ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਵਾਲੀਆਂ ਟੀਮਾਂ: ਸਿਰਫ਼ ਰੁੱਝੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਤੋਂ ਇਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕੀ ਵੱਖ ਕਰਦਾ ਹੈ

ਕੁਝ ਸਭ ਤੋਂ ਰੁੱਝੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਜੋ ਅਸੀਂ ਕਦੇ ਮਿਲੇ ਹਾਂ ਉਹ ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ ਅਸਰਦਾਰ ਵੀ ਸਨ।

ਇਹ ਇੱਕ ਵਿਰੋਧਾਭਾਸ ਵਾਂਗ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਤੁਸੀਂ ਕਾਫ਼ੀ ਕਮਰਿਆਂ ਵਿੱਚ ਨਾ ਬੈਠੇ ਹੋਵੋ। ਟੀਮ ਲਗਾਤਾਰ ਹਿਲਜੁਲ ਵਿੱਚ ਹੈ — standups, threads, dashboards, ਬਿਨਾਂ ਖ਼ਾਲੀ ਥਾਂ ਵਾਲਾ ਇੱਕ calendar। ਹਰ ਕੋਈ ਸਖ਼ਤ ਮਿਹਨਤ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਹਰ ਕੋਈ ਇਸ ਨੂੰ ਸਾਬਤ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਅਤੇ ਫਿਰ ਵੀ ਜੋ ਗਿਣਤੀ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦੀ ਹੈ ਉਹ ਇੱਕ ਤਿਮਾਹੀ ਤੋਂ ਹਿੱਲੀ ਨਹੀਂ। ਜਦੋਂ ਅਸੀਂ ਪੁੱਛਦੇ ਹਾਂ ਕਿ ਉਹ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਹਾਸਲ ਕਰਨ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰ ਰਹੇ ਹਨ, ਸਾਨੂੰ ਚਾਰ ਥੋੜ੍ਹੇ ਵੱਖਰੇ ਜਵਾਬ ਮਿਲਦੇ ਹਨ।

ਅਸੀਂ ਮਿਹਨਤ ਦੀ ਦਿੱਖ 'ਤੇ ਬੇਭਰੋਸਾ ਕਰਨਾ ਸਿੱਖ ਲਿਆ ਹੈ। ਰੁੱਝੇ ਹੋਣਾ ਉਹ ਭੇਸ ਹੈ ਜੋ ਉੱਚ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਉਲਟਾ ਪਾ ਲੈਂਦਾ ਹੈ। ਇਮਾਰਤ ਵਿੱਚ ਸਭ ਤੋਂ ਸਰਗਰਮ ਦਿਖਣ ਵਾਲੀ ਟੀਮ ਅਕਸਰ ਉਹੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜੋ ਕਿਸੇ ਗ਼ਾਇਬ ਚੀਜ਼ ਦੀ ਥਾਂ ਹਿਲਜੁਲ ਪਾ ਰਹੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ — ਅਤੇ ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਤੁਸੀਂ ਨਾਮ ਨਹੀਂ ਦਿੰਦੇ ਕਿ ਕੀ ਗ਼ਾਇਬ ਹੈ, ਹੋਰ ਸਰਗਰਮੀ ਬਸ ਇਸ ਨੂੰ ਹੋਰ ਡੂੰਘਾ ਦੱਬ ਦਿੰਦੀ ਹੈ।

ਉਹ ਟੀਮ ਜਿਸ ਨੇ ਸਭ ਕੁਝ ship ਕੀਤਾ ਅਤੇ ਕੁਝ ਵੀ ਨਹੀਂ ਹਿਲਾਇਆ

ਇੱਕ founder ਜਿਸ ਨਾਲ ਅਸੀਂ ਕੰਮ ਕੀਤਾ ਉਹ ਆਪਣੀ product ਟੀਮ 'ਤੇ ਮਾਣ ਕਰਦਾ ਸੀ, ਅਤੇ ਉਸ ਕੋਲ ਕਾਰਨ ਵੀ ਸੀ। ਉਹ ਲਗਾਤਾਰ ship ਕਰਦੇ ਸਨ। ਹਰ ਦੋ ਹਫ਼ਤੇ, ਇੱਕ release। Changelog ਹਰੇ ਦੀ ਇੱਕ ਕੰਧ ਸੀ। ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਟੀਮ ਨੂੰ output ਨਾਲ ਮਾਪੋ, ਤਾਂ ਉਹ ਸਿਖਰਲੀ ਸੀ।

ਪਰ retention ਸਥਿਰ ਸੀ, activation ਸਥਿਰ ਸੀ, ਅਤੇ roadmap ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਜੋ ਵੀ ਉਸ ਪੰਦਰਵਾੜੇ ਜ਼ਰੂਰੀ ਲੱਗਦਾ ਸੀ ਉਸ ਦੀ ਸੂਚੀ ਬਣ ਗਿਆ ਸੀ। ਜਦੋਂ ਅਸੀਂ ਉਸ ਟੀਮ ਦੇ ਛੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਪੁੱਛਿਆ ਕਿ ਤਿਮਾਹੀ ਦਾ ਇੱਕੋ ਸਭ ਤੋਂ ਅਹਿਮ ਨਤੀਜਾ ਕੀ ਸੀ, ਸਾਨੂੰ "churn ਘਟਾਓ" ਤੋਂ ਲੈ ਕੇ "redesign ship ਕਰੋ" ਤੋਂ ਲੈ ਕੇ "engineering ਨੂੰ ਬਿਨਾਂ ਰੁਕਾਵਟ ਰੱਖੋ" ਤੱਕ ਦੇ ਜਵਾਬ ਮਿਲੇ। ਸਾਰੇ ਵਾਜਬ। ਕੋਈ ਵੀ ਇੱਕੋ ਜਿਹਾ ਨਹੀਂ।

ਟੀਮ ਆਲਸੀ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਇਹ ਸਪਸ਼ਟ ਹੋਣ ਦੀ ਥਾਂ ਰੁੱਝੀ ਹੋਈ ਸੀ। Ship ਕਰਨਾ ਹੀ ਟੀਚਾ ਬਣ ਗਿਆ ਸੀ ਕਿਉਂਕਿ ship ਕਰਨਾ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਸੀ ਜਿਸ 'ਤੇ ਉਹ ਸਾਰੇ ਸਹਿਮਤ ਹੋ ਸਕਦੇ ਸਨ। ਹਿਲਜੁਲ ਨੇ ਇਸ ਔਖੇ ਕੰਮ ਦੀ ਥਾਂ ਲੈ ਲਈ ਸੀ ਕਿ ਸੱਚਮੁੱਚ ਕੀ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ ਇਹ ਤੈਅ ਕਰਨਾ — ਅਤੇ ਜਦੋਂ ਅਸੀਂ ਇਸ ਨੂੰ ਨਾਮ ਦਿੱਤਾ, ਤਾਂ ਹੱਲ ਕੋਈ ਨਵਾਂ tool ਜਾਂ ਤੇਜ਼ sprint ਨਹੀਂ ਸੀ। ਇਹ ਇੱਕ ਵਾਕ ਸੀ ਜੋ ਹਰ ਕੋਈ ਦੁਹਰਾ ਸਕੇ ਕਿ ਤਿਮਾਹੀ ਕਿਸ ਲਈ ਸੀ।

ਉੱਚ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਦੀਆਂ ਚਾਰ ਸ਼ਰਤਾਂ

ਟੀਮਾਂ ਨੂੰ ਸਾਲਾਂ ਤੱਕ ਵਧਦਿਆਂ ਜਾਂ ਅਟਕਦਿਆਂ ਵੇਖਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ, ਅਸੀਂ ਇਹ ਯਕੀਨ ਕਰਨਾ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਹੈ ਕਿ ਉੱਚ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਪ੍ਰਤਿਭਾ, headcount, ਜਾਂ ਭੱਜ-ਦੌੜ ਬਾਰੇ ਹੈ। ਇਹ ਚਾਰ ਸ਼ਰਤਾਂ ਦੇ ਇੱਕੋ ਵੇਲੇ ਮੌਜੂਦ ਹੋਣ ਬਾਰੇ ਹੈ। ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਨੂੰ ਵੀ ਹਟਾ ਦਿਓ ਅਤੇ ਟੀਮ ਸ਼ੋਰ ਨਾਲ ਭਰਪਾਈ ਕਰਨ ਲੱਗਦੀ ਹੈ।

1. ਸਪਸ਼ਟਤਾ — ਹਰ ਕੋਈ ਟੀਚਾ ਅਤੇ "ਵਧੀਆ" ਕਿਹੋ ਜਿਹਾ ਦਿਖਦਾ ਹੈ ਇਹ ਜਾਣਦਾ ਹੈ। ਕੋਈ mission statement ਨਹੀਂ। ਉਹ ਖ਼ਾਸ ਨਤੀਜਾ ਜਿਸ ਦੀ ਇਹ ਟੀਮ ਇਸ ਤਿਮਾਹੀ ਮਾਲਕ ਹੈ, ਅਤੇ ਉਹ ਹੱਦ ਜੋ ਸਫਲਤਾ ਵਜੋਂ ਗਿਣੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਸਪਸ਼ਟਤਾ ਗ਼ਾਇਬ ਹੋਵੇ, ਤਾਂ ਟੀਮਾਂ ਸਭ ਤੋਂ ਨੇੜਲੇ ਦਿਸਦੇ proxy ਲਈ optimize ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ — ਬੰਦ ਕੀਤੇ tickets, ship ਕੀਤੇ features, ਹਾਜ਼ਰ ਹੋਈਆਂ ਮੀਟਿੰਗਾਂ — ਕਿਉਂਕਿ ਘੱਟੋ-ਘੱਟ ਉਹ ਵੇਖੇ ਜਾ ਸਕਦੇ ਹਨ।

2. ਭਰੋਸਾ — ਅਸਹਿਮਤ ਹੋਣਾ, ਗ਼ਲਤੀ ਮੰਨਣਾ, ਜਾਂ ਮਦਦ ਮੰਗਣਾ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਹੈ। ਇਹ ਸਾਧਾਰਨ ਕੱਪੜਿਆਂ ਵਿੱਚ psychological safety ਹੈ। ਜਦੋਂ ਇਹ ਗ਼ਾਇਬ ਹੋਵੇ, ਤਾਂ ਲੋਕ ਮਾੜੀ ਖ਼ਬਰ ਜਲਦੀ ਦੱਸਣੀ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੰਦੇ ਹਨ, ਕਮਜ਼ੋਰ ਯੋਜਨਾ ਨੂੰ ਚੁਣੌਤੀ ਦੇਣੀ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੰਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਇਹ ਸੰਭਾਲਣ ਲੱਗਦੇ ਹਨ ਕਿ ਉਹ ਕਿਵੇਂ ਦਿਖਦੇ ਹਨ। ਕੰਮ ਇੱਕੋ ਵੇਲੇ ਹੌਲੀ ਅਤੇ ਵੱਧ ਚਮਕੀਲਾ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਜੋ ਇੱਕ ਸੰਕੇਤ ਹੈ।

3. ਮਾਲਕੀ — ਲੋਕ ਸਿਰਫ਼ ਕੰਮਾਂ ਦੇ ਨਹੀਂ, ਨਤੀਜਿਆਂ ਦੇ ਮਾਲਕ ਹਨ। ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਟੀਮ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਹਰੇਕ ਨੇ ਆਪਣਾ ਹਿੱਸਾ ਕੀਤਾ ਪਰ ਕੋਈ ਨਤੀਜੇ ਦਾ ਮਾਲਕ ਨਹੀਂ ਸੀ ਉਹ ਬਿਲਕੁਲ ਓਹੀ ਢੰਗ ਹੈ ਜੋ ਅਸੀਂ ਵਿਭਾਗੀ ping-pong ਵਿੱਚ ਬਿਆਨ ਕੀਤਾ: ਗੇਂਦ ਵਾਪਸ ਭੇਜੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਕਦੇ ਫੜੀ ਨਹੀਂ ਜਾਂਦੀ। ਜਦੋਂ ਮਾਲਕੀ ਗ਼ਾਇਬ ਹੋਵੇ, ਤਾਂ ਮਿਹਨਤ ਅਸਲੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਜਵਾਬਦੇਹੀ ਕਿਤੇ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ।

4. ਫੀਡਬੈਕ — ਟੀਮ ਆਪਣੇ ਨਤੀਜੇ ਇੰਨੀ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਵੇਖਦੀ ਹੈ ਕਿ ਸੁਧਾਰ ਕਰ ਸਕੇ। ਇੱਕ ਟੀਮ ਜੋ ਸਿਰਫ਼ ਤਿਮਾਹੀ ਦੇ ਅੰਤ 'ਤੇ ਸਿੱਖਦੀ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਸਫਲ ਹੋਈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ, ਉਹ ਗਿਆਰਾਂ ਹਫ਼ਤੇ ਅੰਨ੍ਹੀ ਉੱਡ ਰਹੀ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਫੀਡਬੈਕ ਹੌਲੀ ਹੋਵੇ, ਤਾਂ ਟੀਮ ਹਿਲਜੁਲ ਨੂੰ ਤਰੱਕੀ ਤੋਂ ਵੱਖ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੀ, ਇਸ ਲਈ ਇਹ default ਵਜੋਂ ਹਿਲਜੁਲ ਵੱਲ ਮੁੜ ਜਾਂਦੀ ਹੈ।

ਇਹ ਉਹ ਪਛਾਣ ਹੈ ਜੋ ਇਸ ਫ੍ਰੇਮਵਰਕ ਨੂੰ ਰੱਖਣ ਲਾਇਕ ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ: ਜਦੋਂ ਟੀਮ ਅਟਕੀ ਹੋਵੇ, ਤਾਂ ਇਨ੍ਹਾਂ ਚਾਰਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਲਗਭਗ ਹਮੇਸ਼ਾ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜੋ ਗ਼ਾਇਬ ਹੈ — ਅਤੇ ਰੁੱਝੇ ਹੋਣਾ ਲੱਛਣ ਹੈ, ਕਾਰਨ ਨਹੀਂ। ਗ਼ੈਰ-ਹਾਜ਼ਰ ਸ਼ਰਤ ਨੂੰ ਨਾਮ ਦਿਓ ਅਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਪਤਾ ਲੱਗ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਟੀਮ ਕਿਉਂ ਅਟਕੀ ਹੈ। ਸਰਗਰਮੀ ਵਿੱਚ ਡੁੱਬੀ ਪਰ ਦਿਸ਼ਾ ਬਾਰੇ ਬਹਿਸ ਕਰਦੀ ਟੀਮ ਵਿੱਚ ਸਪਸ਼ਟਤਾ ਗ਼ਾਇਬ ਹੈ। ਇੱਕ ਚੁੱਪ ਅਤੇ ਨਿਮਰ ਅਤੇ ਹੌਲੀ ਟੀਮ ਵਿੱਚ ਭਰੋਸਾ ਗ਼ਾਇਬ ਹੈ। ਇੱਕ ਟੀਮ ਜਿੱਥੇ ਹਰੇਕ ਨੇ ਆਪਣਾ ਕੰਮ ਕੀਤਾ ਪਰ ਨਤੀਜਾ ਨਾਕਾਮ ਰਿਹਾ ਉਸ ਵਿੱਚ ਮਾਲਕੀ ਗ਼ਾਇਬ ਹੈ। ਇੱਕ ਟੀਮ ਜੋ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਨੂੰ ਠੀਕ ਕਰਨ ਲਈ ਬਹੁਤ ਦੇਰ ਨਾਲ ਲੱਭਦੀ ਹੈ ਉਸ ਵਿੱਚ ਫੀਡਬੈਕ ਗ਼ਾਇਬ ਹੈ।

ਇਹ ਚਾਰ ਕਿਉਂ ਟਿਕਦੇ ਹਨ

ਇਹ ਸਭ ਕੁਝ ਘੜਿਆ ਹੋਇਆ ਨਹੀਂ। ਟੀਮਾਂ ਨੂੰ ਅਸਰਦਾਰ ਕੀ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ ਇਸ ਬਾਰੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਹਵਾਲਾ ਦਿੱਤੀ ਜਾਣ ਵਾਲੀ ਆਧੁਨਿਕ ਖੋਜ — ਉਹ ਕੰਮ ਜਿਸ ਨੇ psychological safety ਨੂੰ ਨਕਸ਼ੇ 'ਤੇ ਲਿਆਂਦਾ — ਨੇ ਪਾਇਆ ਕਿ ਇਹ ਸਭ ਤੋਂ ਹੁਸ਼ਿਆਰ ਲੋਕ ਜਾਂ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਸਾਧਨ ਨਹੀਂ ਸਨ ਜੋ ਉੱਚ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਦੀ ਭਵਿੱਖਬਾਣੀ ਕਰਦੇ ਸਨ, ਸਗੋਂ ਇਹ ਕਿ ਕੀ ਮੈਂਬਰ ਆਪਸੀ ਜੋਖਮ ਲੈਣ ਵਿੱਚ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਦੇ ਸਨ। ਇਹੀ ਸ਼ਰਤ ਦੋ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਬਾਕੀ ਤਿੰਨਾਂ ਨੂੰ ਸਹਾਰਾ ਦਿੰਦੀ ਹੈ: ਭਰੋਸੇ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ, ਸਪਸ਼ਟਤਾ ਨੂੰ ਚੁਣੌਤੀ ਦੇ ਕੇ ਤਿੱਖਾ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ, ਮਾਲਕੀ ਦੋਸ਼-ਟਾਲੂ ਵਿੱਚ ਵਿਗੜ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਫੀਡਬੈਕ ਓਨੀ ਨਰਮ ਕਰ ਦਿੱਤੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਕਿ ਬੇਕਾਰ ਹੋ ਜਾਵੇ।

ਸਪਸ਼ਟਤਾ ਦਾ ਆਪਣਾ ਡੂੰਘਾ ਸਾਹਿਤ ਹੈ। Goal-setting ਖੋਜ ਦਹਾਕਿਆਂ ਤੋਂ ਦਿਖਾਉਂਦੀ ਆਈ ਹੈ ਕਿ ਖ਼ਾਸ, ਅਰਥਪੂਰਨ ਟੀਚੇ ਧੁੰਦਲੇ "ਆਪਣਾ ਵਧੀਆ ਕਰੋ" ਵਾਲੇ ਟੀਚਿਆਂ ਨਾਲੋਂ ਬਿਹਤਰ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਕਰਦੇ ਹਨ — ਇਸ ਲਈ ਨਹੀਂ ਕਿ ਲੋਕ ਸਖ਼ਤ ਮਿਹਨਤ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਸਗੋਂ ਇਸ ਲਈ ਕਿ ਉਹ ਅੰਦਾਜ਼ਾ ਲਾਉਣਾ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। ਇਹੀ ਕਾਰਨ ਹੈ ਕਿ ਅਸੀਂ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ ਕੀਤੇ OKRs ਦੇ ਇੰਨੇ ਹਮਾਇਤੀ ਹਾਂ: ਕੀਮਤ acronym ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਟੀਮ ਨੂੰ ਉੱਚੀ ਆਵਾਜ਼ ਵਿੱਚ ਕਹਿਣ ਲਈ ਮਜਬੂਰ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਕਿਹੜੇ ਨਤੀਜੇ ਦੀ ਮਾਲਕ ਹੈ ਅਤੇ ਉਸ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਪਤਾ ਲੱਗੇਗਾ।

ਅਤੇ ਫੀਡਬੈਕ ਬਸ ਬਾਕੀ ਤਿੰਨਾਂ ਦਾ ਦਿਮਾਗ਼ੀ ਤੰਤਰ ਹੈ। ਇੱਕ ਟੀਮ ਸਪਸ਼ਟ, ਭਰੋਸੇਮੰਦ, ਅਤੇ ਜਵਾਬਦੇਹ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਫਿਰ ਵੀ ਨਾਕਾਮ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ ਜੇ ਇਹ ਸਮੇਂ ਸਿਰ ਆਪਣੇ ਨਤੀਜੇ ਨਹੀਂ ਵੇਖ ਸਕਦੀ ਕਿ ਰਾਹ ਬਦਲ ਸਕੇ। ਇਹੀ ਕਾਰਨ ਹੈ ਕਿ ਰੋਜ਼ਾਨਾ ਲੈਅ ਇੰਨੀ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦੀ ਹੈ — ਹਾਲਾਂਕਿ, ਜਿਵੇਂ ਅਸੀਂ daily huddle: alignment ਜਾਂ control? ਵਿੱਚ ਦਲੀਲ ਦਿੱਤੀ ਹੈ, ਫੀਡਬੈਕ loops ਦਾ ਮਕਸਦ ਟੀਮ ਨੂੰ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਵੇਖਣ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਕਰਨਾ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ manager ਨੂੰ ਉਸ 'ਤੇ ਨਿਗਰਾਨੀ ਕਰਨ ਵਿੱਚ। ਫੀਡਬੈਕ ਜੋ ਸਿਰਫ਼ ਉੱਪਰ ਵੱਲ ਵਹਿੰਦੀ ਹੈ ਉਹ ਫੀਡਬੈਕ ਨਹੀਂ। ਉਹ reporting ਹੈ।

ਉਸ ਟੀਮ ਲਈ ਚੈਕਲਿਸਟ ਜੋ ਰੁੱਝੀ ਦਿਖਦੀ ਹੈ ਪਰ ਹਿੱਲ ਨਹੀਂ ਰਹੀ

ਇਸ ਨੂੰ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ ਚਲਾਓ। ਜੇ ਦੋ ਤੋਂ ਵੱਧ ਸੱਚ ਲੱਗਣ, ਤਾਂ ਮਿਹਨਤ ਨਾ ਵਧਾਓ — ਗ਼ਾਇਬ ਸ਼ਰਤ ਲੱਭੋ।

• ਟੀਮ ਦੇ ਪੰਜ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਇਸ ਤਿਮਾਹੀ ਦਾ ਇੱਕੋ ਸਭ ਤੋਂ ਅਹਿਮ ਨਤੀਜਾ ਪੁੱਛੋ। ਕੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇੱਕ ਜਵਾਬ ਮਿਲਦਾ ਹੈ ਜਾਂ ਪੰਜ?
• ਕੀ "ਵਧੀਆ" ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਹੱਦ ਨਾਲ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਕੋਈ ਵੀ ਜਾਂਚ ਸਕੇ, ਜਾਂ ਇਹ ਇੱਕ vibe ਹੈ?
• ਪਿਛਲੀ ਵਾਰ ਕਦੋਂ ਕਿਸੇ junior ਨੇ ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਕਿਸੇ senior ਫ਼ੈਸਲੇ ਨਾਲ ਅਸਹਿਮਤੀ ਜਤਾਈ — ਅਤੇ ਕੁਝ ਵੀ ਮਾੜਾ ਨਹੀਂ ਹੋਇਆ?
• ਕੀ ਮਾੜੀ ਖ਼ਬਰ ਤੁਹਾਡੇ ਤੱਕ ਜਲਦੀ ਅਤੇ ਹੌਲੀ ਪਹੁੰਚਦੀ ਹੈ, ਜਾਂ ਦੇਰ ਨਾਲ ਅਤੇ ਉੱਚੀ?
• ਆਪਣੀ ਪਿਛਲੀ ਨਾਕਾਮ ਪਹਿਲਕਦਮੀ ਲਈ, ਕੀ ਤੁਸੀਂ ਉਸ ਇੱਕੋ ਵਿਅਕਤੀ ਦਾ ਨਾਮ ਦੇ ਸਕਦੇ ਹੋ ਜੋ ਨਤੀਜੇ ਦਾ ਮਾਲਕ ਸੀ, ਕੰਮਾਂ ਦਾ ਨਹੀਂ?
• ਕੀ ਟੀਮ ਹਫ਼ਤਾਵਾਰ ਸਿੱਖਦੀ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਜਿੱਤ ਰਹੀ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ, ਜਾਂ ਸਿਰਫ਼ ਤਿਮਾਹੀ ਦੇ ਅੰਤ 'ਤੇ?
• ਕੀ ਟੀਮ ਦੀ ਸਰਗਰਮੀ ਦਾ ਪੱਧਰ ਵਧ ਰਿਹਾ ਹੈ ਜਦਕਿ ਇਸ ਦੇ ਨਤੀਜੇ ਸਥਿਰ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ? (ਇਹੀ ਖ਼ਤਰੇ ਦੀ ਘੰਟੀ ਹੈ।)
• ਕੀ ਤੁਹਾਡੀਆਂ ਰਸਮਾਂ — standups, reviews, dashboards — ਟੀਮ ਨੂੰ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਵੇਖਣ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਕਰ ਰਹੀਆਂ ਹਨ, ਜਾਂ ਇਸ ਦੇ ਉੱਪਰ ਵਾਲੇ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਇਸ 'ਤੇ ਜਾਂਚ ਕਰਨ ਵਿੱਚ?

ਆਪਣੇ-ਆਪ ਤੋਂ ਪੁੱਛੋ

• ਜੇ ਮੈਂ ਆਪਣੀ ਟੀਮ ਨੂੰ ਕਹਾਂ ਕਿ ਇਸ ਤਿਮਾਹੀ ਜਿਸ ਇੱਕ ਨਤੀਜੇ ਦੀ ਉਹ ਮਾਲਕ ਹੈ ਉਹ ਇੱਕ card 'ਤੇ ਲਿਖ ਦੇਵੇ, ਤਾਂ ਮੈਨੂੰ ਕਿੰਨੇ ਵੱਖਰੇ cards ਵਾਪਸ ਮਿਲਣਗੇ?
• ਜਦੋਂ ਇਸ ਟੀਮ ਦਾ ਕੋਈ ਨਾਕਾਮ ਹੋ ਰਿਹਾ ਹੋਵੇ, ਤਾਂ ਕੀ ਮੈਨੂੰ ਜਲਦੀ ਪਤਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ — ਜਾਂ ਮੈਨੂੰ ਓਦੋਂ ਪਤਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਮਦਦ ਕਰਨ ਲਈ ਬਹੁਤ ਦੇਰ ਹੋ ਚੁੱਕੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ?
• ਪਿਛਲੀ ਵਾਰ ਜੋ ਗ਼ਲਤ ਹੋਇਆ, ਕੀ ਨਤੀਜੇ 'ਤੇ ਕੋਈ ਨਾਮ ਸੀ, ਜਾਂ ਸਿਰਫ਼ ਕੰਮਾਂ 'ਤੇ ਨਾਮ ਸਨ?
• ਇਸ ਟੀਮ ਨੂੰ ਇਹ ਨੋਟ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਕਿੰਨਾ ਸਮਾਂ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਰਾਹ ਤੋਂ ਭਟਕ ਗਈ ਹੈ — ਇੱਕ ਦਿਨ, ਇੱਕ ਹਫ਼ਤਾ, ਇੱਕ ਤਿਮਾਹੀ?
• ਚਾਰਾਂ ਸ਼ਰਤਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਹੜੀ ਮੇਰੀ ਸਭ ਤੋਂ ਰੁੱਝੀ ਟੀਮ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਗੁਆ ਰਹੀ ਹੈ?

ਸਾਰ

ਉੱਚ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਉੱਚੀ ਸਰਗਰਮੀ ਦੇ ਬਰਾਬਰ ਨਹੀਂ, ਅਤੇ ਦੋਵਾਂ ਨੂੰ ਗਡਮੱਡ ਕਰਨਾ ਸੌਖਾ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਕਮਰੇ ਦੇ ਆਰ-ਪਾਰ ਤੋਂ ਇਹ ਇੱਕੋ ਜਿਹੇ ਦਿਖਦੇ ਹਨ। ਫ਼ਰਕ ਹੇਠਾਂ ਹੈ: ਸਪਸ਼ਟਤਾ, ਭਰੋਸਾ, ਮਾਲਕੀ, ਅਤੇ ਫੀਡਬੈਕ, ਸਾਰੇ ਇੱਕੋ ਵੇਲੇ ਮੌਜੂਦ। ਜਦੋਂ ਟੀਮ ਹੱਥ-ਪੈਰ ਮਾਰ ਰਹੀ ਹੋਵੇ, ਤਾਂ ਹੋਰ ਮਿਹਨਤ ਮੰਗਣ ਦੇ ਲਾਲਚ ਦਾ ਵਿਰੋਧ ਕਰੋ — ਮਿਹਨਤ ਘੱਟ ਹੀ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਦੀ ਕਮੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਲੱਭੋ ਕਿ ਚਾਰਾਂ ਸ਼ਰਤਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਹੜੀ ਗ਼ਾਇਬ ਹੋ ਗਈ ਹੈ, ਇਸ ਨੂੰ ਵਾਪਸ ਲਿਆਓ, ਅਤੇ ਵੇਖੋ ਓਹੀ ਲੋਕ ਹਿਲਜੁਲ ਨੂੰ ਵਾਪਸ ਨਤੀਜਿਆਂ ਵਿੱਚ ਬਦਲ ਦਿੰਦੇ ਹਨ।

ਰੁੱਝੇ ਹੋਣਾ ਉਹ ਹੈ ਜੋ ਟੀਮ ਓਦੋਂ ਕਰਦੀ ਹੈ ਜਦੋਂ ਚਾਰਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਚਲੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਇਸ ਨੂੰ ਨਾਮ ਦਿਓ, ਅਤੇ ਤੁਸੀਂ ਕੰਮ ਲੱਭ ਲਿਆ।