La matrice BCG — on peut déplacer la trésorerie, pas l'entreprise

Un calme particulier s'installe dans une salle pendant une revue de portefeuille. Quelqu'un a disposé les unités d'affaires sur la grille à quatre cases — la croissance sur l'axe vertical, la part de marché sur l'axe horizontal — et désormais c'est l'image qui argumente. Cette unité est une vache à lait (cash cow) : trayons-la. Celle-là est une star : nourrissons-la. Cette petite chose dans le coin est un chien (dog) : liquidons-la. Les décisions ressemblent moins à des décisions qu'à la lecture à voix haute d'un diagramme.

Ce calme est le signe révélateur. Une question portant sur la capacité réelle de l'entreprise à faire croître une activité vient de se muer discrètement en une question de savoir où se trouve la trésorerie — et la trésorerie est le seul intrant, dans tout le problème, qui n'a jamais été la partie difficile.

La revue de portefeuille qui donnait l'illusion de la rigueur

Nous avons accompagné, il y a quelque temps, un groupe de taille moyenne qui avait fait tout ce que la matrice réclame. Trois divisions, proprement positionnées. La division mature — une activité réellement bonne, leader de son marché, généreuse en trésorerie — fut désignée comme la vache. Le plan consistait à maintenir son budget à plat et à réorienter le surplus vers une division en forte croissance qui avait besoin d'argent. Un cas d'école. Traire la vache, nourrir la star.

Dix-huit mois plus tard, la vache était en difficulté, et non parce qu'on l'aurait vidée de sa substance. Un budget plat signifiait aucune nouvelle embauche dans une équipe qui, en silence, avait été étirée jusqu'à la corde. Les deux meilleurs éléments, lisant correctement la situation, virent que la croissance, les promotions et les problèmes intéressants avaient tous migré vers l'autre division, et ils migrèrent avec eux. En moins d'un an, la « vache » avait perdu les personnes précises qui en faisaient un leader — et être un leader, c'est une chose que l'on est, pas une case dans laquelle on s'assoit. La star, pendant ce temps, disposait de plus de trésorerie qu'elle ne pouvait utilement absorber et ne croissait toujours pas, car l'argent n'avait jamais été ce dont elle manquait.

La matrice leur avait dit exactement quoi faire de la trésorerie. Elle n'a rien dit de la chose qui, réellement, a bougé.

Ce que Henderson a réellement construit

Bruce Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, a publié la matrice croissance-part de marché en 1970, dans un court essai maison du BCG intitulé « The Product Portfolio ». (Il vaut la peine de savoir que ce ne fut jamais un article de la Harvard Business Review, comme on le décrit souvent — c'était le BCG vendant sa propre pensée.) L'idée était véritablement puissante pour son époque, et le moteur qui la sous-tend tient en une seule phrase de l'essai : « Les marges et la trésorerie générée sont fonction de la part de marché. Des marges élevées et une part de marché élevée vont de pair. C'est une affaire d'observation courante, expliquée par l'effet de la courbe d'expérience. »

La courbe d'expérience était la grande idée antérieure du BCG : l'observation selon laquelle les coûts unitaires baissent d'un montant prévisible (dans le cas original de Henderson, d'environ 25 % à chaque doublement de la production cumulée), de sorte que celui qui a le plus produit — en général celui qui détient la plus grande part de marché — a les coûts les plus bas et la trésorerie la plus généreuse. Confrontez cela à la croissance du marché, qui consomme de la trésorerie, et vous obtenez les quatre cases : les activités à part élevée et faible croissance dégagent de la trésorerie ; les activités à forte croissance la dévorent.

À partir de là, tout le modèle est une machine à faire circuler la trésorerie. Selon les propres mots de Henderson : « La composition du portefeuille est fonction de l'équilibre entre les flux de trésorerie. » L'entreprise équilibrée possède des stars, des vaches à lait « qui fournissent les fonds pour cette croissance future », et des dilemmes (question marks) « à convertir en stars grâce aux fonds ajoutés ». Vous prenez le surplus des leaders matures et vous le dépensez sur les activités en croissance. Voilà la totalité de la prescription.

Deux choses, dans l'original, méritent d'être rétablies avec exactitude, car la version populaire s'est trompée sur les deux. Premièrement, Henderson n'a jamais écrit « traire ». Il a écrit que le surplus d'une vache à lait « ne doit pas, et ne devrait pas, être réinvesti » dans la vache. Deuxièmement, il n'a jamais écrit « chien » (dog). Son mot pour la case à faible part et faible croissance était « pets » (animaux de compagnie) — « le produit est essentiellement sans valeur, sauf en liquidation ». Le « chien » (dog) hargneux dont tout le monde se souvient est une glose ultérieure, et l'adoucissement de « pet » vers « dog » est un petit signe révélateur : les métaphores animalières faisaient, dans la tête des gens, bien plus de travail que l'analyse sous-jacente ne l'a jamais autorisé.

Le cadre : la mauvaise rareté

Chaque outil stratégique vous dit quoi décider. Presque aucun ne vous dit si votre organisation est capable de le faire. La matrice BCG possède une version très spécifique de cet angle mort, et une fois qu'on le voit, on ne peut plus l'oublier :

La mauvaise rareté — la matrice rationne la trésorerie, le seul intrant qu'une véritable star peut lever n'importe où, et reste muette sur la capacité, l'intrant qui fait réellement croître une activité et qui ne peut voyager depuis la vache.

Commencez par ce que la matrice déplace. Elle déplace de la trésorerie — hors de la vache, vers la star. Or la trésorerie est la ressource la plus fongible dont dispose une entreprise. Elle est aussi, pour toute activité réellement bonne, la moins rare, car le monde extérieur regorge de gens prêts à la fournir. Ce n'est pas une intuition. C'est l'argument que Michael Porter a avancé en 1987, en démontant précisément cette logique du « parent qui répartit le capital entre les unités » : « Face à des marchés de capitaux de plus en plus développés... apporter simplement du capital n'apporte pas grand-chose. Une stratégie solide peut aisément être financée. » Une véritable star n'a pas besoin d'être nourrie par une vache ; elle peut lever des fonds sur ses propres mérites. (Porter attaquait la stratégie de portefeuille d'entreprise, et non la matrice 2×2 directement, mais la prémisse qu'il démolit est exactement celle sur laquelle roule la matrice, et elle fait écho à l'idée sous-jacente à ses travaux sur les cinq forces : l'avantage vient de la structure, non de la taille de votre trésorerie.)

Maintenant tenez l'autre côté. Ce qui transforme réellement un dilemme (question mark) en star, ou maintient une vache en position de leader, ce n'est pas l'argent. C'est la capacité — les personnes précises, le savoir accumulé, l'attention du management, la culture qui sait faire la chose difficile. Et la capacité est le contraire de la fongibilité. Vous pouvez virer la trésorerie d'une vache vers une star du jour au lendemain. Vous ne pouvez pas y virer son organisation. L'équipe qui fait de la vache un leader ne se décompose pas en un solde bancaire que vous pourriez redéployer. Quand la matrice dit « prenez le surplus d'ici et dépensez-le là », elle déplace la seule chose qui se déplace librement et reste parfaitement muette sur les choses qui ne se déplacent pas — lesquelles sont précisément celles qui décident du résultat.

Ainsi l'outil optimise la ressource abondante et reste muet sur la ressource rare. Voilà pourquoi un portefeuille peut paraître superbement équilibré sur le papier tout en perdant discrètement le fil dans les couloirs.

Chaque case est une pièce pleine de gens

Voici la part que le diagramme dissimule le plus complètement. Une « vache à lait » n'est pas un flux de trésorerie. C'est quelques centaines de personnes qui viennent travailler. « Dilemme » (question mark), « star » et « animal de compagnie » (pet) ne sont pas des classes d'actifs ; ce sont des équipes, avec des noms.

Et les étiquettes descendent. « Traire cette vache » est une instruction de tableur au sommet et une réalité vécue à la base : aucune nouvelle embauche, aucun nouvel outil, aucun nouveau problème digne d'être résolu, et un signal clair que l'avenir se joue ailleurs. Les gens sont très doués pour lire ce signal. Les plus forts — ceux qui ont des options — partent les premiers, et ce sont précisément ceux dont le « leader » était fait. L'étiquette ne décrit donc pas l'activité. Elle la transforme. Qualifiez une division de vache et privez-la de tout sauf de son chiffre budgétaire, et vous aurez, avec le temps, fabriqué le déclin que la case prédisait.

Cela ne figure pas dans l'essai de Henderson, et, pour être honnête, ce n'est pas non plus vraiment dans la littérature académique — c'est un schéma qu'on apprend en s'asseyant face aux gens qui peuplent les cases. Mais cela repose sur quelque chose d'ancien et de bien établi : étiquetez un groupe comme à faible potentiel et traitez-le en conséquence, et le comportement se plie pour épouser l'étiquette. Les sociologues appellent cela une prophétie autoréalisatrice depuis que Robert Merton l'a nommée en 1948. La matrice croissance-part de marché est une machine étonnamment efficace pour en produire, car elle remet aux managers un graphique qui fait ressembler le retrait de confiance envers un groupe de personnes à une allocation disciplinée du capital. C'est le même écart entre une décision prise au sommet et la capacité qui doit l'exécuter que celui décrit dans Decision Drift — sauf qu'ici l'outil déguise activement l'écart en rigueur.

Les fissures laissées par ses propres bâtisseurs

Vous n'avez pas à nous croire sur parole quand nous disons que le modèle est plus fragile qu'il n'y paraît. Son fondement même est contesté depuis quarante ans, parfois par les personnes-là mêmes qui en avaient construit la démonstration.

Tout le moteur, rappelons-le, c'est « la trésorerie générée est fonction de la part de marché ». Le grand étai empirique de cette thèse était l'étude PIMS, dont la publication de 1975 rapportait que les activités dont la part de marché était inférieure à 10 % affichaient en moyenne un ROI d'environ 9 %, tandis que celles dépassant 40 % en affichaient autour de 30 % — le constat « la part paie » dans sa forme la plus pure. Mais lisez le même article jusqu'au bout et ses propres auteurs offrent la porte de sortie : « l'explication la plus simple de toutes pour la relation part de marché/rentabilité est que la part et le ROI reflètent tous deux un facteur sous-jacent commun : la qualité du management. » Autrement dit, peut-être qu'un bon management produit à la fois la part et le profit, et que la part ne cause rien du tout. Dix ans plus tard, Jacobson et Aaker ont repris les propres données de PIMS et ont conclu à peu près cela : une grande part du lien célébré est « fallacieuse », le résultat conjoint d'un tiers facteur. La prémisse qui fait d'une vache une vache fiable est, au mieux, une question ouverte.

Puis vient le problème plus discret qui se loge en amont de chaque quadrant : l'endroit où vous tracez le marché décide de tout. La part de marché relative, c'est votre part divisée par celle du plus grand rival — mais « part de quoi ? » est un choix, et la matrice ne vous montre pas en train de le faire. La critique de George Day en 1977 l'a nommé sans détour. Définissez le marché de Mercedes comme « véhicules de tourisme » et c'est un chien (dog) à faible part ; définissez-le comme « voitures de luxe » et c'est une vache à lait. Même activité, prescription opposée, et la seule chose qui a changé est une définition que personne dans la salle n'a eu à défendre. Même la méthodologie PIMS concédait discrètement que ses marchés étaient « définis... en termes bien plus étroits que les secteurs » rapportés dans les données publiques — c'est-à-dire que les chiffres bougent avec la frontière.

Et lorsque des chercheurs ont réellement testé si l'usage de la matrice produisait de meilleures décisions, ce ne fut pas le cas. Dans une expérience contrôlée menée dans six pays sur cinq ans, Armstrong et Brodie ont constaté que les managers auxquels on avait remis la matrice croissance-part de marché choisissaient l'investissement moins rentable nettement plus souvent que ceux qui travaillaient sans elle. L'outil n'a pas seulement échoué à aider ; il a activement poussé les gens vers la pire décision.

Même le BCG a fait marche arrière sur ces affirmations, prudemment. Sa propre rétrospective de 2014 insiste sur le fait que la matrice compte toujours, mais concède l'élément porteur : la part de marché « n'est plus un solide prédicteur de la performance », et l'axe horizontal pourrait devoir être entièrement remplacé. Le cabinet qui a construit l'outil affirme désormais que son axe principal ne mesure plus la chose qu'il avait été conçu pour mesurer. Et la concession la plus tranchante est venue de l'intérieur du BCG des années plus tôt. Alan Zakon, devenu par la suite PDG du cabinet, a admis qu'il ne leur était jamais venu à l'esprit que « la façon de gérer un chien n'était pas de l'affamer, mais de le racheter par LBO » — que le réflexe de liquidation enseigné par la matrice était, bien plus souvent qu'ils ne le réalisaient, le mauvais, et que l'activité à faible part valait la peine d'être rachetée et soutenue plutôt que tuée.

Schlitz, et à quoi ressemble vraiment le fait de traire

L'histoire édifiante vers laquelle tout le monde se tourne ici est celle de Schlitz, et il vaut la peine de la raconter honnêtement — y compris la partie où ce n'est pas réellement une histoire du BCG.

Au milieu du siècle, Schlitz était la bière numéro un en Amérique. Tout au long des années 1970, en quête de marge, l'entreprise a reformulé son produit : du sirop de maïs à la place de l'orge maltée, des pastilles de houblon moins chères, une fermentation accélérée qui réduisait le temps de brassage d'environ un tiers. Sur un tableur, cela ressemblait à une superbe gestion de trésorerie — même marque, coût plus bas, marge plus grasse. Une vache d'école, efficacement traite. Les buveurs l'ont remarqué. La qualité s'est effondrée, un lot raté en 1976 a forcé un rappel quasi secret de quelque dix millions de bouteilles, et une marque qui avait été en tête du pays a perdu plus de 90 % de sa valeur avant d'être cédée en 1982.

Personne, chez Schlitz, ne tenait un graphique du BCG ; c'était de l'ingénierie de marge ordinaire, non de la doctrine de portefeuille. C'est précisément pour cela que c'est utile. « Traire une vache » n'est pas une métaphore qui reste sur le tableau blanc. Dans le monde réel, cela signifie retirer, une décision d'apparence raisonnable à la fois, l'investissement qui rendait l'activité bonne, et la différence entre une vache et un cadavre s'avère être précisément l'étoffe pour laquelle la matrice n'a aucune case. Schlitz n'a pas manqué de trésorerie. Elle a manqué de la chose que la trésorerie représentait.

S'en servir sans se faire servir

La matrice n'est pas inutile. C'est une bonne carte de premier jet indiquant où naît la trésorerie et où elle se consomme, et cela vaut la peine d'être su. Les échecs viennent du fait de traiter la carte comme la décision. Donc :

• Sous chaque case, nommez les personnes. Avant d'accepter « vache » ou « animal de compagnie » (pet), écrivez de quelle équipe il s'agit et qui, précisément, partirait si l'étiquette s'installait. Si la réponse change votre ressenti à l'égard de la case, c'est que la case dissimulait la véritable décision.
• Demandez de quoi la star manque réellement. Si c'est de trésorerie, les marchés de capitaux peuvent le résoudre et vous n'avez pas besoin d'affamer une vache pour cela. Si c'est de talent, d'attention ou de capacité — c'est généralement le cas — alors déplacer de l'argent n'accomplit rien, et déplacer de l'argent hors de la vache vous coûte la capacité même que vous voudriez emprunter.
• Tracez le marché de trois façons. Positionnez chaque unité selon une définition étroite, une définition moyenne et une définition large de son marché. Si une unité change de quadrant, vous n'avez pas trouvé sa position — vous avez trouvé à quel point la réponse dépend d'un choix que personne n'a défendu. C'est la même discipline qui garde honnête la matrice d'Ansoff : « nouveau » et « leader » sont tous deux des affirmations relatives à une frontière que vous avez tracée.
• Ne jamais traire et affamer dans le même souffle. Décider qu'une activité génère de la trésorerie n'est pas la même chose que décider qu'elle ne mérite aucun investissement. La première est une observation ; la seconde est un choix, et c'est généralement celui qui transforme un leader en ancien leader.
• Traitez « animal de compagnie » (pet) comme une question, non comme un verdict. Le propre cabinet de Henderson soupçonne désormais que le réflexe de liquidation était mauvais plus souvent qu'il n'était juste. Une activité à faible croissance et faible part peut être une niche durable, une capacité dont vous aurez besoin plus tard, ou une équipe qui vaut la peine d'être gardée — rien de tout cela ne peut être vu par la case.

Posez-vous la question

• Lors de votre dernière décision de portefeuille, qu'est-ce qui a réellement bougé entre les unités — la trésorerie, ou les personnes et capacités qui font croître une activité ? De laquelle le cadre vous a-t-il permis de parler ?
• Nommez votre « vache à lait » la plus évidente. Si ses deux meilleurs éléments partaient ce trimestre, serait-elle encore une vache dans deux ans — ou « vache » a-t-elle toujours été une affirmation à propos de personnes précises dans lesquelles vous avez discrètement sous-investi ?
• Votre activité qui croît le plus vite manque-t-elle réellement d'argent, ou de capacité ? Si vous lui donniez plus de trésorerie demain, croîtrait-elle plus vite — honnêtement ?
• Tracez le marché d'une unité d'affaires aussi étroitement et aussi largement que vous le pouvez plausiblement. Par combien de quadrants passe-t-elle ? Qui a décidé de la frontière que vous utilisez depuis ?
• Qu'avez-vous étiqueté comme un « chien » (dog) — et le qualifieriez-vous encore ainsi s'il fallait le dire au visage des gens qui y travaillent ?

À retenir

La matrice croissance-part de marché est une machine à faire circuler la trésorerie entre les parties d'une entreprise. Son défaut profond n'est pas d'être trop simple ; c'est d'être sûre d'elle à propos de la mauvaise ressource. La trésorerie est fongible, et pour toute activité digne d'être gardée c'est l'intrant que le monde extérieur est le plus disposé à fournir. Les intrants qui décident réellement si une activité croît — la capacité, les personnes, le savoir accumulé sur la façon de faire la chose difficile — sont ceux qui ne se déplacent pas entre les cases, n'apparaissent sur aucun des deux axes, et ne survivent pas au fait d'être « trait ».

Ainsi, lorsque les quatre cases rendent une décision de portefeuille évidente, c'est le moment de s'arrêter et de se demander ce que vous vous proposez réellement de déplacer. Si ce n'est que de l'argent, la matrice a répondu à une question à laquelle vous auriez pu répondre de toute façon. La question qui vaut la réunion est celle que le diagramme ne peut contenir : savoir si l'organisation à l'intérieur de chaque case est capable de faire la chose que vous venez de lui assigner — et si la décision que vous êtes sur le point de prendre construira cette capacité ou la dépensera discrètement.