BCG ম্যাট্রিক্স — আপনি নগদ সরাতে পারেন, কোম্পানিকে নয়

পোর্টফোলিও পর্যালোচনার সময় ঘরে একধরনের বিশেষ প্রশান্তি নেমে আসে। কেউ একজন ব্যবসায়িক ইউনিটগুলোকে চার-বাক্সের গ্রিডে বসিয়ে দিয়েছেন — পাশে প্রবৃদ্ধি, নিচে বাজার-অংশ — আর এখন ছবিটাই তর্কটা করছে। এই ইউনিটটি একটি ক্যাশ কাউ (Cash Cow): একে দোহন করো। ওইটা একটি তারকা (Star): একে খাওয়াও। কোণায় পড়ে থাকা এই ছোট্ট জিনিসটা একটা কুকুর (Dog): একে গুটিয়ে ফেলো। সিদ্ধান্তগুলো তখন আর সিদ্ধান্ত বলে মনে হয় না, বরং যেন উচ্চস্বরে একটা ছক পড়ে শোনানো।

সেই প্রশান্তিটাই আসল ইঙ্গিত। কোম্পানিটি আদৌ একটি ব্যবসাকে বড় করতে পারবে কি না — সেই প্রশ্নটা চুপিসারে রূপান্তরিত হয়ে গেছে নগদ কোথায় বসে আছে সেই প্রশ্নে, আর গোটা সমস্যার মধ্যে নগদই একমাত্র উপকরণ যা কখনও কঠিন অংশ ছিল না।

যে পোর্টফোলিও পর্যালোচনাকে নিষ্ঠা বলে মনে হয়েছিল

কিছুকাল আগে আমরা একটি মাঝারি আকারের গোষ্ঠীর সঙ্গে বসেছিলাম, যারা ম্যাট্রিক্স যা যা বলে তার সবই করেছিল। তিনটি বিভাগ, পরিষ্কারভাবে ছকে বসানো। পরিণত বিভাগটি — সত্যিকার অর্থেই একটি ভালো ব্যবসা, বাজারের শীর্ষে, প্রচুর নগদ ছাড়ছে — গরু হিসেবে চিহ্নিত হলো। পরিকল্পনা ছিল এর বাজেট স্থির রাখা এবং উদ্বৃত্ত অর্থ একটি দ্রুত-বর্ধনশীল বিভাগে পাঠানো যার টাকার দরকার ছিল। একেবারে পাঠ্যপুস্তকীয়। গরু দোহন করো, তারকাকে খাওয়াও।

আঠারো মাস পরে গরুটি বিপদে পড়ল, আর তা কারও একে ফুটো করে দেওয়ায় নয়। স্থির বাজেট মানে ছিল এমন একটি দলে কোনো নতুন নিয়োগ নেই যেটা চুপচাপ পাতলা হয়ে টান পড়ে গিয়েছিল। দুই সেরা কর্মী, ঘরের অবস্থা ঠিকঠাক পড়ে নিয়ে, দেখলেন যে প্রবৃদ্ধি, পদোন্নতি আর আকর্ষণীয় সমস্যাগুলো সবই অন্য বিভাগে সরে গেছে, আর তারাও তার সঙ্গে সরে গেলেন। এক বছরের মধ্যে "গরু" সেই নির্দিষ্ট মানুষগুলোকে হারাল যারা একে নেতা বানিয়েছিল — আর নেতা হলো এমন এক জিনিস যা আপনি হন, কোনো বাক্স নয় যেখানে আপনি বসে থাকেন। এদিকে তারকার কাছে তার কাজে লাগানোর সাধ্যের চেয়ে বেশি নগদ ছিল আর তবুও সে বাড়ছিল না, কারণ অর্থ কখনও তার ঘাটতি ছিল না।

ম্যাট্রিক্স তাদের নগদ নিয়ে ঠিক কী করতে হবে তা নিখুঁতভাবে বলে দিয়েছিল। কিন্তু যেটা আসলে নড়েছিল, সেই জিনিসটা নিয়ে কিছুই বলেনি।

Henderson আসলে কী বানিয়েছিলেন

Boston Consulting Group-এর প্রতিষ্ঠাতা Bruce Henderson ১৯৭০ সালে গ্রোথ-শেয়ার ম্যাট্রিক্স প্রকাশ করেন, "The Product Portfolio" নামে BCG-র একটি সংক্ষিপ্ত অভ্যন্তরীণ প্রবন্ধে। (এটা জেনে রাখা দরকার যে এটা কখনোই কোনো Harvard Business Review নিবন্ধ ছিল না, যেভাবে প্রায়ই বলা হয় — এটা ছিল BCG নিজের ভাবনাটাই বিক্রি করা।) ভাবনাটা তার সময়ের জন্য সত্যিই শক্তিশালী ছিল, আর এর তলার ইঞ্জিনটা হলো প্রবন্ধের একটি বাক্য: "মার্জিন আর উৎপন্ন নগদ বাজার-অংশের একটি অপেক্ষক। উঁচু মার্জিন আর উঁচু বাজার-অংশ একসঙ্গে চলে। এটা সাধারণ পর্যবেক্ষণের বিষয়, অভিজ্ঞতা-বক্ররেখার প্রভাব দিয়ে ব্যাখ্যাযোগ্য।"

অভিজ্ঞতা-বক্ররেখা ছিল BCG-র আগের বড় ভাবনা: এই পর্যবেক্ষণ যে একক খরচ একটি নির্ধারিত পরিমাণে কমে (Henderson-এর মূল ক্ষেত্রে, ক্রমপুঞ্জিত উৎপাদন দ্বিগুণ হওয়ার প্রতিবার প্রায় ২৫%), ফলে যে সবচেয়ে বেশি উৎপাদন করেছে — সাধারণত যার সবচেয়ে বড় অংশ — তার খরচ সবচেয়ে কম আর নগদ প্রবাহ সবচেয়ে মোটা। এটাকে বাজার-প্রবৃদ্ধির বিপরীতে বসান, যা নগদ গ্রাস করে, আর আপনি পাবেন চারটি বাক্স: উঁচু-অংশ, নিম্ন-প্রবৃদ্ধির ব্যবসাগুলো নগদ ছাড়ে; উঁচু-প্রবৃদ্ধির ব্যবসাগুলো তা খেয়ে ফেলে।

সেখান থেকে গোটা মডেলটাই একটা নগদ-প্রবাহিত করার যন্ত্র। Henderson-এর নিজের কথায়: "পোর্টফোলিওর গঠন নগদ প্রবাহগুলোর মধ্যেকার ভারসাম্যের একটি অপেক্ষক।" ভারসাম্যপূর্ণ কোম্পানিতে থাকে তারকা, ক্যাশ কাউ "যা সেই ভবিষ্যৎ প্রবৃদ্ধির জন্য অর্থ জোগায়," আর প্রশ্নবোধক চিহ্ন (Question Mark) "যাদের যোগ করা অর্থ দিয়ে তারকায় রূপান্তরিত করা যাবে।" আপনি পরিণত নেতাদের থেকে উদ্বৃত্ত নেন আর সেটা প্রবৃদ্ধির ব্যবসাগুলোর পেছনে খরচ করেন। এটাই গোটা নির্দেশনা।

মূল রচনাটি সম্পর্কে দুটি জিনিস একেবারে সঠিকভাবে জানা দরকার, কারণ জনপ্রিয় সংস্করণ দুটোই ভুল করেছে। প্রথমত, Henderson কখনও "দোহন" (milk) লেখেননি। তিনি লিখেছিলেন যে একটি ক্যাশ কাউয়ের উদ্বৃত্ত "গরুর মধ্যে পুনর্বিনিয়োগ করার দরকার নেই, আর করা উচিতও নয়।" দ্বিতীয়ত, তিনি কখনও "কুকুর" (dog) লেখেননি। নিম্ন-অংশ, নিম্ন-প্রবৃদ্ধির বাক্সটির জন্য তাঁর শব্দ ছিল "পোষা প্রাণী" (pets) — "পণ্যটি মূলত মূল্যহীন, অবসায়ন ছাড়া।" যে গর্জনরত "কুকুর" সবাই মনে রাখে, তা পরবর্তীকালের এক ব্যাখ্যা, আর "পোষা প্রাণী" (pet) থেকে "কুকুর" (dog)-এ কোমল হয়ে যাওয়াটা একটা ছোট্ট ইঙ্গিত যে এই প্রাণী-উপমাগুলো মানুষের মাথার ভেতরে তার তলার বিশ্লেষণ যা অনুমোদন করেছিল তার চেয়ে অনেক বেশি কাজ করছিল।

কাঠামো: ভুল দুষ্প্রাপ্যতা

প্রতিটি কৌশল-সরঞ্জাম আপনাকে বলে কী সিদ্ধান্ত নিতে হবে। প্রায় কেউই বলে না আপনার সংগঠন আদৌ সেটা করতে পারবে কি না। BCG ম্যাট্রিক্সের সেই অন্ধ-বিন্দুর একটি অত্যন্ত নির্দিষ্ট সংস্করণ আছে, আর একবার দেখে ফেললে আপনি আর তা না-দেখা করতে পারবেন না:

ভুল দুষ্প্রাপ্যতা — ম্যাট্রিক্স নগদকে রেশন করে, সেই একমাত্র উপকরণ যা একজন সত্যিকারের তারকা যেকোনো জায়গা থেকে সংগ্রহ করতে পারে, আর সক্ষমতা নিয়ে নীরব থাকে, সেই উপকরণ যা আসলে একটি ব্যবসাকে বড় করে আর গরুর কাছ থেকে সরে আসতে পারে না।

শুরু করুন ম্যাট্রিক্স যা সরায় তা দিয়ে। এটা নগদ সরায় — গরুর বাইরে, তারকার ভেতরে। আর একটি কোম্পানির কাছে নগদই সবচেয়ে পরস্পর-বিনিময়যোগ্য সম্পদ। এটা আবার, যেকোনো সত্যিকার ভালো ব্যবসার জন্য, সবচেয়ে কম দুষ্প্রাপ্য, কারণ বাইরের দুনিয়া এমন মানুষে ভরা যারা এটা জোগাবে। এটা কোনো আন্দাজ নয়। এটা সেই যুক্তি যা Michael Porter ১৯৮৭ সালে দিয়েছিলেন, ঠিক এই "মূল প্রতিষ্ঠান ইউনিটগুলোর মধ্যে মূলধন বণ্টন করে" যুক্তিটাকে ভেঙে ফেলে: "ক্রমশ সুবিকশিত পুঁজিবাজারের মুখে... নিছক মূলধন জোগানো তেমন কিছু জোগানো নয়। একটি সুদৃঢ় কৌশলে সহজেই অর্থায়ন করা যায়।" একজন সত্যিকারের তারকার গরু থেকে খাওয়ানোর দরকার নেই; সে নিজের গুণে অর্থ সংগ্রহ করতে পারে। (Porter কর্পোরেট পোর্টফোলিও কৌশলকে আক্রমণ করছিলেন, সরাসরি ২×২-কে নয়, কিন্তু তিনি যে ভিত্তিটাকে ধ্বংস করেন তা ঠিক সেটাই যার উপর ম্যাট্রিক্স চলে, আর এটা তাঁর Five Forces কাজের তলার অন্তর্দৃষ্টিরই প্রতিধ্বনি: সুবিধা আসে কাঠামো থেকে, আপনার ভাণ্ডারের আকার থেকে নয়।)

এবার অন্য দিকটা ধরুন। একটি প্রশ্নবোধক চিহ্নকে যা আসলে তারকায় রূপান্তরিত করে, বা একটি গরুকে নেতা হিসেবে ধরে রাখে, তা অর্থ নয়। তা হলো সক্ষমতা — নির্দিষ্ট মানুষ, সঞ্চিত জ্ঞান, ব্যবস্থাপনার মনোযোগ, সেই সংস্কৃতি যা জানে কীভাবে কঠিন কাজটা করতে হয়। আর সক্ষমতা পরস্পর-বিনিময়যোগ্যতার একেবারে বিপরীত। আপনি একটি গরুর নগদ রাতারাতি একটি তারকায় পাঠাতে পারেন। আপনি তার সংগঠনটাকে তারকায় পাঠাতে পারেন না। যে দলটা গরুকে নেতা বানায় তা এমন কোনো ব্যাংক-স্থিতিতে ভেঙে যায় না যা আপনি অন্যত্র মোতায়েন করতে পারবেন। ম্যাট্রিক্স যখন বলে "এখান থেকে উদ্বৃত্ত নাও আর ওখানে খরচ করো," তখন সে এমন একটি জিনিস সরাচ্ছে যা অবাধে সরে আর যেগুলো সরে না সেগুলো নিয়ে একেবারে নীরব থাকছে, অথচ সেগুলোই ফলাফল ঠিক করে দেয়।

সুতরাং সরঞ্জামটি প্রাচুর্যময় সম্পদকে সর্বোত্তম করে আর দুষ্প্রাপ্যটি নিয়ে নীরব থাকে। এই কারণেই একটি পোর্টফোলিও কাগজে চমৎকার ভারসাম্যপূর্ণ দেখাতে পারে অথচ ভবনের ভেতরে চুপচাপ পথ হারিয়ে ফেলে।

প্রতিটি বাক্স মানুষে ভরা একটি ঘর

এখানেই সেই অংশটা যা ছকটা সবচেয়ে পূর্ণভাবে লুকিয়ে রাখে। একটি "ক্যাশ কাউ" কোনো নগদ প্রবাহ নয়। এটা কয়েকশ মানুষ যারা কাজে আসে। "প্রশ্নবোধক চিহ্ন," "তারকা" আর "পোষা প্রাণী" কোনো সম্পদ-শ্রেণি নয়; এরা দল, নাম-সহ।

আর তকমাগুলো নিচের দিকে যাত্রা করে। "এই গরুকে দোহন করো" উপরে একটি স্প্রেডশিট-নির্দেশ আর নিচে এক জীবন্ত বাস্তবতা: কোনো নতুন নিয়োগ নেই, কোনো নতুন সরঞ্জাম নেই, সমাধানযোগ্য কোনো নতুন সমস্যা নেই, আর একটা স্পষ্ট সংকেত যে ভবিষ্যৎটা অন্য কোথাও ঘটছে। মানুষ এই সংকেত পড়তে খুবই দক্ষ। সবচেয়ে শক্তিশালীরা — যাদের বিকল্প আছে — সবার আগে চলে যায়, আর তারাই ঠিক সেই মানুষ যাদের দিয়ে "নেতা" তৈরি হয়েছিল। তাই তকমাটা ব্যবসাটাকে বর্ণনা করে না। এটা ব্যবসাটাকে বদলে দেয়। একটি বিভাগকে গরু বলুন আর বাজেট-সংখ্যা ছাড়া সবকিছু থেকে বঞ্চিত করুন, আর সময়ের সঙ্গে আপনি সেই পতনটাই বানিয়ে ফেলবেন যা বাক্সটি ভবিষ্যদ্বাণী করেছিল।

এটা Henderson-এর প্রবন্ধে নেই, আর সত্যি বলতে এটা মূলত একাডেমিক সাহিত্যেও নেই — এটা এমন একটা প্যাটার্ন যা আপনি বাক্সগুলোর ভেতরের মানুষদের মুখোমুখি টেবিলে বসে শেখেন। কিন্তু এটা পুরোনো ও সুপ্রতিষ্ঠিত কিছুর উপর দাঁড়িয়ে আছে: একটি গোষ্ঠীকে নিম্ন-সম্ভাবনার তকমা দিন আর সেই অনুযায়ী আচরণ করুন, আর আচরণ তকমার সঙ্গে মিলতে বাঁক নেবে। সমাজবিজ্ঞানীরা একে স্ব-পূরণকারী ভবিষ্যদ্বাণী বলে আসছেন Robert Merton ১৯৪৮ সালে এর নাম দেওয়ার পর থেকে। গ্রোথ-শেয়ার ম্যাট্রিক্স এদের তৈরি করার এক অস্বাভাবিকভাবে দক্ষ যন্ত্র, কারণ এটা ব্যবস্থাপকদের হাতে এমন একটা ছক তুলে দেয় যা একদল মানুষের কাছ থেকে বিশ্বাস প্রত্যাহারকে সুশৃঙ্খল মূলধন-বণ্টনের মতো দেখায়। এটা উপরে নেওয়া একটি সিদ্ধান্ত আর সেটা বাস্তবায়ন করতে হবে যে সক্ষমতাকে, তার মধ্যেকার সেই একই ফাঁক যা আমরা Decision Drift-এ বর্ণনা করেছি — শুধু এখানে সরঞ্জামটি সক্রিয়ভাবে ফাঁকটাকে নিষ্ঠার ছদ্মবেশ পরায়।

যে ফাটল এর নির্মাতারাই রেখে গেছেন

মডেলটা যতটা দেখায় তার চেয়ে বেশি নড়বড়ে — এই কথাটা শুধু আমাদের মুখের কথায় বিশ্বাস করার দরকার নেই। এর নিজের ভিত্তিটাই চল্লিশ বছর ধরে বিতর্কিত হয়ে আসছে, কখনও কখনও সেই মানুষদের হাতেই যারা এর পক্ষে যুক্তি সাজিয়েছিলেন।

গোটা ইঞ্জিনটা, মনে রাখুন, হলো "উৎপন্ন নগদ বাজার-অংশের একটি অপেক্ষক।" এর জন্য মহান পরীক্ষামূলক অবলম্বন ছিল PIMS গবেষণা, যার ১৯৭৫ সালের প্রতিবেদন জানিয়েছিল যে ১০%-এর নিচে বাজার-অংশ থাকা ব্যবসাগুলোর গড় ROI ছিল প্রায় ৯% আর ৪০%-এর উপরে থাকাগুলোর গড় প্রায় ৩০% — বিশুদ্ধতম রূপে "অংশ ফল দেয়" পর্যবেক্ষণ। কিন্তু একই পত্রটি শেষ পর্যন্ত পড়ুন আর এর নিজের লেখকরাই পালানোর পথ দেখান: "বাজার-অংশ/মুনাফাশীলতার সম্পর্কের সবচেয়ে সরল ব্যাখ্যাটি হলো যে অংশ আর ROI উভয়ই একটি অভিন্ন অন্তর্নিহিত উপাদানকে প্রতিফলিত করে: ব্যবস্থাপনার গুণমান।" অন্য কথায়, হয়তো ভালো ব্যবস্থাপনাই অংশ এবং মুনাফা উভয়ই তৈরি করে, আর অংশ কিছুই ঘটাচ্ছে না। দশ বছর পরে Jacobson আর Aaker PIMS-এর নিজের তথ্য নিয়ে মোটামুটি সেই সিদ্ধান্তেই পৌঁছান: সেই প্রশংসিত সম্পর্কের বেশিরভাগই "মেকি," কোনো তৃতীয় উপাদানের যৌথ ফলাফল। যে ভিত্তিটা একটা গরুকে নির্ভরযোগ্য গরু বানায়, তা সবচেয়ে ভালো ধরলেও একটি খোলা প্রশ্ন।

তারপর আছে সেই আরও শান্ত সমস্যাটা যা প্রতিটি চতুর্ভাগের উজানে বসে আছে: আপনি বাজারটা কোথায় আঁকেন তা-ই সব ঠিক করে দেয়। আপেক্ষিক বাজার-অংশ হলো আপনার অংশকে বৃহত্তম প্রতিদ্বন্দ্বীর অংশ দিয়ে ভাগ করা — কিন্তু "কীসের অংশ?" সেটা একটা পছন্দ, আর ম্যাট্রিক্স আপনাকে সেই পছন্দটা করতে দেখায় না। George Day-র ১৯৭৭ সালের সমালোচনা এটাকে স্পষ্টভাবে চিহ্নিত করেছিল। Mercedes-এর বাজারকে "যাত্রীবাহী যানবাহন" হিসেবে আঁকুন আর এটা একটা নিম্ন-অংশের কুকুর; একে "বিলাসবহুল গাড়ি" হিসেবে আঁকুন আর এটা একটা ক্যাশ কাউ। একই ব্যবসা, বিপরীত নির্দেশনা, আর একমাত্র যা বদলেছিল তা হলো একটি সংজ্ঞা যা ঘরের কারও রক্ষা করার দরকার পড়েনি। এমনকি PIMS পদ্ধতিটাও চুপিসারে স্বীকার করে নিয়েছিল যে তার বাজারগুলো "সংজ্ঞায়িত হয়েছিল... প্রকাশ্য তথ্যে প্রতিবেদিত শিল্পগুলোর চেয়ে অনেক সংকীর্ণ পরিভাষায়" — অর্থাৎ সংখ্যাগুলো সীমানার সঙ্গে নড়াচড়া করে।

আর গবেষকরা যখন আসলে পরীক্ষা করলেন ম্যাট্রিক্স ব্যবহার ভালো সিদ্ধান্ত তৈরি করে কি না, তা করল না। ছয়টি দেশে পাঁচ বছর ধরে চালানো একটি নিয়ন্ত্রিত পরীক্ষায় Armstrong আর Brodie দেখলেন যে যাদের হাতে গ্রোথ-শেয়ার ম্যাট্রিক্স তুলে দেওয়া হয়েছিল তারা এটা ছাড়া কাজ করা মানুষদের চেয়ে কম মুনাফাজনক বিনিয়োগ উল্লেখযোগ্যভাবে বেশিবার বেছে নিলেন। সরঞ্জামটি শুধু সাহায্য করতে ব্যর্থ হলো না; এটা সক্রিয়ভাবে মানুষকে খারাপ সিদ্ধান্তের দিকে টানল।

এমনকি BCG পর্যন্ত সাবধানে দাবিগুলো পিছিয়ে নিয়েছে। এর নিজের ২০১৪ সালের পূর্ববীক্ষণ জোর দিয়ে বলে যে ম্যাট্রিক্সটা এখনও গুরুত্বপূর্ণ, কিন্তু ভার-বহনকারী অংশটা স্বীকার করে নেয়: বাজার-অংশ "আর কর্মক্ষমতার একটি শক্তিশালী পূর্বাভাসক নয়," আর অনুভূমিক অক্ষটা হয়তো একেবারে বদলে ফেলার দরকার। যে প্রতিষ্ঠান সরঞ্জামটা বানিয়েছিল সে এখন বলছে এর মূল অক্ষ আর সেই জিনিসটা মাপে না যা মাপার জন্য এটা তৈরি হয়েছিল। আর সবচেয়ে ধারালো স্বীকারোক্তিটা এসেছিল BCG-র ভেতর থেকে বহু বছর আগে। Alan Zakon, পরবর্তীতে প্রতিষ্ঠানের CEO, মেনে নিয়েছিলেন যে তাদের কখনও মাথায়ই আসেনি যে "একটি কুকুরকে সামলানোর উপায় ছিল একে অভুক্ত রাখা নয়, বরং একে LBO করা" — অর্থাৎ ম্যাট্রিক্স যে গুটিয়ে-ফেলার প্রবৃত্তি শেখাত, তা তাদের উপলব্ধির চেয়ে অনেক বেশিবার ভুল ছিল, আর নিম্ন-অংশের ব্যবসাটা মেরে ফেলার বদলে কিনে নিয়ে সমর্থন দেওয়ার যোগ্য ছিল।

Schlitz, আর দোহন আসলে কেমন দেখায়

এখানে সবাই যে সাবধানবাণীর গল্পটার দিকে হাত বাড়ায় তা হলো Schlitz, আর এটা সততার সঙ্গে বলা দরকার — সেই অংশটা সহ যেখানে এটা আসলে কোনো BCG-র গল্পই নয়।

শতাব্দীর মাঝামাঝি Schlitz ছিল আমেরিকার এক নম্বর বিয়ার। ১৯৭০-এর দশক জুড়ে, মার্জিনের পেছনে ছুটে, কোম্পানিটা পুনর্গঠন করল: মল্ট করা বার্লির বদলে কর্ন সিরাপ, সস্তা হপ পেলেট, একটি ত্বরান্বিত গাঁজন যা বিয়ার তৈরির সময় প্রায় এক-তৃতীয়াংশ কমিয়ে দিল। স্প্রেডশিটে এটাকে চমৎকার নগদ-ব্যবস্থাপনার মতো দেখাল — একই ব্র্যান্ড, কম খরচ, মোটা মার্জিন। পাঠ্যপুস্তকীয় একটা গরু, দক্ষতার সঙ্গে দোহন করা। পানকারীরা টের পেল। গুণমান ধসে পড়ল, ১৯৭৬ সালের একটি বিগড়ে যাওয়া ব্যাচ প্রায় এক কোটি বোতলের এক প্রায়-গোপন প্রত্যাহারে বাধ্য করল, আর যে ব্র্যান্ড দেশকে নেতৃত্ব দিয়েছিল সে ১৯৮২ সালে বিক্রি হয়ে যাওয়ার আগে তার ৯০%-এর বেশি মূল্য হারাল।

Schlitz-এ কেউ কোনো BCG ছক হাতে ধরে ছিল না; এটা ছিল সাধারণ মার্জিন-প্রকৌশল, পোর্টফোলিও-মতবাদ নয়। ঠিক এই কারণেই এটা কাজের। "একটি গরু দোহন করা" এমন কোনো উপমা নয় যা হোয়াইটবোর্ডে থেকে যায়। বাস্তব দুনিয়ায় এর মানে হলো এক-একটি যুক্তিসঙ্গত-দেখানো সিদ্ধান্তের মাধ্যমে সেই বিনিয়োগটা সরিয়ে নেওয়া যা ব্যবসাটাকে ভালো বানিয়েছিল, আর গরু আর মৃতদেহের মধ্যেকার তফাতটা দেখা যায় সেই জিনিসগুলোই যার জন্য ম্যাট্রিক্সে কোনো বাক্স নেই। Schlitz-এর নগদ ফুরিয়ে যায়নি। তার সেই জিনিসটা ফুরিয়ে গিয়েছিল যার প্রতিনিধিত্ব নগদ করছিল।

ব্যবহৃত না হয়ে একে ব্যবহার করা

ম্যাট্রিক্স অকেজো নয়। নগদ কোথায় জন্মায় আর কোথায় ভোগ হয় তার একটি চমৎকার প্রথম-খসড়া মানচিত্র এটা, আর তা জানা মূল্যবান। ব্যর্থতাগুলো আসে মানচিত্রটাকে সিদ্ধান্ত বলে ধরে নেওয়া থেকে। সুতরাং:

• প্রতিটি বাক্সের নিচে, মানুষগুলোর নাম লিখুন। "গরু" বা "পোষা প্রাণী" মেনে নেওয়ার আগে, লিখে রাখুন এটা কার দল আর তকমাটা লেগে গেলে নির্দিষ্টভাবে কে চলে যাবে। উত্তরটা যদি বাক্সটা নিয়ে আপনার অনুভূতি বদলে দেয়, তাহলে বাক্সটা আসল সিদ্ধান্তটা লুকিয়ে রাখছিল।
• জিজ্ঞেস করুন তারকার আসলে কীসের ঘাটতি। যদি নগদের ঘাটতি হয়, পুঁজিবাজার তা মেটাতে পারে আর তার জন্য আপনাকে একটা গরুকে অভুক্ত রাখার দরকার নেই। যদি প্রতিভা, মনোযোগ বা সক্ষমতার ঘাটতি হয় — সাধারণত তা-ই হয় — তাহলে অর্থ সরিয়ে কিছুই অর্জিত হয় না, আর গরু থেকে অর্থ সরিয়ে নেওয়া আপনার কাছ থেকে সেই সক্ষমতাটাই কেড়ে নেয় যা আপনি ধার করতে চাইতেন।
• বাজারটা তিনভাবে আঁকুন। প্রতিটি ইউনিটকে তার বাজারের একটি সংকীর্ণ, একটি মাঝারি আর একটি প্রশস্ত সংজ্ঞার অধীনে বসান। কোনো ইউনিট যদি চতুর্ভাগ বদলায়, তাহলে আপনি তার অবস্থান খুঁজে পাননি — আপনি খুঁজে পেয়েছেন উত্তরটা এমন একটা পছন্দের উপর কতটা নির্ভর করে যা কেউ রক্ষা করেনি। এটা সেই একই শৃঙ্খলা যা Ansoff-এর ম্যাট্রিক্স-কে সৎ রাখে: "নতুন" আর "নেতা" দুটোই এমন একটা সীমানা সম্পর্কে দাবি যা আপনি এঁকেছিলেন।
• এক নিঃশ্বাসে কখনও দোহন আর অভুক্ত রাখবেন না। একটি ব্যবসা নগদ তৈরি করে বলে সিদ্ধান্ত নেওয়া আর এটা কোনো বিনিয়োগের যোগ্য নয় বলে সিদ্ধান্ত নেওয়া এক জিনিস নয়। প্রথমটা একটা পর্যবেক্ষণ; দ্বিতীয়টা একটা পছন্দ, আর সাধারণত সেটাই একজন নেতাকে প্রাক্তন নেতায় পরিণত করে।
• "পোষা প্রাণী"-কে একটা প্রশ্ন হিসেবে ধরুন, রায় হিসেবে নয়। Henderson-এর নিজের প্রতিষ্ঠান এখন সন্দেহ করে যে গুটিয়ে-ফেলার প্রবৃত্তি সঠিক হওয়ার চেয়ে বেশিবার ভুল ছিল। একটি নিম্ন-প্রবৃদ্ধি, নিম্ন-অংশের ব্যবসা হতে পারে একটি টেকসই কুলুঙ্গি, এমন এক সক্ষমতা যা আপনার পরে দরকার হবে, বা রাখার যোগ্য একটি দল — যার কোনোটাই বাক্সটা দেখতে পায় না।

নিজেকে জিজ্ঞেস করুন

• আপনার শেষ পোর্টফোলিও সিদ্ধান্তে, ইউনিটগুলোর মধ্যে আসলে কী সরেছিল — নগদ, নাকি সেই মানুষ আর সক্ষমতা যা একটি ব্যবসাকে বড় করে? কাঠামোটি এর কোনটা নিয়ে আপনাকে কথা বলতে দিয়েছিল?
• আপনার সবচেয়ে স্পষ্ট "ক্যাশ কাউ"টির নাম বলুন। এর দুই সেরা কর্মী যদি এই ত্রৈমাসিকে চলে যেত, দুই বছর পরে এটা কি তখনও একটা গরু থাকত — নাকি "গরু" বরাবরই সেই নির্দিষ্ট মানুষগুলো সম্পর্কে একটা বক্তব্য ছিল যাদের পেছনে আপনি চুপচাপ কম-বিনিয়োগ করে আসছেন?
• আপনার দ্রুততম-বর্ধনশীল ব্যবসাটির আসলে অর্থের ঘাটতি, নাকি সক্ষমতার ঘাটতি? আগামীকাল এটাকে আরও নগদ খাওয়ালে, এটা কি দ্রুত বাড়ত — সৎভাবে বলুন?
• একটি ব্যবসায়িক ইউনিটের বাজারটাকে যতটা সংকীর্ণ আর যতটা প্রশস্তভাবে সম্ভব আঁকুন। এটা কতগুলো চতুর্ভাগের ভেতর দিয়ে সরে? আপনি যে সীমানাটা ব্যবহার করে আসছেন তা কে ঠিক করেছিল?
• আপনি কোনটাকে একটা "কুকুর" তকমা দিয়েছেন — আর যারা সেখানে কাজ করে তাদের মুখের সামনে বলতে হলে আপনি কি তখনও একে তা-ই বলতেন?

মূল শিক্ষা

গ্রোথ-শেয়ার ম্যাট্রিক্স একটি কোম্পানির অংশগুলোর মধ্যে নগদ সরানোর একটি যন্ত্র। এর গভীর ত্রুটিটা এই নয় যে এটা খুব সরল; ত্রুটিটা হলো এটা ভুল সম্পদ নিয়ে আত্মবিশ্বাসী। নগদ পরস্পর-বিনিময়যোগ্য, আর রাখার যোগ্য যেকোনো ব্যবসার জন্য এটা সেই উপকরণ যা জোগাতে বাইরের দুনিয়া সবচেয়ে বেশি রাজি। যে উপকরণগুলো আসলে ঠিক করে একটি ব্যবসা বড় হবে কি না — সক্ষমতা, মানুষ, কঠিন কাজটা করার সঞ্চিত জ্ঞান — সেগুলোই এমন যা বাক্সগুলোর মধ্যে সরে না, কোনো অক্ষে দেখা দেয় না, আর "দোহন" হয়ে টিকে থাকে না।

তাই যখন চারটি বাক্স একটি পোর্টফোলিও সিদ্ধান্তকে সুস্পষ্ট মনে করায়, ঠিক সেই মুহূর্তটাই থামার আর জিজ্ঞেস করার যে আপনি আসলে কী সরানোর প্রস্তাব করছেন। যদি শুধু অর্থ হয়, তাহলে ম্যাট্রিক্স এমন একটি প্রশ্নের উত্তর দিয়েছে যার উত্তর আপনি এমনিতেও দিতে পারতেন। সভার যোগ্য প্রশ্নটা হলো সেটাই যা ছকটা ধরে রাখতে পারে না: প্রতিটি বাক্সের ভেতরের সংগঠন আপনি এইমাত্র তার উপর যে কাজটা অর্পণ করলেন তা করতে পারবে কি না — আর আপনি যে সিদ্ধান্তটা নিতে যাচ্ছেন তা সেই সক্ষমতা গড়ে তুলবে, নাকি চুপচাপ খরচ করে ফেলবে।