ, Henderson ਨੇ ਕਦੇ "ਦੁੱਧ ਚੋਣਾ" (milk) ਨਹੀਂ ਲਿਖਿਆ। ਉਸ ਨੇ ਲਿਖਿਆ ਕਿ ਇੱਕ ਨਕਦੀ ਗਾਂ ਦਾ ਵਾਧੂ ਪੈਸਾ ਗਾਂ ਵਿੱਚ "ਦੁਬਾਰਾ ਨਿਵੇਸ਼ ਕਰਨ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ, ਅਤੇ ਨਹੀਂ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ।" ਦੂਜਾ, ਉਸ ਨੇ ਕਦੇ "ਕੁੱਤਾ" (dog) ਨਹੀਂ ਲਿਖਿਆ। ਘੱਟ-ਸ਼ੇਅਰ, ਘੱਟ-ਵਾਧੇ ਵਾਲੇ ਡੱਬੇ ਲਈ ਉਸ ਦਾ ਸ਼ਬਦ "ਪਾਲਤੂ ਜਾਨਵਰ" (pets) ਸੀ — "ਉਤਪਾਦ ਲਾਜ਼ਮੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਬੇਕਾਰ ਹੈ, ਸਿਵਾਏ ਲਿਕੁਇਡੇਸ਼ਨ ਵਿੱਚ।" ਗ਼ੁਰਾਉਂਦਾ "ਕੁੱਤਾ" (dog) ਜੋ ਹਰ ਕੋਈ ਯਾਦ ਰੱਖਦਾ ਹੈ ਇੱਕ ਬਾਅਦ ਦੀ ਵਿਆਖਿਆ ਹੈ, ਅਤੇ "ਪਾਲਤੂ ਜਾਨਵਰ" (pet) ਤੋਂ "ਕੁੱਤਾ" (dog) ਵੱਲ ਦੀ ਇਹ ਸਖ਼ਤੀ ਇੱਕ ਛੋਟਾ ਸੰਕੇਤ ਹੈ ਕਿ ਜਾਨਵਰਾਂ ਦੇ ਇਹ ਰੂਪਕ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਦਿਮਾਗ਼ਾਂ ਵਿੱਚ ਉਸ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ ਤੋਂ ਵੱਧ ਕੰਮ ਕਰ ਰਹੇ ਸਨ, ਜਿੰਨਾ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਹੇਠਾਂ ਵਾਲੇ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ ਨੇ ਕਦੇ ਵੀ ਇਜਾਜ਼ਤ ਦਿੱਤੀ ਸੀ।

ਢਾਂਚਾ: ਗ਼ਲਤ ਦੁਰਲੱਭਤਾ

ਹਰ ਰਣਨੀਤੀ ਸੰਦ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕੀ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨਾ ਹੈ। ਲਗਭਗ ਕੋਈ ਵੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦਾ ਕਿ ਕੀ ਤੁਹਾਡੀ ਸੰਸਥਾ ਇਸ ਨੂੰ ਕਰ ਸਕਦੀ ਹੈ। BCG ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਕੋਲ ਉਸ ਅੰਨ੍ਹੇ ਧੱਬੇ ਦਾ ਇੱਕ ਬਹੁਤ ਹੀ ਖ਼ਾਸ ਸੰਸਕਰਣ ਹੈ, ਅਤੇ ਇੱਕ ਵਾਰ ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਨੂੰ ਦੇਖ ਲੈਂਦੇ ਹੋ ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਨੂੰ ਅਣਦੇਖਿਆ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ:

ਗ਼ਲਤ ਦੁਰਲੱਭਤਾ — ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਨਕਦੀ ਦੀ ਰਾਸ਼ਨਿੰਗ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਇੱਕ ਇਨਪੁੱਟ ਜਿਸ ਨੂੰ ਇੱਕ ਸੱਚਾ ਤਾਰਾ ਕਿਤੋਂ ਵੀ ਜੁਟਾ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਸਮਰੱਥਾ ਬਾਰੇ ਚੁੱਪ ਹੈ, ਉਹ ਇਨਪੁੱਟ ਜੋ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਕਾਰੋਬਾਰ ਨੂੰ ਵਧਾਉਂਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਗਾਂ ਤੋਂ ਸਫ਼ਰ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦਾ।

ਇਸ ਗੱਲ ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰੋ ਕਿ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਕੀ ਹਿਲਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਨਕਦੀ ਹਿਲਾਉਂਦਾ ਹੈ — ਗਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਬਾਹਰ, ਤਾਰੇ ਵਿੱਚ ਅੰਦਰ। ਅਤੇ ਨਕਦੀ ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਕੋਲ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਬਦਲਣਯੋਗ (fungible) ਸਾਧਨ ਹੈ। ਇਹ ਕਿਸੇ ਵੀ ਸੱਚਮੁੱਚ ਵਧੀਆ ਕਾਰੋਬਾਰ ਲਈ ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ ਦੁਰਲੱਭ ਵੀ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਬਾਹਰੀ ਦੁਨੀਆ ਅਜਿਹੇ ਲੋਕਾਂ ਨਾਲ ਭਰੀ ਹੋਈ ਹੈ ਜੋ ਇਸ ਨੂੰ ਸਪਲਾਈ ਕਰਨਗੇ। ਇਹ ਕੋਈ ਅੰਦਾਜ਼ਾ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਹ ਉਹ ਦਲੀਲ ਹੈ ਜੋ Michael Porter ਨੇ 1987 ਵਿੱਚ ਦਿੱਤੀ, ਬਿਲਕੁਲ ਇਸ "ਮੂਲ ਕੰਪਨੀ ਇਕਾਈਆਂ ਵਿਚਕਾਰ ਪੂੰਜੀ ਵੰਡਦੀ ਹੈ" ਦੇ ਤਰਕ ਨੂੰ ਢਾਹੁੰਦੇ ਹੋਏ: "ਦਿਨੋਂ-ਦਿਨ ਵਧੀਆ-ਵਿਕਸਿਤ ਪੂੰਜੀ ਬਾਜ਼ਾਰਾਂ ਦੇ ਸਾਹਮਣੇ... ਸਿਰਫ਼ ਪੂੰਜੀ ਦੇਣਾ ਕੁਝ ਖ਼ਾਸ ਦੇਣਾ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇੱਕ ਦਮਦਾਰ ਰਣਨੀਤੀ ਨੂੰ ਆਸਾਨੀ ਨਾਲ ਫੰਡ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ।" ਇੱਕ ਸੱਚੇ ਤਾਰੇ ਨੂੰ ਗਾਂ ਤੋਂ ਪਾਲੇ ਜਾਣ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ; ਉਹ ਆਪਣੇ ਗੁਣਾਂ ਦੇ ਬਲਬੂਤੇ ਪੈਸਾ ਜੁਟਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। (Porter ਕਾਰਪੋਰੇਟ ਪੋਰਟਫੋਲੀਓ ਰਣਨੀਤੀ 'ਤੇ ਹਮਲਾ ਕਰ ਰਿਹਾ ਸੀ, ਸਿੱਧੇ 2×2 'ਤੇ ਨਹੀਂ, ਪਰ ਜਿਸ ਧਾਰਨਾ ਨੂੰ ਉਹ ਢਾਹੁੰਦਾ ਹੈ ਉਹ ਬਿਲਕੁਲ ਉਹੀ ਹੈ ਜਿਸ 'ਤੇ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਚੱਲਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਉਸ ਦੀ Five Forces ਦੇ ਕੰਮ ਹੇਠਾਂ ਵਾਲੀ ਸੂਝ ਦੀ ਗੂੰਜ ਹੈ: ਫ਼ਾਇਦਾ ਢਾਂਚੇ ਤੋਂ ਆਉਂਦਾ ਹੈ, ਤੁਹਾਡੇ ਖ਼ਜ਼ਾਨੇ ਦੇ ਆਕਾਰ ਤੋਂ ਨਹੀਂ।)

ਹੁਣ ਦੂਜੇ ਪਾਸੇ ਨੂੰ ਫੜੋ। ਜੋ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਪ੍ਰਸ਼ਨ ਚਿੰਨ੍ਹ ਨੂੰ ਤਾਰੇ ਵਿੱਚ ਬਦਲਦਾ ਹੈ, ਜਾਂ ਇੱਕ ਗਾਂ ਨੂੰ ਲੀਡਰ ਰੱਖਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਪੈਸਾ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਹ ਸਮਰੱਥਾ ਹੈ — ਉਹ ਖ਼ਾਸ ਲੋਕ, ਇਕੱਠਾ ਹੋਇਆ ਗਿਆਨ, ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਦਾ ਧਿਆਨ, ਉਹ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਜੋ ਜਾਣਦਾ ਹੈ ਕਿ ਔਖਾ ਕੰਮ ਕਿਵੇਂ ਕਰਨਾ ਹੈ। ਅਤੇ ਸਮਰੱਥਾ ਬਦਲਣਯੋਗਤਾ ਦਾ ਉਲਟ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ ਗਾਂ ਦੀ ਨਕਦੀ ਨੂੰ ਰਾਤੋ-ਰਾਤ ਇੱਕ ਤਾਰੇ ਵਿੱਚ ਤਾਰ ਸਕਦੇ ਹੋ। ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਦੀ ਸੰਸਥਾ ਨੂੰ ਤਾਰ ਨਹੀਂ ਸਕਦੇ। ਜੋ ਟੀਮ ਗਾਂ ਨੂੰ ਲੀਡਰ ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ ਉਹ ਕਿਸੇ ਬੈਂਕ ਬੈਲੇਂਸ ਵਿੱਚ ਟੁੱਟ ਨਹੀਂ ਜਾਂਦੀ ਜਿਸ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਦੁਬਾਰਾ ਤਾਇਨਾਤ ਕਰ ਸਕੋ। ਜਦੋਂ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ "ਵਾਧੂ ਪੈਸਾ ਇੱਥੋਂ ਲਓ ਅਤੇ ਉੱਥੇ ਖ਼ਰਚ ਕਰੋ," ਤਾਂ ਇਹ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਚੀਜ਼ ਹਿਲਾ ਰਿਹਾ ਹੈ ਜੋ ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਹਿੱਲਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਉਹਨਾਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਬਾਰੇ ਬਿਲਕੁਲ ਚੁੱਪ ਰਹਿ ਰਿਹਾ ਹੈ ਜੋ ਨਹੀਂ ਹਿੱਲਦੀਆਂ, ਜੋ ਕਿ ਉਹ ਚੀਜ਼ਾਂ ਹਨ ਜੋ ਨਤੀਜਾ ਤੈਅ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ।

ਸੋ ਸੰਦ ਭਰਪੂਰ ਸਾਧਨ ਨੂੰ ਅਨੁਕੂਲ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਦੁਰਲੱਭ ਬਾਰੇ ਚੁੱਪ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ। ਇਹੀ ਕਾਰਨ ਹੈ ਕਿ ਇੱਕ ਪੋਰਟਫੋਲੀਓ ਕਾਗ਼ਜ਼ 'ਤੇ ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਢੰਗ ਨਾਲ ਸੰਤੁਲਿਤ ਦਿਖ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਕਿ ਇਮਾਰਤ ਦੇ ਅੰਦਰ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਮੂਲ ਗੱਲ ਗੁਆ ਰਿਹਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।

ਹਰ ਡੱਬਾ ਲੋਕਾਂ ਨਾਲ ਭਰਿਆ ਕਮਰਾ ਹੈ

ਇੱਥੇ ਉਹ ਹਿੱਸਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਚਿੱਤਰ ਸਭ ਤੋਂ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਲੁਕਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ "ਨਕਦੀ ਗਾਂ" ਕੋਈ ਨਕਦੀ ਪ੍ਰਵਾਹ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਹ ਕੁਝ ਸੌ ਲੋਕ ਹਨ ਜੋ ਕੰਮ 'ਤੇ ਆਉਂਦੇ ਹਨ। "ਪ੍ਰਸ਼ਨ ਚਿੰਨ੍ਹ," "ਤਾਰਾ," ਅਤੇ "ਪਾਲਤੂ ਜਾਨਵਰ" ਕੋਈ ਸੰਪੱਤੀ ਸ਼੍ਰੇਣੀਆਂ ਨਹੀਂ ਹਨ; ਇਹ ਟੀਮਾਂ ਹਨ, ਨਾਵਾਂ ਵਾਲੀਆਂ।

ਅਤੇ ਲੇਬਲ ਹੇਠਾਂ ਵੱਲ ਸਫ਼ਰ ਕਰਦੇ ਹਨ। "ਇਸ ਗਾਂ ਦਾ ਦੁੱਧ ਚੋਵੋ" ਉੱਪਰ ਇੱਕ ਸਪ੍ਰੈੱਡਸ਼ੀਟ ਹਦਾਇਤ ਹੈ ਅਤੇ ਹੇਠਾਂ ਇੱਕ ਜੀਵਿਤ ਹਕੀਕਤ: ਕੋਈ ਨਵੀਂ ਭਰਤੀ ਨਹੀਂ, ਕੋਈ ਨਵੇਂ ਸੰਦ ਨਹੀਂ, ਹੱਲ ਕਰਨ ਯੋਗ ਕੋਈ ਨਵੀਆਂ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਨਹੀਂ, ਅਤੇ ਇੱਕ ਸਪਸ਼ਟ ਸੰਕੇਤ ਕਿ ਭਵਿੱਖ ਕਿਤੇ ਹੋਰ ਹੋ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਲੋਕ ਉਸ ਸੰਕੇਤ ਨੂੰ ਪੜ੍ਹਨ ਵਿੱਚ ਬਹੁਤ ਮਾਹਿਰ ਹੁੰਦੇ ਹਨ। ਸਭ ਤੋਂ ਮਜ਼ਬੂਤ — ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲ ਬਦਲ ਹਨ — ਪਹਿਲਾਂ ਚਲੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਉਹ ਬਿਲਕੁਲ ਉਹੀ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ "ਲੀਡਰ" ਬਣਿਆ ਸੀ। ਸੋ ਲੇਬਲ ਕਾਰੋਬਾਰ ਦਾ ਵਰਣਨ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ। ਇਹ ਇਸ ਨੂੰ ਬਦਲ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਡਿਵੀਜ਼ਨ ਨੂੰ ਗਾਂ ਕਹੋ ਅਤੇ ਇਸ ਦੇ ਬਜਟ ਨੰਬਰ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਹਰ ਚੀਜ਼ ਤੋਂ ਭੁੱਖੀ ਰੱਖੋ, ਅਤੇ ਸਮੇਂ ਦੇ ਨਾਲ, ਤੁਸੀਂ ਉਹ ਗਿਰਾਵਟ ਖ਼ੁਦ ਪੈਦਾ ਕਰ ਲਵੋਗੇ ਜਿਸ ਦੀ ਡੱਬੇ ਨੇ ਭਵਿੱਖਬਾਣੀ ਕੀਤੀ ਸੀ।

ਇਹ Henderson ਦੇ ਲੇਖ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ ਕਹੀਏ ਤਾਂ ਇਹ ਸੱਚਮੁੱਚ ਅਕਾਦਮਿਕ ਸਾਹਿਤ ਵਿੱਚ ਵੀ ਨਹੀਂ ਹੈ — ਇਹ ਇੱਕ ਪੈਟਰਨ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਡੱਬਿਆਂ ਦੇ ਅੰਦਰਲੇ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਸਾਹਮਣੇ ਮੇਜ਼ 'ਤੇ ਬੈਠ ਕੇ ਸਿੱਖਦੇ ਹੋ। ਪਰ ਇਹ ਕਿਸੇ ਪੁਰਾਣੀ ਅਤੇ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਸਥਾਪਿਤ ਚੀਜ਼ 'ਤੇ ਟਿਕਿਆ ਹੋਇਆ ਹੈ: ਕਿਸੇ ਸਮੂਹ ਨੂੰ ਘੱਟ-ਸੰਭਾਵਨਾ ਵਾਲਾ ਲੇਬਲ ਦਿਓ ਅਤੇ ਉਹਨਾਂ ਨਾਲ ਉਸੇ ਅਨੁਸਾਰ ਸਲੂਕ ਕਰੋ, ਅਤੇ ਵਿਹਾਰ ਲੇਬਲ ਨਾਲ ਮੇਲ ਖਾਣ ਲਈ ਝੁਕ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਸਮਾਜ ਸ਼ਾਸਤਰੀਆਂ ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ ਸਵੈ-ਪੂਰਤੀ ਭਵਿੱਖਬਾਣੀ (self-fulfilling prophecy) ਕਿਹਾ ਹੈ, ਜਦੋਂ ਤੋਂ Robert Merton ਨੇ 1948 ਵਿੱਚ ਇਸ ਦਾ ਨਾਂ ਰੱਖਿਆ। ਗਰੋਥ-ਸ਼ੇਅਰ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਇਹਨਾਂ ਨੂੰ ਪੈਦਾ ਕਰਨ ਲਈ ਇੱਕ ਅਸਾਧਾਰਨ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕੁਸ਼ਲ ਮਸ਼ੀਨ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਪ੍ਰਬੰਧਕਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਚਾਰਟ ਸੌਂਪਦਾ ਹੈ ਜੋ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਇੱਕ ਸਮੂਹ ਤੋਂ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਵਾਪਸ ਲੈਣ ਨੂੰ ਅਨੁਸ਼ਾਸਿਤ ਪੂੰਜੀ ਵੰਡ ਵਾਂਗ ਦਿਖਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਉੱਪਰ ਲਏ ਗਏ ਫ਼ੈਸਲੇ ਅਤੇ ਉਸ ਸਮਰੱਥਾ ਵਿਚਕਾਰ ਉਹੀ ਪਾੜਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਇਸ ਨੂੰ ਅੰਜਾਮ ਦੇਣਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ, ਜਿਸ ਦਾ ਵਰਣਨ ਅਸੀਂ Decision Drift ਵਿੱਚ ਕੀਤਾ ਸੀ — ਸਿਵਾਏ ਇਸ ਦੇ ਕਿ ਇੱਥੇ ਸੰਦ ਸਰਗਰਮੀ ਨਾਲ ਪਾੜੇ ਨੂੰ ਸਖ਼ਤ-ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ ਦੇ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਭੇਸ ਬਦਲ ਦਿੰਦਾ ਹੈ।

ਉਹ ਤਰੇੜਾਂ ਜੋ ਇਸ ਦੇ ਆਪਣੇ ਬਣਾਉਣ ਵਾਲੇ ਛੱਡ ਗਏ

ਤੁਹਾਨੂੰ ਸਾਡੀ ਗੱਲ ਮੰਨਣ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ ਕਿ ਮਾਡਲ ਜਿੰਨਾ ਦਿਖਦਾ ਹੈ ਉਸ ਤੋਂ ਵੱਧ ਡਾਵਾਂਡੋਲ ਹੈ। ਇਸ ਦੀ ਆਪਣੀ ਬੁਨਿਆਦ ਚਾਲੀ ਸਾਲਾਂ ਤੋਂ ਵਿਵਾਦਿਤ ਰਹੀ ਹੈ, ਕਈ ਵਾਰ ਉਹਨਾਂ ਲੋਕਾਂ ਵੱਲੋਂ ਹੀ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਇਸ ਦੇ ਹੱਕ ਵਿੱਚ ਦਲੀਲ ਬਣਾਈ।

ਪੂਰਾ ਇੰਜਣ, ਯਾਦ ਰੱਖੋ, "ਪੈਦਾ ਕੀਤੀ ਨਕਦੀ ਮਾਰਕੀਟ ਸ਼ੇਅਰ ਦਾ ਇੱਕ ਫਲ ਹੈ" ਹੈ। ਇਸ ਲਈ ਵੱਡਾ ਅਨੁਭਵੀ ਸਹਾਰਾ PIMS ਅਧਿਐਨ ਸੀ, ਜਿਸ ਦੇ 1975 ਦੇ ਲੇਖ ਵਿੱਚ ਦੱਸਿਆ ਗਿਆ ਕਿ 10% ਤੋਂ ਘੱਟ ਮਾਰਕੀਟ ਸ਼ੇਅਰ ਵਾਲੇ ਕਾਰੋਬਾਰਾਂ ਦਾ ਔਸਤ ROI ਲਗਭਗ 9% ਸੀ, ਜਦੋਂ ਕਿ 40% ਤੋਂ ਉੱਪਰ ਵਾਲਿਆਂ ਦਾ ਲਗਭਗ 30% — "ਸ਼ੇਅਰ ਫ਼ਾਇਦਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ" ਵਾਲੀ ਖੋਜ ਆਪਣੇ ਸਭ ਤੋਂ ਸ਼ੁੱਧ ਰੂਪ ਵਿੱਚ। ਪਰ ਉਸੇ ਪੇਪਰ ਨੂੰ ਅੰਤ ਤੱਕ ਪੜ੍ਹੋ ਅਤੇ ਇਸ ਦੇ ਆਪਣੇ ਲੇਖਕ ਬਚ ਨਿਕਲਣ ਦਾ ਰਾਹ ਪੇਸ਼ ਕਰਦੇ ਹਨ: "ਮਾਰਕੀਟ-ਸ਼ੇਅਰ/ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਦੇ ਰਿਸ਼ਤੇ ਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਸਰਲ ਵਿਆਖਿਆ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਸ਼ੇਅਰ ਅਤੇ ROI ਦੋਵੇਂ ਇੱਕ ਸਾਂਝੇ ਅੰਤਰੀਵ ਕਾਰਕ ਨੂੰ ਦਰਸਾਉਂਦੇ ਹਨ: ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਦੀ ਗੁਣਵੱਤਾ।" ਦੂਜੇ ਸ਼ਬਦਾਂ ਵਿੱਚ, ਸ਼ਾਇਦ ਵਧੀਆ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਸ਼ੇਅਰ ਅਤੇ ਮੁਨਾਫ਼ਾ ਦੋਵੇਂ ਪੈਦਾ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਸ਼ੇਅਰ ਕਿਸੇ ਵੀ ਚੀਜ਼ ਦਾ ਕਾਰਨ ਨਹੀਂ ਬਣ ਰਿਹਾ। ਦਸ ਸਾਲ ਬਾਅਦ Jacobson ਅਤੇ Aaker ਨੇ PIMS ਦੇ ਆਪਣੇ ਹੀ ਡੇਟਾ ਨੂੰ ਲਿਆ ਅਤੇ ਲਗਭਗ ਇਹੀ ਸਿੱਟਾ ਕੱਢਿਆ: ਪ੍ਰਸਿੱਧ ਰਿਸ਼ਤੇ ਦਾ ਬਹੁਤਾ ਹਿੱਸਾ "ਝੂਠਾ" (spurious) ਹੈ, ਕਿਸੇ ਤੀਜੇ ਕਾਰਕ ਦਾ ਸਾਂਝਾ ਨਤੀਜਾ। ਜਿਹੜੀ ਧਾਰਨਾ ਇੱਕ ਗਾਂ ਨੂੰ ਭਰੋਸੇਯੋਗ ਗਾਂ ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ, ਉਹ ਵੱਧ ਤੋਂ ਵੱਧ ਇੱਕ ਖੁੱਲ੍ਹਾ ਸਵਾਲ ਹੈ।

ਫਿਰ ਇੱਕ ਹੋਰ ਸ਼ਾਂਤ ਸਮੱਸਿਆ ਹੈ ਜੋ ਹਰ ਖ਼ਾਨੇ ਦੇ ਉੱਪਰ ਵੱਲ ਬੈਠੀ ਹੈ: ਤੁਸੀਂ ਮਾਰਕੀਟ ਕਿੱਥੇ ਖਿੱਚਦੇ ਹੋ ਇਹ ਸਭ ਕੁਝ ਤੈਅ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਸਾਪੇਖਿਕ ਮਾਰਕੀਟ ਸ਼ੇਅਰ ਤੁਹਾਡੇ ਸ਼ੇਅਰ ਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੇ ਵਿਰੋਧੀ ਦੇ ਸ਼ੇਅਰ ਨਾਲ ਵੰਡ ਕੇ ਹੁੰਦਾ ਹੈ — ਪਰ "ਕਾਹਦਾ ਸ਼ੇਅਰ?" ਇੱਕ ਚੋਣ ਹੈ, ਅਤੇ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਚੋਣ ਕਰਦੇ ਹੋਏ ਨਹੀਂ ਦਿਖਾਉਂਦਾ। George Day ਦੀ 1977 ਦੀ ਆਲੋਚਨਾ ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ ਸਾਫ਼-ਸਾਫ਼ ਨਾਂ ਦਿੱਤਾ। Mercedes ਦੀ ਮਾਰਕੀਟ ਨੂੰ "ਯਾਤਰੀ ਵਾਹਨ" ਵਜੋਂ ਖਿੱਚੋ ਅਤੇ ਇਹ ਇੱਕ ਘੱਟ-ਸ਼ੇਅਰ ਵਾਲਾ ਕੁੱਤਾ (dog) ਹੈ; ਇਸ ਨੂੰ "ਲਗਜ਼ਰੀ ਕਾਰਾਂ" ਵਜੋਂ ਖਿੱਚੋ ਅਤੇ ਇਹ ਇੱਕ ਨਕਦੀ ਗਾਂ ਹੈ। ਇੱਕੋ ਕਾਰੋਬਾਰ, ਉਲਟ ਨੁਸਖ਼ਾ, ਅਤੇ ਬਦਲੀ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਪਰਿਭਾਸ਼ਾ ਸੀ ਜਿਸ ਦਾ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਬਚਾਅ ਨਹੀਂ ਕਰਨਾ ਪਿਆ। ਇੱਥੋਂ ਤੱਕ ਕਿ PIMS ਦੀ ਵਿਧੀ ਨੇ ਵੀ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਮੰਨਿਆ ਕਿ ਇਸ ਦੀਆਂ ਮਾਰਕੀਟਾਂ ਜਨਤਕ ਡੇਟਾ ਵਿੱਚ ਦੱਸੇ ਗਏ "ਉਦਯੋਗਾਂ ਨਾਲੋਂ ਬਹੁਤ ਤੰਗ ਸ਼ਬਦਾਂ ਵਿੱਚ... ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ" ਸਨ — ਯਾਨੀ ਸੰਖਿਆਵਾਂ ਸੀਮਾ ਦੇ ਨਾਲ ਹਿੱਲਦੀਆਂ ਹਨ।

ਅਤੇ ਜਦੋਂ ਖੋਜਕਰਤਾਵਾਂ ਨੇ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਪਰਖਿਆ ਕਿ ਕੀ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਵਰਤਣ ਨਾਲ ਬਿਹਤਰ ਫ਼ੈਸਲੇ ਹੋਏ, ਤਾਂ ਨਹੀਂ ਹੋਏ। ਪੰਜ ਸਾਲਾਂ ਦੌਰਾਨ ਛੇ ਦੇਸ਼ਾਂ ਵਿੱਚ ਚਲਾਏ ਗਏ ਇੱਕ ਨਿਯੰਤਰਿਤ ਪ੍ਰਯੋਗ ਵਿੱਚ, Armstrong ਅਤੇ Brodie ਨੇ ਪਾਇਆ ਕਿ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਪ੍ਰਬੰਧਕਾਂ ਨੂੰ ਗਰੋਥ-ਸ਼ੇਅਰ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਸੌਂਪਿਆ ਗਿਆ ਸੀ ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਘੱਟ ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਵਾਲਾ ਨਿਵੇਸ਼ ਉਹਨਾਂ ਨਾਲੋਂ ਕਿਤੇ ਵੱਧ ਵਾਰ ਚੁਣਿਆ ਜੋ ਇਸ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਕੰਮ ਕਰ ਰਹੇ ਸਨ। ਸੰਦ ਸਿਰਫ਼ ਮਦਦ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਹੀ ਅਸਫ਼ਲ ਨਹੀਂ ਰਿਹਾ; ਇਸ ਨੇ ਸਰਗਰਮੀ ਨਾਲ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਖ਼ਰਾਬ ਫ਼ੈਸਲੇ ਵੱਲ ਖਿੱਚਿਆ।

ਇੱਥੋਂ ਤੱਕ ਕਿ BCG ਨੇ ਵੀ ਸਾਵਧਾਨੀ ਨਾਲ ਦਾਅਵੇ ਵਾਪਸ ਲਏ ਹਨ। ਇਸ ਦੀ ਆਪਣੀ 2014 ਦੀ ਪਿਛਲ-ਝਾਤ ਜ਼ੋਰ ਦਿੰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਅਜੇ ਵੀ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ, ਪਰ ਭਾਰ-ਢੋਣ ਵਾਲੇ ਹਿੱਸੇ ਨੂੰ ਮੰਨ ਲੈਂਦੀ ਹੈ: ਮਾਰਕੀਟ ਸ਼ੇਅਰ "ਹੁਣ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਦਾ ਕੋਈ ਮਜ਼ਬੂਤ ਭਵਿੱਖ-ਸੂਚਕ ਨਹੀਂ ਹੈ," ਅਤੇ ਸ਼ਾਇਦ ਖਿਤਿਜੀ ਧੁਰੇ ਨੂੰ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਬਦਲਣ ਦੀ ਲੋੜ ਹੋਵੇ। ਜਿਸ ਕੰਪਨੀ ਨੇ ਸੰਦ ਬਣਾਇਆ ਉਹ ਹੁਣ ਕਹਿ ਰਹੀ ਹੈ ਕਿ ਇਸ ਦਾ ਮੁੱਖ ਧੁਰਾ ਹੁਣ ਉਸ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ ਨਹੀਂ ਮਾਪਦਾ ਜਿਸ ਨੂੰ ਮਾਪਣ ਲਈ ਇਹ ਬਣਾਇਆ ਗਿਆ ਸੀ। ਅਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਤਿੱਖੀ ਸਵੀਕਾਰੋਕਤੀ ਸਾਲਾਂ ਪਹਿਲਾਂ BCG ਦੇ ਅੰਦਰੋਂ ਆਈ। Alan Zakon, ਜੋ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਕੰਪਨੀ ਦਾ CEO ਬਣਿਆ, ਨੇ ਮੰਨਿਆ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਕਦੇ ਇਹ ਖ਼ਿਆਲ ਨਹੀਂ ਆਇਆ ਕਿ "ਇੱਕ ਕੁੱਤੇ (dog) ਨੂੰ ਸੰਭਾਲਣ ਦਾ ਤਰੀਕਾ ਇਸ ਨੂੰ ਭੁੱਖਾ ਰੱਖਣਾ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਇਸ ਦਾ LBO ਕਰਨਾ ਸੀ" — ਕਿ ਸਮੇਟ-ਦਿਓ ਵਾਲੀ ਪ੍ਰਤੀਕਿਰਿਆ ਜੋ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਨੇ ਸਿਖਾਈ, ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਅਹਿਸਾਸ ਤੋਂ ਕਿਤੇ ਵੱਧ ਵਾਰ ਗ਼ਲਤ ਸੀ, ਅਤੇ ਘੱਟ-ਸ਼ੇਅਰ ਵਾਲਾ ਕਾਰੋਬਾਰ ਮਾਰਨ ਨਾਲੋਂ ਖ਼ਰੀਦਣ ਅਤੇ ਸਹਾਰਾ ਦੇਣ ਦੇ ਲਾਇਕ ਸੀ।

Schlitz, ਅਤੇ ਦੁੱਧ ਚੋਣਾ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਹੋ ਜਿਹਾ ਦਿਖਦਾ ਹੈ

ਚੇਤਾਵਨੀ ਦੇਣ ਵਾਲੀ ਕਹਾਣੀ ਜਿਸ ਵੱਲ ਹਰ ਕੋਈ ਇੱਥੇ ਹੱਥ ਵਧਾਉਂਦਾ ਹੈ ਉਹ Schlitz ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸ ਨੂੰ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ ਦੱਸਣਾ ਬਣਦਾ ਹੈ — ਉਹ ਹਿੱਸਾ ਵੀ ਸ਼ਾਮਿਲ ਕਰਦੇ ਹੋਏ ਜਿੱਥੇ ਇਹ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੋਈ BCG ਕਹਾਣੀ ਨਹੀਂ ਹੈ।

ਸਦੀ ਦੇ ਵਿਚਕਾਰ Schlitz ਅਮਰੀਕਾ ਦੀ ਨੰਬਰ-ਇੱਕ ਬੀਅਰ ਸੀ। 1970 ਦੇ ਦਹਾਕੇ ਦੌਰਾਨ, ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਭੱਜਦੇ ਹੋਏ, ਕੰਪਨੀ ਨੇ ਫ਼ਾਰਮੂਲਾ ਬਦਲਿਆ: ਮਾਲਟ ਕੀਤੇ ਜੌਂ ਦੀ ਥਾਂ ਮੱਕੀ ਦਾ ਸ਼ਰਬਤ, ਸਸਤੇ ਹਾਪ ਪੈਲੇਟ, ਇੱਕ ਤੇਜ਼ ਕੀਤੀ ਖਮੀਰੀਕਰਨ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਜਿਸ ਨੇ ਬੀਅਰ ਬਣਾਉਣ ਦਾ ਸਮਾਂ ਲਗਭਗ ਇੱਕ-ਤਿਹਾਈ ਘਟਾ ਦਿੱਤਾ। ਇੱਕ ਸਪ੍ਰੈੱਡਸ਼ੀਟ 'ਤੇ ਇਹ ਬੇਹਤਰੀਨ ਨਕਦੀ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਵਾਂਗ ਦਿਖਦਾ ਸੀ — ਉਹੀ ਬ੍ਰਾਂਡ, ਘੱਟ ਲਾਗਤ, ਮੋਟਾ ਮੁਨਾਫ਼ਾ। ਇੱਕ ਕਿਤਾਬੀ ਗਾਂ, ਕੁਸ਼ਲਤਾ ਨਾਲ ਦੁੱਧ ਚੋਈ ਹੋਈ। ਪੀਣ ਵਾਲਿਆਂ ਨੇ ਗੌਰ ਕੀਤਾ। ਗੁਣਵੱਤਾ ਧੜੰਮ ਹੇਠਾਂ ਡਿੱਗੀ, 1976 ਦੇ ਇੱਕ ਵਿਗੜੇ ਬੈਚ ਨੇ ਲਗਭਗ ਇੱਕ ਕਰੋੜ ਬੋਤਲਾਂ ਦੀ ਲਗਭਗ-ਗੁਪਤ ਵਾਪਸੀ (recall) ਮਜਬੂਰ ਕਰ ਦਿੱਤੀ, ਅਤੇ ਇੱਕ ਬ੍ਰਾਂਡ ਜਿਸ ਨੇ ਦੇਸ਼ ਦੀ ਅਗਵਾਈ ਕੀਤੀ ਸੀ ਆਪਣੀ 90% ਤੋਂ ਵੱਧ ਕੀਮਤ ਗੁਆ ਬੈਠੀ, ਇਸ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕਿ 1982 ਵਿੱਚ ਇਸ ਨੂੰ ਵੇਚ ਦਿੱਤਾ ਗਿਆ।

Schlitz ਵਿੱਚ ਕੋਈ ਵੀ BCG ਚਾਰਟ ਨਹੀਂ ਫੜੀ ਬੈਠਾ ਸੀ; ਇਹ ਆਮ ਮੁਨਾਫ਼ਾ ਇੰਜੀਨੀਅਰਿੰਗ ਸੀ, ਕੋਈ ਪੋਰਟਫੋਲੀਓ ਸਿਧਾਂਤ ਨਹੀਂ। ਇਹੀ ਬਿਲਕੁਲ ਉਹ ਕਾਰਨ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਲਾਹੇਵੰਦ ਹੈ। "ਇੱਕ ਗਾਂ ਦਾ ਦੁੱਧ ਚੋਣਾ" ਕੋਈ ਅਜਿਹਾ ਰੂਪਕ ਨਹੀਂ ਹੈ ਜੋ ਵ੍ਹਾਈਟਬੋਰਡ 'ਤੇ ਹੀ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ। ਅਸਲ ਦੁਨੀਆ ਵਿੱਚ ਇਸ ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ, ਇੱਕ ਵਾਰ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਵਾਜਬ-ਦਿਖਣ ਵਾਲੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਨਾਲ, ਉਸ ਨਿਵੇਸ਼ ਨੂੰ ਹਟਾਉਣਾ ਜਿਸ ਨੇ ਕਾਰੋਬਾਰ ਨੂੰ ਵਧੀਆ ਬਣਾਇਆ, ਅਤੇ ਇੱਕ ਗਾਂ ਅਤੇ ਇੱਕ ਲਾਸ਼ ਵਿਚਕਾਰ ਫ਼ਰਕ ਉਹ ਸਮਾਨ ਨਿਕਲਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਲਈ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਕੋਲ ਕੋਈ ਡੱਬਾ ਨਹੀਂ ਹੈ। Schlitz ਦੀ ਨਕਦੀ ਨਹੀਂ ਮੁੱਕੀ। ਉਹ ਚੀਜ਼ ਮੁੱਕੀ ਜਿਸ ਦੀ ਥਾਂ ਨਕਦੀ ਲੈ ਰਹੀ ਸੀ।

ਇਸ ਨੂੰ ਵਰਤਣਾ, ਪਰ ਖ਼ੁਦ ਨਾ ਵਰਤੇ ਜਾਣਾ

ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਬੇਕਾਰ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਹ ਇੱਕ ਵਧੀਆ ਪਹਿਲ-ਦਰਸ਼ਨ ਨਕਸ਼ਾ ਹੈ ਕਿ ਨਕਦੀ ਕਿੱਥੇ ਜਨਮ ਲੈਂਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਕਿੱਥੇ ਖ਼ਪਤ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਜਾਣਨ ਦੇ ਲਾਇਕ ਹੈ। ਅਸਫ਼ਲਤਾਵਾਂ ਨਕਸ਼ੇ ਨੂੰ ਫ਼ੈਸਲਾ ਸਮਝਣ ਤੋਂ ਆਉਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਸੋ:

• ਹਰ ਡੱਬੇ ਦੇ ਹੇਠਾਂ, ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਨਾਂ ਲਿਖੋ। "ਗਾਂ" ਜਾਂ "ਪਾਲਤੂ ਜਾਨਵਰ" (pet) ਨੂੰ ਸਵੀਕਾਰ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ, ਲਿਖੋ ਕਿ ਇਹ ਕਿਸ ਦੀ ਟੀਮ ਹੈ ਅਤੇ ਖ਼ਾਸ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕੌਣ ਚਲਾ ਜਾਵੇਗਾ ਜੇ ਲੇਬਲ ਟਿਕ ਜਾਵੇ। ਜੇ ਜਵਾਬ ਇਸ ਗੱਲ ਨੂੰ ਬਦਲ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਡੱਬੇ ਬਾਰੇ ਕਿਵੇਂ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਡੱਬਾ ਅਸਲ ਫ਼ੈਸਲਾ ਲੁਕਾ ਰਿਹਾ ਸੀ।
• ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਤਾਰੇ ਨੂੰ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਸ ਦੀ ਘਾਟ ਹੈ। ਜੇ ਇਹ ਨਕਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਪੂੰਜੀ ਬਾਜ਼ਾਰ ਇਸ ਨੂੰ ਹੱਲ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਸ ਲਈ ਕਿਸੇ ਗਾਂ ਨੂੰ ਭੁੱਖਾ ਰੱਖਣ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ। ਜੇ ਇਹ ਪ੍ਰਤਿਭਾ, ਧਿਆਨ, ਜਾਂ ਸਮਰੱਥਾ ਹੈ — ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇਹੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ — ਤਾਂ ਪੈਸਾ ਹਿਲਾਉਣ ਨਾਲ ਕੁਝ ਹਾਸਲ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ, ਅਤੇ ਗਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਪੈਸਾ ਬਾਹਰ ਕੱਢਣਾ ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਹੀ ਸਮਰੱਥਾ ਗੁਆ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਉਧਾਰ ਲੈਣਾ ਚਾਹੋਗੇ।
• ਮਾਰਕੀਟ ਨੂੰ ਤਿੰਨ ਤਰੀਕਿਆਂ ਨਾਲ ਖਿੱਚੋ। ਹਰ ਇਕਾਈ ਨੂੰ ਇਸ ਦੀ ਮਾਰਕੀਟ ਦੀ ਇੱਕ ਤੰਗ, ਇੱਕ ਦਰਮਿਆਨੀ, ਅਤੇ ਇੱਕ ਵਿਸ਼ਾਲ ਪਰਿਭਾਸ਼ਾ ਹੇਠ ਰੱਖੋ। ਜੇ ਕੋਈ ਇਕਾਈ ਖ਼ਾਨੇ ਬਦਲ ਲੈਂਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਦੀ ਸਥਿਤੀ ਨਹੀਂ ਲੱਭੀ — ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਲੱਭ ਲਿਆ ਹੈ ਕਿ ਜਵਾਬ ਕਿੰਨਾ ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਚੋਣ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਦਾ ਕਿਸੇ ਨੇ ਬਚਾਅ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ। ਇਹ ਉਹੀ ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ ਹੈ ਜੋ Ansoff ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਨੂੰ ਇਮਾਨਦਾਰ ਰੱਖਦਾ ਹੈ: "ਨਵਾਂ" ਅਤੇ "ਲੀਡਰ" ਦੋਵੇਂ ਇੱਕ ਸੀਮਾ ਬਾਰੇ ਦਾਅਵੇ ਹਨ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਖਿੱਚੀ।
• ਕਦੇ ਵੀ ਇੱਕੋ ਸਾਹ ਵਿੱਚ ਦੁੱਧ ਨਾ ਚੋਵੋ ਅਤੇ ਭੁੱਖਾ ਨਾ ਰੱਖੋ। ਇਹ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨਾ ਕਿ ਕੋਈ ਕਾਰੋਬਾਰ ਨਕਦੀ ਪੈਦਾ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਇਹ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨ ਵਰਗਾ ਨਹੀਂ ਕਿ ਇਹ ਕਿਸੇ ਨਿਵੇਸ਼ ਦੇ ਲਾਇਕ ਨਹੀਂ। ਪਹਿਲਾ ਇੱਕ ਨਿਰੀਖਣ ਹੈ; ਦੂਜਾ ਇੱਕ ਚੋਣ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਉਹੀ ਹੈ ਜੋ ਇੱਕ ਲੀਡਰ ਨੂੰ ਸਾਬਕਾ ਲੀਡਰ ਵਿੱਚ ਬਦਲ ਦਿੰਦੀ ਹੈ।
• "ਪਾਲਤੂ ਜਾਨਵਰ" (pet) ਨੂੰ ਇੱਕ ਸਵਾਲ ਸਮਝੋ, ਫ਼ੈਸਲਾ ਨਹੀਂ। Henderson ਦੀ ਆਪਣੀ ਕੰਪਨੀ ਹੁਣ ਸ਼ੱਕ ਕਰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਸਮੇਟ-ਦਿਓ ਵਾਲੀ ਪ੍ਰਤੀਕਿਰਿਆ ਸਹੀ ਹੋਣ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਵਾਰ ਗ਼ਲਤ ਸੀ। ਇੱਕ ਘੱਟ-ਵਾਧੇ, ਘੱਟ-ਸ਼ੇਅਰ ਵਾਲਾ ਕਾਰੋਬਾਰ ਇੱਕ ਟਿਕਾਊ ਨਿਸ਼ (niche), ਇੱਕ ਸਮਰੱਥਾ ਜਿਸ ਦੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਲੋੜ ਪਵੇਗੀ, ਜਾਂ ਇੱਕ ਟੀਮ ਜਿਸ ਨੂੰ ਰੱਖਣ ਦੇ ਲਾਇਕ ਹੈ, ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ — ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੁਝ ਵੀ ਡੱਬਾ ਨਹੀਂ ਦੇਖ ਸਕਦਾ।

ਖ਼ੁਦ ਤੋਂ ਪੁੱਛੋ

• ਤੁਹਾਡੇ ਪਿਛਲੇ ਪੋਰਟਫੋਲੀਓ ਫ਼ੈਸਲੇ ਵਿੱਚ, ਇਕਾਈਆਂ ਵਿਚਕਾਰ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਹਿੱਲਿਆ — ਨਕਦੀ, ਜਾਂ ਉਹ ਲੋਕ ਅਤੇ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਜੋ ਇੱਕ ਕਾਰੋਬਾਰ ਨੂੰ ਵਧਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ? ਢਾਂਚੇ ਨੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਿਸ ਬਾਰੇ ਗੱਲ ਕਰਨ ਦਿੱਤੀ?
• ਆਪਣੀ ਸਭ ਤੋਂ ਸਪਸ਼ਟ "ਨਕਦੀ ਗਾਂ" ਦਾ ਨਾਂ ਲਓ। ਜੇ ਇਸ ਦੇ ਦੋ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਲੋਕ ਇਸ ਤਿਮਾਹੀ ਵਿੱਚ ਚਲੇ ਜਾਣ, ਤਾਂ ਕੀ ਇਹ ਦੋ ਸਾਲਾਂ ਵਿੱਚ ਵੀ ਗਾਂ ਹੋਵੇਗੀ — ਜਾਂ "ਗਾਂ" ਹਮੇਸ਼ਾ ਖ਼ਾਸ ਲੋਕਾਂ ਬਾਰੇ ਇੱਕ ਬਿਆਨ ਸੀ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚ ਤੁਸੀਂ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਘੱਟ ਨਿਵੇਸ਼ ਕਰਦੇ ਆ ਰਹੇ ਹੋ?
• ਕੀ ਤੁਹਾਡਾ ਸਭ ਤੋਂ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਵਧ ਰਿਹਾ ਕਾਰੋਬਾਰ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਪੈਸੇ ਦੀ ਘਾਟ ਵਿੱਚ ਹੈ, ਜਾਂ ਸਮਰੱਥਾ ਦੀ ਘਾਟ ਵਿੱਚ? ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਕੱਲ੍ਹ ਇਸ ਨੂੰ ਵੱਧ ਨਕਦੀ ਦਿਓ, ਤਾਂ ਕੀ ਇਹ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਵਧੇਗਾ — ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ?
• ਇੱਕ ਕਾਰੋਬਾਰੀ ਇਕਾਈ ਦੀ ਮਾਰਕੀਟ ਨੂੰ ਜਿੰਨਾ ਤੰਗ ਅਤੇ ਜਿੰਨਾ ਵਿਸ਼ਾਲ ਤੁਸੀਂ ਵਾਜਬ ਤੌਰ 'ਤੇ ਖਿੱਚ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਖਿੱਚੋ। ਇਹ ਕਿੰਨੇ ਖ਼ਾਨਿਆਂ ਵਿੱਚੋਂ ਲੰਘਦੀ ਹੈ? ਜਿਹੜੀ ਸੀਮਾ ਤੁਸੀਂ ਵਰਤਦੇ ਆ ਰਹੇ ਹੋ ਉਸ ਦਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਿਸ ਨੇ ਕੀਤਾ?
• ਤੁਸੀਂ ਕਿਸ ਨੂੰ "ਕੁੱਤਾ" (dog) ਦਾ ਲੇਬਲ ਦਿੱਤਾ ਹੈ — ਅਤੇ ਕੀ ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਨੂੰ ਅਜੇ ਵੀ ਇਹੀ ਕਹੋਗੇ ਜੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਉੱਥੇ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਮੂੰਹ 'ਤੇ ਕਹਿਣਾ ਪਵੇ?

ਸਾਰ-ਸਿੱਟਾ

ਗਰੋਥ-ਸ਼ੇਅਰ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਹਿੱਸਿਆਂ ਵਿਚਕਾਰ ਨਕਦੀ ਹਿਲਾਉਣ ਵਾਲੀ ਇੱਕ ਮਸ਼ੀਨ ਹੈ। ਇਸ ਦੀ ਡੂੰਘੀ ਖ਼ਰਾਬੀ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਇਹ ਬਹੁਤ ਸਰਲ ਹੈ; ਇਹ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਗ਼ਲਤ ਸਾਧਨ ਬਾਰੇ ਭਰੋਸੇਮੰਦ ਹੈ। ਨਕਦੀ ਬਦਲਣਯੋਗ ਹੈ, ਅਤੇ ਕਿਸੇ ਵੀ ਰੱਖਣ ਯੋਗ ਕਾਰੋਬਾਰ ਲਈ ਇਹ ਉਹ ਇਨਪੁੱਟ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਦੇਣ ਲਈ ਬਾਹਰੀ ਦੁਨੀਆ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਤਿਆਰ ਹੈ। ਜੋ ਇਨਪੁੱਟ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਤੈਅ ਕਰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਕੋਈ ਕਾਰੋਬਾਰ ਵਧੇਗਾ ਜਾਂ ਨਹੀਂ — ਸਮਰੱਥਾ, ਲੋਕ, ਔਖਾ ਕੰਮ ਕਰਨ ਦਾ ਇਕੱਠਾ ਹੋਇਆ ਗਿਆਨ — ਉਹ ਹਨ ਜੋ ਡੱਬਿਆਂ ਵਿਚਕਾਰ ਨਹੀਂ ਹਿੱਲਦੇ, ਕਿਸੇ ਵੀ ਧੁਰੇ 'ਤੇ ਨਹੀਂ ਦਿਖਦੇ, ਅਤੇ "ਦੁੱਧ ਚੋਏ ਜਾਣ" ਤੋਂ ਬਚ ਨਹੀਂ ਪਾਉਂਦੇ।

ਸੋ ਜਦੋਂ ਚਾਰ ਡੱਬੇ ਇੱਕ ਪੋਰਟਫੋਲੀਓ ਫ਼ੈਸਲੇ ਨੂੰ ਸਪਸ਼ਟ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਵਾਉਂਦੇ ਹਨ, ਤਾਂ ਉਹੀ ਪਲ ਹੈ ਰੁਕਣ ਅਤੇ ਪੁੱਛਣ ਦਾ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਹਿਲਾਉਣ ਦਾ ਪ੍ਰਸਤਾਵ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ। ਜੇ ਇਹ ਸਿਰਫ਼ ਪੈਸਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਨੇ ਇੱਕ ਅਜਿਹੇ ਸਵਾਲ ਦਾ ਜਵਾਬ ਦਿੱਤਾ ਹੈ ਜਿਸ ਦਾ ਜਵਾਬ ਤੁਸੀਂ ਵੈਸੇ ਵੀ ਦੇ ਸਕਦੇ ਸੀ। ਮੀਟਿੰਗ ਦੇ ਲਾਇਕ ਸਵਾਲ ਉਹ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਚਿੱਤਰ ਫੜ ਨਹੀਂ ਸਕਦਾ: ਕੀ ਹਰ ਡੱਬੇ ਦੇ ਅੰਦਰਲੀ ਸੰਸਥਾ ਉਹ ਕੰਮ ਕਰ ਸਕਦੀ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਹੁਣੇ ਇਸ ਨੂੰ ਸੌਂਪਿਆ ਹੈ — ਅਤੇ ਕੀ ਜੋ ਫ਼ੈਸਲਾ ਤੁਸੀਂ ਲੈਣ ਜਾ ਰਹੇ ਹੋ ਉਹ ਉਸ ਸਮਰੱਥਾ ਨੂੰ ਬਣਾਏਗਾ ਜਾਂ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਖ਼ਰਚ ਕਰ ਦੇਵੇਗਾ।