१०० जनापछिको फ्ल्याट संरचना: पदसोपान पहिल्यै छ, केवल अलिखित छ

सय जना नाघेका फ्ल्याट संरचनाहरू विरलै फ्ल्याट हुन्छन्। तिनमा सामान्यतया हुने कुरा कसैले डिजाइन नगरेको र कसैले देख्न नसक्ने पदसोपान हो: काम गर्नुअघि सबैले सोध्ने ती थोरै मानिस, जसको स्वीकृति कसैले लेखेन र जसको कार्यविवरणमा त्यसबारे केही लेखिएको छैन। त्यसैले बढ्दो कम्पनीका लागि इमानदार प्रश्न पदसोपान राख्ने कि नराख्ने होइन, त्यसलाई लेख्ने कि नलेख्ने हो। लिखित पदसोपानमाथि प्रश्न उठाउन, त्यसको तलब दिन र त्यसलाई बदल्न सकिन्छ, जबकि अलिखित पदसोपान केवल थुप्रिँदै जान्छ।

फ्ल्याट संरचनाको प्रश्न हामीले प्रायः सुरुमै केही सही गरेका कम्पनीहरूमा भेट्छौँ। तीस जना हुँदा प्रबन्धक नहुनुको अर्थ गति, प्रत्यक्षता र सबैको काम चिन्ने संस्थापक थियो। एक सय बीस जना हुँदा उही डिजाइन भित्रबाट फरक लाग्छ, र नेतृत्वले सामान्यतया यो सबैभन्दा पछि महसुस गर्छ, किनभने पहुँच नबदलिएको एउटै समूह संस्थापकहरू नै हुन्।

«सबैले उत्पादनलाई रिपोर्ट गर्छन्»

रियादको एउटा फिनटेक कम्पनीका संस्थापकहरूले हामीलाई भने कि सय जना नाघ्दै बढ्दा उनीहरूले जानाजान व्यवस्थापन तह टारेका थिए। उनीहरूको भनाइमा सबैले उत्पादनलाई रिपोर्ट गर्थे। टोलीहरू समस्याको वरिपरि बन्थे, समस्या समाधान भएपछि विघटन हुन्थे, र दुई संस्थापकले वर्षमा दुईपटक पूरै कम्पनीको कार्यसम्पादन कुराकानी गर्थे।

भुइँबाट देखिने तस्बिर फरक थियो। निर्णयहरू नयाँ आउनेहरू नभएका केही मेसेजिङ समूहमा हुन्थे। दुई वरिष्ठ इन्जिनियर यस्ता मानिस बनेका थिए जसलाई कुनै पनि कुरा मर्ज गर्नु वा सुरु गर्नुअघि सबैले सोध्थे, त्यसैले उनीहरू दिनभर अरूको अवरोध खोल्थे र साँझ आफ्नो काम गर्थे। त्यो भूमिकाका लागि उनीहरूसँग न पद थियो, न तलब, न त नाइँ भन्ने अधिकार। एउटै त्रैमासिकभित्र दुवैले राजीनामा दिए, र कम्पनीले आफ्नो कति समन्वय दुई जनाबाट चलिरहेको रहेछ भन्ने थाहा पायो।

पछि एक संस्थापकले यो सीधै भने: «हामीले पदसोपान हटायौँ भन्ठानेका थियौँ। हामीले त त्यसको तलब दिन मात्र छोडेका रहेछौँ।»

चार कामको कसी

फ्ल्याट संरचनाबारेको बहस घुमिरहन्छ किनभने यसले पदसोपानलाई एउटै कुरा ठान्छ। वास्तवमा यो व्यवस्थापन तहले संयोगवश एकै ठाउँमा बाँधेका चार काम हुन्। कम्पनी सय जना नाघेर पनि फ्ल्याट रहन सक्छ, तर हरेक चारवटा काम कुनै न कुनै कुराले गरिरहेको छ भने मात्र, र जुन काम भइरहेका छैनन् तिनका लागि प्रबन्धक थप्नुपर्छ।

माथिको फिनटेकले चारमध्ये एउटा समाधान गरेको थियो। टोलीहरू समस्याको वरिपरि बन्थे, जुन एक किसिमको समन्वय संयन्त्र हो। निर्णय फेरि संस्थापकमाथि खसेको थियो, एक सय बीस जनाका लागि मानिसको हेरचाह दुई जनाबाट वर्षमा दुईपटक हुन्थ्यो, र जे समन्वय हुन्थ्यो त्यो तलब र पदविहीन दुई इन्जिनियरबाट चल्थ्यो। त्यो धेरै ठाडो अनौपचारिक पदसोपानमाथिको फ्ल्याट चार्ट हो।

अब भिन्न मत

यस विषयमा धेरैजसो लेखनले फ्ल्याटलाई पदसोपानसँग तुलना गर्छ। महत्त्वपूर्ण भिन्नता लिखित र अलिखितबीच हो। मोटामोटी सय जना नाघेका हरेक कम्पनीमा पदसोपान हुन्छ, अर्थात् केही निर्णयमा केही मानिसको विचार अरूको भन्दा बढी भारी हुन्छ। एउटै छनोट भनेको त्यो भार देखिने, जानाजान र त्यसलाई राम्ररी प्रयोग गर्ने समय र अधिकारसँग मेल खाने हो कि होइन भन्ने मात्र हो। Jo Freeman ले सन् १९७० को दशकको सुरुमा अभियन्ता समूहहरूबारे The Tyranny of Structurelessness मा यही कुरा भनेकी थिइन्: औपचारिक संरचना अस्वीकार गर्ने समूहले शक्ति हटाउँदैन, त्यसले शक्ति अनौपचारिक सञ्जाललाई सुम्पन्छ, जहाँ त्यसलाई चुनौती दिन सकिँदैन।

दोस्रो कुराले संस्थापकहरूलाई अचम्मित पार्छ। पहिलो प्रबन्धकहरू नियन्त्रणका लागि होइन, मानिसको हेरचाहका लागि थप्नुहोस्। संस्थापकहरू स्वीकृति अवरोध बनेपछि प्रबन्धक ल्याउने गर्छन्, त्यसैले पहिलो प्रबन्धकहरू स्वीकृतिदाताका रूपमा आउँछन्, जुन ठ्याक्कै कम्पनीले टार्न खोजेको नोकरशाही हो। सामान्यतया पहिले भाँचिने काम मानिसको हेरचाह हो, किनभने यो सबैभन्दा नराम्ररी स्केल हुन्छ: दुई संस्थापकले एक सय बीस जनाका लागि अचम्मलाग्दो लामो समयसम्म निर्णय गर्न सक्छन्, तर एक सय बीस जनाका महत्त्वाकांक्षा चिन्न सक्दैनन्। व्यवस्थापन तह त्यहीँबाट सुरु गर्नुहोस्, दायरा फराकिलो राख्नुहोस्, र निर्णय अधिकार पछि र जानाजान सुम्पनुहोस्।

यो किन काम गर्छ

प्रमाणका धेरै धारले एउटै दिशा देखाउँछन्। मानवशास्त्री Robin Dunbar को कामले स्थिर, विश्वासमा आधारित सम्बन्धहरू करिब एक सय पचास जनामा सीमित हुन्छन् भनी सुझाउँछ, जुन मोटामोटी त्यही बिन्दु हो जहाँ अनौपचारिक समन्वय सहयोगबिना काम गर्न छोड्छ। परम्परागत हाकिमविहीन जाली संगठनका लागि चर्चित W. L. Gore ले लामो समयदेखि व्यक्तिगत साइटहरूलाई सानो राखेको छ, मानिसहरूले अझै एकअर्कालाई चिन्न सक्ने आकारमा, जुन उही सीमाको अपवाद होइन, संरचनागत जवाफ हो।

प्रबन्धकहरू अनावश्यक छन् भनी प्रमाणित गर्ने प्रयासहरू पनि शिक्षाप्रद छन्। कम्पनीकै भनाइअनुसार Google को Project Oxygen इन्जिनियरिङ संस्कृतिमा प्रबन्धकले फरक पार्दैनन् भनी देखाउने प्रयासका रूपमा सुरु भयो, र राम्रा प्रबन्धकले टोलीको कार्यसम्पादन र टिकाउमा मापनयोग्य फरक पार्छन् भन्ने निष्कर्षमा टुंगियो। त्यसपछि काम ती प्रबन्धकहरूले के गर्थे भनी पहिचान गर्नतिर मोडियो, र त्यसको धेरैजसो भाग नियन्त्रणभन्दा मानिसको हेरचाह र समन्वय थियो। सन् २०१० को दशकको मध्यतिर Zappos को जस्ता Holacracy शैलीका प्रयोगहरूले अर्को पक्ष देखाउँछन्: प्रबन्धकको ठाउँमा स्पष्ट भूमिका र नियम राख्नु काम गर्न सक्छ, तर परम्परागत कम्पनीले कहिल्यै लेख्नेभन्दा धेरै बढी संरचना लेख्ने भएकाले मात्र, जुन संरचनाविहीनताको ठीक उल्टो हो।

हाम्रो आफ्नै काममा ढाँचा एकनासको छ। सय जना नाघेर पनि प्रभावकारी रूपमा फ्ल्याट रहने कम्पनीहरूमा असामान्य रूपमा स्पष्ट निर्णय अधिकार र असामान्य रूपमा अनुशासित समन्वयका विधि हुन्छन्, जस्ता हामीले दैनिक हडलबारेको लेखमा चर्चा गरेका छौँ। संघर्ष गर्ने कम्पनीहरूमा उही फ्ल्याट चार्ट हुन्छ तर त्यो कुनै ढाँचा हुँदैन, र यही कारणले एउटै कम्पनीबारे संगठन चार्ट र संगठनात्मक संरचनाले पूरै फरक कथा भन्न सक्छन्।

एक व्यावहारिक सूची

• पहिले अनौपचारिक पदसोपानको नक्सा बनाउनुहोस्। दस जनालाई महत्त्वपूर्ण निर्णयअघि कोसँग सोध्छन् भनी सोध्नुहोस्। बारम्बार आउने नामहरू नै तपाईंको हालको व्यवस्थापन तह हुन्।
• चार कामको कसी चलाउनुहोस्। निर्णय, समन्वय, मानिसको हेरचाह र जवाफदेहिता हरेकका लागि आज त्यो गर्ने संयन्त्रको नाम लिनुहोस्, वा «कोही होइन» लेख्नुहोस्।
• पहिल्यै काम गरिरहेका मानिसलाई मान्यता दिनुहोस्। कसैले समन्वय वा मानिसको हेरचाहको भार बोकिरहेको छ भने तिनलाई पद, समय र तलब दिनुहोस्, नत्र भार हटाइदिनुहोस्।
• पहिलो प्रबन्धकहरूलाई मानिसको हेरचाहबाट सुरु गराउनुहोस्, फराकिलो दायरासहित, स्वीकृति अधिकार दिनुअघि।
• क्षेत्रअनुसार निर्णय अधिकार लेख्नुहोस्, सीमासहित, ताकि प्रबन्धक थप्नुको अर्थ स्वीकृतिका चरण थप्नु नहोस्।
• नयाँ आउनेहरूलाई ध्यान दिनुहोस्। नयाँ व्यक्तिलाई कसलाई सोध्ने भनी पत्ता लगाउन कति समय लाग्छ भन्ने कुरा लुकेको पदसोपानको सबैभन्दा राम्रो संकेतमध्ये एक हो।

आफैँलाई सोध्नुहोस्

• काम गर्नुअघि सबैले सोध्ने ती तीन जना को हुन्, र के तिनको भूमिका विवरणमा त्यो लेखिएको छ?
• हाम्रो कम्पनीमा हरेक व्यक्तिको आफ्नै विकासबारे अन्तिमपटक अर्थपूर्ण कुराकानी कहिले भयो?
• अरू कसैसँग लिखित अधिकार नभएकाले मात्र कुन निर्णयहरू अझै संस्थापकसम्म पुग्छन्?
• हाम्रा सबैभन्दा बढी सोधिने दुई जनाले यो त्रैमासिक राजीनामा दिए भने कुन समन्वय रोकिन्छ?
• के हामी स्वायत्ततामा विश्वास गर्ने भएकाले प्रबन्धक टारिरहेका छौँ, कि तिनीहरू को हुनुपर्छ भन्ने निर्णय गर्न नचाहेकाले?

निचोड

सय जना नाघेपछि छनोट फ्ल्याट र पदसोपानबीच होइन, तपाईंले लेख्ने पदसोपान र आफूसँग छैन भन्ने बहाना गर्ने पदसोपानबीच हुन्छ। व्यवस्थापनका चारमध्ये कुन काम भइरहेका छैनन् पत्ता लगाउनुहोस्, तिनका लागि प्रबन्धक थप्नुहोस्, स्वीकृतिभन्दा मानिसको हेरचाहबाट सुरु गर्दै, र बाँकी सबै कामले अनुमति दिएसम्म फ्ल्याट राख्नुहोस्। स्टार्टअप स्केल गर्दाका वास्तविक चुनौतीहरूमा हामीले वर्णन गरेजस्ता कम्पनीहरूले आफ्ना उत्कृष्ट मानिसलाई अदृश्य भार बोक्न नछाडी आफ्नो गति यसरी नै जोगाउँछन्।