ਰਣਨੀਤੀ ਦਾ ਅਮਲ ਕਿਉਂ ਅਸਫਲ ਹੁੰਦਾ ਹੈ: ਅਮਲ ਦੀ ਲੜੀ ਵਿੱਚ ਪੰਜ ਟੁੱਟਾਂ

ਆਫ਼ਸਾਈਟ ਚੰਗੀ ਰਹੀ। ਇਹੀ ਗੱਲ ਇਸ ਬਾਰੇ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ ਗੱਲ ਕਰਨਾ ਔਖਾ ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ। ਬਾਜ਼ਾਰ ਦੀ ਪਰਖ ਠੀਕ ਸੀ, ਤਿੰਨੇ ਦਾਅ ਬਚਾਏ ਜਾ ਸਕਦੇ ਸਨ, ਅਤੇ ਪੇਸ਼ਕਾਰੀ ਇੰਨੀ ਸਾਫ਼ ਸੀ ਕਿ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਬੈਠਾ ਹਰ ਬੰਦਾ ਵਾਪਸੀ ਦੇ ਰਾਹ ਵਿੱਚ ਉਸ ਨੂੰ ਦੁਹਰਾ ਸਕਦਾ ਸੀ। ਫਿਰ ਕੁਝ ਖ਼ਾਸ ਨਾ ਹੋਇਆ, ਅਤੇ ਦੂਜੀ ਤਿਮਾਹੀ ਦੀ ਸਮੀਖਿਆ ਤੱਕ ਗੱਲਬਾਤ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਇਸ ਪਾਸੇ ਮੁੜ ਚੁੱਕੀ ਸੀ ਕਿ ਅਗਲੇ ਸਾਲ ਦੀ ਯੋਜਨਾ ਵਿੱਚ ਕੀ ਲਿਖਿਆ ਜਾਵੇ।

ਇਹ ਢੰਗ ਅਸੀਂ ਇੰਨੀ ਵਾਰ ਵੇਖਿਆ ਹੈ ਕਿ ਹੁਣ ਇਸ ਨੂੰ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਨਹੀਂ ਮੰਨਦੇ। ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਰਣਨੀਤੀ ਮਨਜ਼ੂਰੀ ਤੋਂ ਤਿੰਨ ਮਹੀਨੇ ਬਾਅਦ ਰੁਕ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਪੇਸ਼ ਕੀਤੀਆਂ ਜਾਂਦੀਆਂ ਵਿਆਖਿਆਵਾਂ ਲਗਭਗ ਹਮੇਸ਼ਾ ਨਰਮ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ: ਕਮਜ਼ੋਰ ਸਵੀਕਾਰਤਾ, ਮਾੜਾ ਸੰਚਾਰ, ਧਿਆਨ ਗੁਆ ਚੁੱਕੀ ਟੀਮ। ਇਹ ਲੱਛਣ ਹਨ। ਕਾਰਨ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਢਾਂਚਾਗਤ ਹੁੰਦਾ ਹੈ: ਕੰਪਨੀ ਦੀ ਬਣਤਰ ਵਿੱਚ ਕੁਝ ਅਜਿਹਾ ਹੈ ਜੋ ਰਣਨੀਤੀ ਨੂੰ ਚੁੱਕਣਾ ਅਸੰਭਵ ਬਣਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਭਾਵੇਂ ਲੋਕ ਕਿੰਨੇ ਵੀ ਸਮਰਪਿਤ ਹੋਣ।

«ਅਸੀਂ ਇੱਕ ਵਾਰ ਵੀ ਇਹ ਨਤੀਜਾ ਨਹੀਂ ਕੱਢਿਆ ਕਿ ਕੰਪਨੀ ਇਸ ਨੂੰ ਚੁੱਕ ਨਹੀਂ ਸਕੀ»

ਖਾੜੀ ਦੇ ਇੱਕ ਪ੍ਰੋਫ਼ੈਸ਼ਨਲ-ਸਰਵਿਸਿਜ਼ ਗਰੁੱਪ ਦੇ ਸੀਈਓ ਨੇ ਸਾਨੂੰ ਦੱਸਿਆ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ-ਅਧਾਰਿਤ ਕੰਮ ਤੋਂ ਹਟਾ ਕੇ ਉਤਪਾਦ ਦੀ ਲਗਾਤਾਰ ਆਮਦਨ ਵੱਲ ਮੋੜਿਆ। ਅਠਾਰਾਂ ਮਹੀਨੇ ਬਾਅਦ ਉਹ ਲਗਾਤਾਰ ਆਮਦਨ ਵਾਲੀ ਲਾਈਨ ਤਿੰਨ ਬੰਦਿਆਂ ਦਾ ਇੱਕ ਪਾਸੇ ਦਾ ਤਜਰਬਾ ਸੀ, ਅਤੇ ਬੋਰਡ ਇਹ ਨਤੀਜਾ ਕੱਢ ਚੁੱਕਾ ਸੀ ਕਿ ਰਣਨੀਤੀ ਗ਼ਲਤ ਸੀ।

ਉਹ ਗ਼ਲਤ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਕੰਪਨੀ ਅਜੇ ਵੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਡਿਲਿਵਰੀ ਯੂਨਿਟਾਂ 'ਤੇ ਬਣੀ ਹੋਈ ਸੀ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਬਿਲ ਹੋਣ ਵਾਲੀ ਵਰਤੋਂ ਨਾਲ ਮਾਪਿਆ ਜਾਂਦਾ ਸੀ। ਕੋਈ ਉਤਪਾਦ ਵਿਭਾਗ ਨਹੀਂ ਸੀ, ਗਾਹਕ ਨੂੰ ਬਣਾਈ ਰੱਖਣ ਲਈ ਕੋਈ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰ ਨਹੀਂ ਸੀ, ਅਤੇ ਤਰੱਕੀ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਤੇਜ਼ ਰਾਹ ਅਜੇ ਵੀ ਕਿਸੇ ਵੱਡੇ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਨੂੰ ਚਲਾਉਣ ਵਿੱਚੋਂ ਲੰਘਦਾ ਸੀ। ਇਮਾਰਤ ਦੇ ਅੰਦਰ ਹਰ ਪ੍ਰੇਰਣਾ ਪੁਰਾਣੇ ਮਾਡਲ ਵੱਲ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰਦੀ ਸੀ, ਅਤੇ ਪੁਰਾਣਾ ਮਾਡਲ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਜਿੱਤ ਗਿਆ — ਜਿਵੇਂ ਹਮੇਸ਼ਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਨਵੀਂ ਦਿਸ਼ਾ ਨੂੰ ਅਜਿਹੀ ਸਮਰੱਥਾ ਚਾਹੀਦੀ ਹੋਵੇ ਜੋ ਸੰਗਠਨ ਚਾਰਟ ਵਿੱਚ ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ।

ਉਸ ਸੀਈਓ ਨੇ ਅੱਗੇ ਜੋ ਕਿਹਾ, ਉਹੀ ਵਾਕ ਅਸੀਂ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਦੁਹਰਾਉਂਦੇ ਹਾਂ: «ਹਰ ਵਾਰ ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਯੋਜਨਾ ਅਸਫਲ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਅਸੀਂ ਨਤੀਜਾ ਕੱਢਦੇ ਹਾਂ ਕਿ ਰਣਨੀਤੀ ਗ਼ਲਤ ਸੀ। ਅਸੀਂ ਇੱਕ ਵਾਰ ਵੀ ਇਹ ਨਤੀਜਾ ਨਹੀਂ ਕੱਢਿਆ ਕਿ ਕੰਪਨੀ ਇਸ ਨੂੰ ਚੁੱਕ ਨਹੀਂ ਸਕੀ।»

ਅਮਲ ਦੀ ਲੜੀ

ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮਾਂ ਨਾਲ ਅਸੀਂ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਾਂ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਸਾਹਮਣੇ ਅਸੀਂ ਅਮਲ ਨੂੰ ਇੱਕ ਲੜੀ ਵਜੋਂ ਬਿਆਨ ਕਰਦੇ ਹਾਂ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਵਿਹਾਰ ਵੀ ਇਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਕਰਦੀ ਹੈ — ਇਸ ਹਿੱਸੇ ਸਮੇਤ ਕਿ ਇਹ ਆਪਣੀ ਸਭ ਤੋਂ ਕਮਜ਼ੋਰ ਕੜੀ ਤੋਂ ਵੱਧ ਮਜ਼ਬੂਤ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ।

ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ DNA → ਰਣਨੀਤੀ ਤੇ ਵਪਾਰਕ ਮਾਡਲ → ਢਾਂਚਾ ਤੇ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ → ਗਵਰਨੈਂਸ ਤੇ ਫ਼ੈਸਲਾ-ਅਧਿਕਾਰ → ਟੀਚੇ → ਮਾਪ — ਅਤੇ ਇਨ੍ਹਾਂ ਸਭ ਦੇ ਹੇਠਾਂ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਵਗਦਾ ਹੈ, ਜੋ ਤੈਅ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਦਬਾਅ ਹੇਠ ਕਿਹੜੀਆਂ ਕੜੀਆਂ ਸੱਚਮੁੱਚ ਟਿਕਦੀਆਂ ਹਨ।

ਹਰ ਕੜੀ ਆਪਣੇ ਤੋਂ ਪਹਿਲੀ ਨੂੰ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਬਦਲਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਅਗਲੀ ਵਰਤ ਸਕੇ। DNA ਰਣਨੀਤੀ ਨੂੰ ਇਕਸੁਰ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਰਣਨੀਤੀ ਢਾਂਚੇ ਨੂੰ ਫ਼ੈਸਲੇਯੋਗ ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ। ਢਾਂਚਾ ਫ਼ੈਸਲਾ-ਅਧਿਕਾਰਾਂ ਨੂੰ ਸੌਂਪਣਯੋਗ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਫ਼ੈਸਲਾ-ਅਧਿਕਾਰ ਟੀਚਿਆਂ ਨੂੰ ਅਪਣਾਉਣਯੋਗ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਟੀਚੇ ਮਾਪਾਂ ਨੂੰ ਅਰਥ ਭਰੇ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਕੋਈ ਇੱਕ ਕੜੀ ਤੋੜੋ, ਉਸ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਦੀ ਹਰ ਚੀਜ਼ ਸਜਾਵਟ ਬਣ ਜਾਂਦੀ ਹੈ।

ਇਹ ਪੰਜ ਥਾਵਾਂ 'ਤੇ ਟੁੱਟਦੀ ਹੈ।

ਟੁੱਟ 1 — ਟੀਚੇ ਦੇ ਮਾਲਕ ਬਹੁਵਚਨ ਵਿੱਚ ਹਨ

ਲਗਭਗ ਕੋਈ ਵੀ ਸਾਲਾਨਾ ਯੋਜਨਾ ਖੋਲ੍ਹੋ ਅਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਅਜਿਹੀ ਸਤਰ ਮਿਲੇਗੀ: «ਤਿੰਨ ਨਵੇਂ ਸ਼ਹਿਰਾਂ ਵਿੱਚ ਵਿਸਥਾਰ», ਅਤੇ ਮਾਲਕ ਵਾਲੇ ਖਾਨੇ ਵਿੱਚ ਲਿਖਿਆ ਹੋਵੇਗਾ «ਕਮਰਸ਼ੀਅਲ ਅਤੇ ਓਪਰੇਸ਼ਨਜ਼»। ਇਹ ਸਾਂਝਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਅਮਲ ਵਿੱਚ ਕਮਰਸ਼ੀਅਲ ਥਾਂ ਦੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੀ ਉਡੀਕ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਓਪਰੇਸ਼ਨਜ਼ ਮੰਗ ਦੇ ਸੰਕੇਤ ਦੀ, ਤਿਮਾਹੀ ਸਮੀਖਿਆ ਇਸ ਨੂੰ «ਚੱਲ ਰਿਹਾ ਹੈ» ਦਰਜ ਕਰਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਤੀਜੀ ਤਿਮਾਹੀ ਤੱਕ ਇਹ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਅਗਲੇ ਸਾਲ ਦਾ ਟੀਚਾ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।

ਸਾਂਝੀ ਮਾਲਕੀ ਦਰਅਸਲ ਮਾਲਕੀ ਦੀ ਗ਼ੈਰਹਾਜ਼ਰੀ ਦਾ ਸ਼ਿਸ਼ਟ ਰੂਪ ਹੈ, ਅਤੇ ਸਖ਼ਤ ਸਮੀਖਿਆ ਮੀਟਿੰਗ ਇਸ ਨੂੰ ਠੀਕ ਨਹੀਂ ਕਰਦੀ — ਇੱਕ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ ਬਿਨਾਂ ਮਾਲਕ ਵਾਲੇ ਟੀਚੇ ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਲਗਾਤਾਰ ਚਾਰ ਤਿਮਾਹੀਆਂ ਭੱਜ ਸਕਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਬਦਲਦਾ। ਜੋ ਇਸ ਨੂੰ ਬਦਲਦਾ ਹੈ ਉਹ ਹੈ: ਹਰ ਟੀਚੇ ਲਈ ਨਾਂ ਸਮੇਤ ਇੱਕ ਮਾਲਕ, ਕੁਝ ਗਿਣਵੇਂ ਮਾਪਣਯੋਗ ਨਤੀਜੇ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਅੱਪਡੇਟ ਕਰਨ ਦੀ ਤੈਅ ਲੈਅ, ਅਤੇ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਟੀਚੇ ਤੋਂ ਵਿਭਾਗ ਤੇ ਵਿਅਕਤੀ ਤੱਕ ਦਿਸਦੀ ਇੱਕ ਲਕੀਰ। ਇਹ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਹੈ, ਇਰਾਦਾ ਨਹੀਂ, ਅਤੇ ਇਸ ਦੀ ਕੀਮਤ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਮੀਟਿੰਗਾਂ ਵਿਚਕਾਰ ਵੀ ਕੰਮ ਕਰਦੀ ਹੈ। ਸਾਡੀ OKR ਗਾਈਡ ਦੱਸਦੀ ਹੈ ਕਿ ਅਜਿਹੇ ਟੀਚੇ ਕਿਵੇਂ ਲਿਖੀਏ ਜੋ ਇੱਕ ਅਸਲ ਤਿਮਾਹੀ ਝੱਲ ਸਕਣ — ਅਤੇ ਵਿਭਾਗਾਂ ਵਿਚਕਾਰ ਪਿੰਗ-ਪਾਂਗ ਸਾਂਝੀ ਮਾਲਕੀ ਦਾ ਅੰਦਰੂਨੀ ਨਜ਼ਾਰਾ ਹੈ।

ਟੁੱਟ 2 — ਢਾਂਚਾ ਅਜੇ ਵੀ ਪੁਰਾਣੇ ਮਾਡਲ ਦੀ ਸੇਵਾ ਕਰਦਾ ਹੈ

ਇਹ ਉੱਪਰ ਵਾਲਾ ਖਾੜੀ ਦਾ ਗਰੁੱਪ ਹੈ, ਅਤੇ ਪੰਜਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਸਭ ਤੋਂ ਮਹਿੰਗੀ ਟੁੱਟ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਕਾਗ਼ਜ਼ 'ਤੇ ਇਹ ਦਿਸਦੀ ਨਹੀਂ। ਰਿਪੋਰਟਿੰਗ ਲਾਈਨਾਂ, ਅਧਿਕਾਰ-ਖੇਤਰ ਅਤੇ ਪ੍ਰੇਰਣਾਵਾਂ ਤੈਅ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ ਕਿ ਕਿਹੜਾ ਕੰਮ ਸੰਭਵ ਹੈ ਅਤੇ ਕਿਹੜੇ ਕੰਮ ਲਈ ਬਹਾਦਰੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਨਵੀਂ ਦਿਸ਼ਾ ਨੂੰ ਅਜਿਹੀ ਸਮਰੱਥਾ ਚਾਹੀਦੀ ਹੋਵੇ ਜੋ ਢਾਂਚੇ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ, ਤਾਂ ਰਣਨੀਤੀ ਰੱਦ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ — ਉਹ ਬਸ ਹਰ ਰੋਜ਼ ਪਹਿਲਾਂ ਤੋਂ ਮੌਜੂਦ ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਤੋਂ ਹਾਰ ਜਾਂਦੀ ਹੈ।

ਇਸ ਦੀ ਮੁੜ-ਉਸਾਰੀ ਡੱਬੇ ਸਰਕਾਉਣ ਤੋਂ ਕਿਤੇ ਵੱਡਾ ਕੰਮ ਹੈ, ਇਸੇ ਲਈ ਅਸੀਂ ਚਾਰਟ ਨੂੰ ਹੱਥ ਪਾਉਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਅਧਿਕਾਰ ਅਤੇ ਭੂਮਿਕਾ ਦੀ ਸਪੱਸ਼ਟਤਾ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਾਂ। ਸ਼ੁਰੂਆਤ ਸੰਗਠਨ ਚਾਰਟ ਅਤੇ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਢਾਂਚੇ ਦੇ ਫ਼ਰਕ ਤੋਂ ਕਰੋ।

ਟੁੱਟ 3 — ਅਧਿਕਾਰ ਲਿਖਤ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ, ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਦਿਮਾਗ਼ ਵਿੱਚ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ

ਇੱਕ ਖੇਤਰੀ ਡਾਇਰੈਕਟਰ ਨੂੰ ਵੱਡੇ ਗਾਹਕ ਲਈ ਕੀਮਤ ਵਿੱਚ ਛੋਟ ਦੀ ਮਨਜ਼ੂਰੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ। ਦਸਤਖ਼ਤ ਕੌਣ ਕਰੇ? ਵਿੱਤ ਵਿਭਾਗ ਸਮਝਦਾ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਕਮਰਸ਼ੀਅਲ ਵੀਪੀ ਦਾ ਅਧਿਕਾਰ ਹੈ। ਵੀਪੀ ਨੇ ਇਸ ਆਕਾਰ ਦੀ ਛੋਟ ਕਦੇ ਮਨਜ਼ੂਰ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀ ਅਤੇ ਸੀਈਓ ਤੋਂ ਪੁੱਛਣਾ ਬਿਹਤਰ ਸਮਝਦਾ ਹੈ। ਸੀਈਓ ਸਫ਼ਰ 'ਤੇ ਹੈ। ਤਿੰਨ ਹਫ਼ਤੇ ਲੰਘ ਜਾਂਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਗਾਹਕ ਕਿਤੇ ਹੋਰ ਚਲਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।

ਇਹ ਸਾਊਦੀ ਅਰਬ ਅਤੇ ਵਿਸ਼ਾਲ ਖਾੜੀ ਦੇ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਵਧਦੇ ਗਰੁੱਪਾਂ ਵਿੱਚ ਆਮ ਹੈ, ਜਿੱਥੇ ਅਧਿਕਾਰ ਗ਼ੈਰਰਸਮੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕਿਸੇ ਬਾਨੀ ਜਾਂ ਛੋਟੇ ਘੇਰੇ ਕੋਲ ਰਿਹਾ ਅਤੇ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਪੰਜਾਹ, ਫਿਰ ਦੋ ਸੌ, ਫਿਰ ਪੰਜ ਸੌ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਲੰਘਣ 'ਤੇ ਵੀ ਲਿਖਤੀ ਨੀਤੀ ਵਿੱਚ ਨਾ ਢਲਿਆ। ਕੰਪਨੀ ਹਰ ਚੀਜ਼ ਉੱਪਰ ਭੇਜਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਇਸ ਨੂੰ ਕੰਟਰੋਲ ਸਮਝਦੀ ਹੈ, ਜਦਕਿ ਅਮਲ ਦੀ ਰਫ਼ਤਾਰ ਇਮਾਰਤ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵਿਅਸਤ ਕੈਲੰਡਰ ਜਿੰਨੀ ਰਹਿ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਹੱਲ ਲਿਖਤੀ ਗਵਰਨੈਂਸ ਹੈ: ਅਧਿਕਾਰ-ਸੌਂਪਣ ਦਾ ਢਾਂਚਾ, ਸਪੱਸ਼ਟ ਹੱਦਾਂ, ਤੈਅ ਕਮੇਟੀ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀਆਂ, ਅਤੇ ਅਜਿਹੀਆਂ ਨੀਤੀਆਂ ਜੋ ਲੋਕ ਸੱਚਮੁੱਚ ਲੱਭ ਸਕਣ। ਇਰਾਦਾ ਅਧਿਕਾਰ ਨਹੀਂ ਵੰਡਦਾ; ਲਿਖਤੀ ਫ਼ੈਸਲਾ-ਅਧਿਕਾਰ ਵੰਡਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਬਿਨਾਂ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਦਾ ਵਹਾਅ ਪੈਦਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।

ਟੁੱਟ 4 — ਡੈਸ਼ਬੋਰਡ ਮਿਹਨਤ ਮਾਪਦਾ ਹੈ

ਇੱਕ ਪਰਿਵਰਤਨ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮ ਹਰ ਮਹੀਨੇ ਰਿਪੋਰਟ ਦਿੰਦਾ ਹੈ: ਕਿੰਨੇ ਸਿਖਲਾਈ ਘੰਟੇ ਦਿੱਤੇ, ਕਿੰਨੀਆਂ ਵਰਕਸ਼ਾਪਾਂ ਹੋਈਆਂ, ਕਿੰਨੇ ਸਿਸਟਮ ਸੈੱਟ ਹੋਏ। ਹਰ ਅੰਕੜਾ ਹਰਾ। ਫਿਰ ਵੀ ਕੋਈ ਨਹੀਂ ਦੱਸ ਸਕਦਾ ਕਿ ਜਿਸ ਗਾਹਕ-ਅਨੁਭਵ ਲਈ ਇਹ ਬਣਿਆ ਸੀ, ਉਹ ਹਿੱਲਿਆ ਜਾਂ ਨਹੀਂ, ਕਿਉਂਕਿ ਸ਼ੁਰੂ ਵਿੱਚ ਕੋਈ ਮਾਪ ਤੈਅ ਹੀ ਨਹੀਂ ਹੋਇਆ। ਪ੍ਰੋਗਰਾਮ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਮਾਪ ਰਿਹਾ ਹੈ।

ਇਹ ਪੰਜਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਸਭ ਤੋਂ ਚੁੱਪ ਟੁੱਟ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਸਖ਼ਤੀ ਵਰਗੀ ਲੱਗਦੀ ਹੈ। ਸਰਗਰਮੀ ਦੇ ਮਾਪ ਇਕੱਠੇ ਕਰਨੇ ਸੌਖੇ ਅਤੇ ਪੇਸ਼ ਕਰਨੇ ਆਰਾਮਦਾਇਕ ਹਨ; ਨਤੀਜੇ ਦੇ ਮਾਪ ਇਹ ਖੋਲ੍ਹ ਦਿੰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਰਣਨੀਤੀ ਕੰਮ ਕਰ ਰਹੀ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। ਜੋ ਕੰਪਨੀ ਸਿਰਫ਼ ਮਿਹਨਤ ਮਾਪਦੀ ਹੈ, ਉਹ ਸੱਚ ਸਾਲ ਦੇ ਅੰਤ ਵਿੱਚ ਜਾਣਦੀ ਹੈ, ਉਸ ਪਲ ਤੋਂ ਕਿਤੇ ਬਾਅਦ ਜਦੋਂ ਸੁਧਾਰ ਹੋ ਸਕਦਾ ਸੀ — ਅਤੇ ਹਰ ਬੋਰਡ ਮੀਟਿੰਗ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਇੱਕ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਕ ਵੱਲੋਂ ਦੁਬਾਰਾ ਬਣਾਈ ਸਪ੍ਰੈੱਡਸ਼ੀਟ ਮਾਪ ਨਹੀਂ, ਮੁੜ-ਉਸਾਰੀ ਹੈ। ਇਹ ਉਹੀ ਅਸਫਲਤਾ ਹੈ ਜੋ ਰਸਮਾਂ ਦੇ ਜਾਲ ਵਿੱਚ ਹੈ: ਰਸਮ ਬਚ ਗਈ, ਮਕਸਦ ਨਹੀਂ।

ਟੁੱਟ 5 — ਇਨਾਮ ਪਾਉਣ ਵਾਲਾ ਵਿਹਾਰ ਲਿਖੀਆਂ ਕਦਰਾਂ ਦੇ ਉਲਟ ਹੈ

ਕਦਰਾਂ ਵਾਲਾ ਪੰਨਾ ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ: ਰਫ਼ਤਾਰ, ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀ ਅਤੇ ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਬੋਲਣਾ। ਜਦਕਿ ਇੱਕ ਆਮ ਖ਼ਰੀਦ ਲਈ ਛੇ ਦਸਤਖ਼ਤ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਜਿਸ ਨੇ ਆਖ਼ਰੀ ਵਾਰ ਡਿਲਿਵਰੀ ਦਾ ਖ਼ਤਰਾ ਪਹਿਲਾਂ ਦੱਸਿਆ, ਉਹ ਆਖ਼ਰ ਆਪਣੀ ਹੀ ਸਫ਼ਾਈ ਦਿੰਦਾ ਰਹਿ ਗਿਆ। ਦੋ ਸਾਲ ਬਾਅਦ ਟੀਮ ਅਸਲ ਨਿਯਮ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਸਿੱਖ ਚੁੱਕੀ ਹੈ। ਕਿਸੇ ਨੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਲਿਖਿਆ ਨਹੀਂ; ਸਾਰੇ ਮੰਨਦੇ ਹਨ।

ਅਮਲ ਦੇ ਅਰਥਾਂ ਵਿੱਚ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਬਸ ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਿਹਾਰਾਂ ਦਾ ਜੋੜ ਹੈ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕੰਪਨੀ ਸੱਚਮੁੱਚ ਇਨਾਮ ਦਿੰਦੀ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਇਹ ਐਲਾਨੀ ਦਿਸ਼ਾ ਦੇ ਉਲਟ ਹੋਣ, ਤਾਂ ਹਾਰ ਐਲਾਨੀ ਦਿਸ਼ਾ ਦੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ — ਚੁੱਪ-ਚਾਪ, ਬਿਨਾਂ ਕਿਸੇ ਮੀਟਿੰਗ ਦੇ। ਇਸੇ ਲਈ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਵਿੱਚ ਵੀ ਰਣਨੀਤੀਆਂ ਅਸਫਲ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ ਜਿੱਥੇ ਕਾਗ਼ਜ਼ 'ਤੇ ਬਾਕੀ ਸਭ ਠੀਕ ਦਿਸਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸੇ ਲਈ ਕੰਧ 'ਤੇ ਲਿਖੇ ਨਾਅਰੇ ਇਸ ਗੱਲ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਕਮਜ਼ੋਰ ਸਬੂਤ ਹਨ ਕਿ ਕੰਪਨੀ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਮੰਨਦੀ ਹੈ। ਇਸ ਪਾੜੇ ਨੂੰ ਪੂਰਨਾ ਇਸ ਨੂੰ ਵੇਖ ਸਕਣ ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦਾ ਹੈ: ਇੱਕ ਛੋਟਾ ਮਾਸਿਕ ਪਲਸ ਇਸ ਧੁੰਦਲੇ ਅਹਿਸਾਸ ਨੂੰ ਕਿ «ਕੁਝ ਠੀਕ ਨਹੀਂ» ਇੱਕ ਟਰੈਕ ਕਰਨਯੋਗ ਸੰਕੇਤ ਵਿੱਚ ਬਦਲ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ DNA ਆਗੂਆਂ ਨੂੰ ਇੱਕ ਠੋਸ ਕਸੌਟੀ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜਿਸ 'ਤੇ ਉਹ ਆਪਣੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਪਰਖ ਸਕਣ।

ਅਤੇ ਇਹ ਰਹੀ ਉਲਟ ਗੱਲ

ਜਦੋਂ ਅਮਲ ਅਸਫਲ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਲਗਭਗ ਹਰ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ ਦਾ ਜਵਾਬ ਰਣਨੀਤੀ ਦੁਬਾਰਾ ਲਿਖਣਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਸਭ ਤੋਂ ਸਸਤਾ ਉਪਲਬਧ ਕਦਮ ਹੈ ਅਤੇ ਲਾਭਦਾਇਕ ਵੀ ਲੱਗਦਾ ਹੈ: ਨਵੀਂ ਆਫ਼ਸਾਈਟ, ਤਿੱਖੀ ਪੇਸ਼ਕਾਰੀ, ਨਵਾਂ ਜੋਸ਼। ਪਰ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਵਾਰ ਇਹ ਸਿਸਟਮ ਦੇ ਉਸੇ ਇੱਕੋ ਹਿੱਸੇ ਦਾ ਇਲਾਜ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਕੰਮ ਕਰ ਰਿਹਾ ਸੀ।

ਇਸ ਗੱਲ ਦਾ ਦੂਜਾ ਅੱਧ ਘੱਟ ਸੁਖਾਵਾਂ ਹੈ: ਪੰਜਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕੋ ਵੇਲੇ ਠੀਕ ਕਰਨ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਨਾ ਕਰੋ। ਲੜੀ ਤਰਤੀਬ ਨਾਲ ਚੱਲਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਉੱਪਰਲੀ ਕੜੀ ਟੁੱਟੀ ਹੋਵੇ ਤਾਂ ਹੇਠਲੀ ਠੀਕ ਨਹੀਂ ਹੋ ਸਕਦੀ। ਬਿਨਾਂ ਮਾਲਕ ਵਾਲੇ ਟੀਚੇ 'ਤੇ ਬਾਰੀਕ ਮਾਪ ਸਿਰਫ਼ ਬਿਹਤਰ ਮਾਪੀ ਅਸਫਲਤਾ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। ਰਣਨੀਤੀ ਦੇ ਉਲਟ ਖੜ੍ਹੇ ਢਾਂਚੇ ਅੰਦਰ ਸਾਫ਼ ਫ਼ੈਸਲਾ-ਅਧਿਕਾਰ ਸਿਰਫ਼ ਗ਼ਲਤ ਕੰਮ ਦੀ ਰਫ਼ਤਾਰ ਵਧਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਪਹਿਲੀ ਟੁੱਟੀ ਕੜੀ ਲੱਭੋ ਅਤੇ ਉਸੇ ਨੂੰ ਠੀਕ ਕਰੋ। ਉਸ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਵਾਲੀਆਂ ਅਕਸਰ ਓਨੀਆਂ ਕੱਸੀਆਂ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਜਿੰਨੀਆਂ ਦਿਸਦੀਆਂ ਸਨ।

ਇਹ ਕੰਮ ਕਿਉਂ ਕਰਦਾ ਹੈ

ਇਸ ਵਿੱਚ ਕੁਝ ਵੀ ਨਵਾਂ ਵਿਚਾਰ ਨਹੀਂ; ਬਸ ਇਹ ਅਜਿਹਾ ਵਿਚਾਰ ਹੈ ਜੋ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ ਦੇ ਕੈਲੰਡਰ ਨਾਲ ਟਕਰਾ ਕੇ ਘੱਟ ਹੀ ਬਚਦਾ ਹੈ। ਚੈਂਡਲਰ ਦਾ ਇਹ ਨਿਰੀਖਣ ਕਿ ਢਾਂਚਾ ਰਣਨੀਤੀ ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਚੱਲਦਾ ਹੈ, ਸੱਠ ਸਾਲਾਂ ਤੋਂ ਵੱਧ ਪੁਰਾਣਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਸੰਗਠਨ ਅੱਜ ਵੀ ਢਾਂਚੇ ਨਾਲੋਂ ਕਿਤੇ ਸੌਖ ਨਾਲ ਰਣਨੀਤੀ ਨੂੰ ਨਵੇਂ ਸਿਰਿਓਂ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਟੀਚਾ ਤੈਅ ਕਰਨ ਦੀ ਖੋਜ ਦਹਾਕਿਆਂ ਤੋਂ ਇੱਕੋ ਗੱਲ ਕਹਿੰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਸਪੱਸ਼ਟਤਾ ਅਤੇ ਮਾਲਕੀ ਪ੍ਰਾਪਤੀ ਵਧਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ — ਅਤੇ ਬਹੁਵਚਨ ਵਾਲਾ ਮਾਲਕ ਖਾਨਾ ਠੀਕ ਇਹੀ ਦੋਵੇਂ ਮਿਟਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਅਤੇ ਗਵਰਨੈਂਸ ਦਾ ਸਾਹਿਤ ਵੀ ਉੱਥੇ ਹੀ ਪਹੁੰਚਦਾ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਅਸੀਂ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਪਹੁੰਚਦੇ ਹਾਂ: ਤੀਹ ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਚੱਲਣ ਵਾਲਾ ਗ਼ੈਰਰਸਮੀ ਤਾਲਮੇਲ ਤਿੰਨ ਸੌ ਤੱਕ ਨਹੀਂ ਟਿਕਦਾ, ਅਤੇ ਅਧਿਕਾਰ ਵੰਡਣ ਦੇ ਨਾਲ-ਨਾਲ ਇਕਸਾਰਤਾ ਨੂੰ ਜਾਣ-ਬੁੱਝ ਕੇ ਦੁਬਾਰਾ ਬਣਾਉਣਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ। ਅਮਲ ਨੂੰ ਠੀਕ ਕਰਨਾ ਦਰਅਸਲ ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸ ਦਾ ਉਹੀ ਪ੍ਰਯੋਗ ਹੈ ਜੋ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਔਖੇ ਕੰਮ 'ਤੇ ਹੁੰਦਾ ਹੈ: ਇੱਕ ਫ਼ੈਸਲੇ ਨੂੰ ਪੂਰੇ ਰਾਹ ਜ਼ਮੀਨ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚਾਉਣਾ।

ਇੱਕ ਵਿਹਾਰਕ ਸੂਚੀ

• ਹਰ ਟੀਚੇ ਨੂੰ «ਇੱਕੋ ਨਾਂ» ਦੀ ਕਸੌਟੀ 'ਤੇ ਪਰਖੋ। ਮਾਲਕ ਵਾਲਾ ਕੋਈ ਵੀ ਖਾਨਾ ਜਿਸ ਵਿੱਚ «ਅਤੇ» ਹੋਵੇ, ਸਬੂਤ ਮਿਲਣ ਤੱਕ ਟੁੱਟ 1 ਹੈ।
• ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਇਹ ਰਣਨੀਤੀ ਕਿਹੜੀ ਸਮਰੱਥਾ ਮੰਨ ਕੇ ਚੱਲ ਰਹੀ ਹੈ ਅਤੇ ਵੇਖੋ ਕਿ ਢਾਂਚੇ ਵਿੱਚ ਉਹ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। ਜੇ ਨਹੀਂ, ਤਾਂ ਇਹ ਰਣਨੀਤੀ ਹੋਰ ਸਿਰਲੇਖ ਵਾਲੀ ਭਰਤੀ ਤੇ ਮੁੜ-ਉਸਾਰੀ ਦੀ ਯੋਜਨਾ ਹੈ।
• ਸੀਈਓ ਤੱਕ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਚੜ੍ਹਨ ਵਾਲੇ ਪੰਜ ਫ਼ੈਸਲੇ ਸੂਚੀਬੱਧ ਕਰੋ ਅਤੇ ਹਰ ਇੱਕ ਦਾ ਨਿਯਮ ਲਿਖੋ। ਇਹੀ ਤੁਹਾਡਾ ਅਧਿਕਾਰ-ਸੌਂਪਣ ਦਾ ਖਰੜਾ ਹੈ।
• ਹਰ ਟੀਚੇ ਲਈ ਇੱਕ ਨਤੀਜਾ-ਮਾਪ ਅਤੇ ਇੱਕ ਮੋਹਰੀ ਸੰਕੇਤਕ ਤੈਅ ਕਰੋ — ਮਾਲਕ, ਅੱਪਡੇਟ ਦੀ ਬਾਰੰਬਾਰਤਾ, ਅਤੇ ਮਿਆਦ ਸ਼ੁਰੂ ਹੋਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਤੈਅ ਨਿਸ਼ਾਨੇ ਸਮੇਤ।
• ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਨੂੰ ਇੱਕ ਲੈਅ ਵਿੱਚ ਪੜ੍ਹੋ, ਸਾਲ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਵਾਰ ਨਹੀਂ। ਇੱਕ ਛੋਟਾ ਮਾਸਿਕ ਪਲਸ ਉਸ ਸਾਲਾਨਾ ਰਿਪੋਰਟ ਨਾਲੋਂ ਬਿਹਤਰ ਹੈ ਜੋ ਆਪਣੀ ਦੱਸੀ ਤਿਮਾਹੀ ਬੰਦ ਹੋਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਪਹੁੰਚੇ।
• ਕੁਝ ਵੀ ਦੁਬਾਰਾ ਲਿਖਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਪਹਿਲੀ ਟੁੱਟੀ ਕੜੀ ਦੀ ਪਛਾਣ ਕਰੋ। ਫਿਰ ਪੂਰੀ ਇੱਕ ਤਿਮਾਹੀ ਸਿਰਫ਼ ਉਸੇ ਨੂੰ ਠੀਕ ਕਰੋ।

ਆਪਣੇ ਆਪ ਤੋਂ ਪੁੱਛੋ

• ਜੇ ਕੱਲ੍ਹ ਅਸੀਂ ਹਰ ਟੀਚੇ ਲਈ ਨਾਂ ਸਮੇਤ ਇੱਕ ਮਾਲਕ ਰੱਖ ਦੇਈਏ, ਤਾਂ ਕਿਹੜੇ ਟੀਚੇ ਅਚਾਨਕ ਅਜਿਹੇ ਰਹਿ ਜਾਣਗੇ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕੋਈ ਲੈਣ ਲਈ ਤਿਆਰ ਨਾ ਹੋਵੇ?
• ਇਹ ਰਣਨੀਤੀ ਮੰਨਦੀ ਹੈ ਕਿ ਸਾਡੇ ਕੋਲ ਕਿਹੜੀ ਸਮਰੱਥਾ ਹੈ — ਅਤੇ ਉਹ ਸੰਗਠਨ ਚਾਰਟ 'ਤੇ ਕਿੱਥੇ ਰਹਿੰਦੀ ਹੈ?
• ਇਸ ਮਹੀਨੇ ਕਿਹੜਾ ਆਮ ਫ਼ੈਸਲਾ ਮੇਰੇ ਤੱਕ ਆਇਆ ਜਿਸ ਨੂੰ ਕਿਸੇ ਲਿਖੇ ਨਿਯਮ ਨੇ ਤੈਅ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਸੀ?
• ਕੀ ਅਸੀਂ ਅੱਜ ਕਹਿ ਸਕਦੇ ਹਾਂ ਕਿ ਜਿਸ ਨਤੀਜੇ ਦਾ ਵਾਅਦਾ ਕੀਤਾ ਸੀ ਉਹ ਹਿੱਲਿਆ — ਜਾਂ ਸਿਰਫ਼ ਇਹ ਕਿ ਅਸੀਂ ਕਿੰਨਾ ਕੰਮ ਕੀਤਾ?
• ਪਿਛਲੇ ਛੇ ਮਹੀਨਿਆਂ ਵਿੱਚ ਇੱਥੇ ਕਿਸ ਵਿਹਾਰ ਨੂੰ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਸਜ਼ਾ ਮਿਲੀ, ਅਤੇ ਕੀ ਉਹੀ ਸਾਡੇ ਕਦਰਾਂ ਵਾਲੇ ਪੰਨੇ 'ਤੇ ਉਸ ਚੀਜ਼ ਵਜੋਂ ਲਿਖਿਆ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਅਸੀਂ ਇਨਾਮ ਦੇਣ ਦਾ ਦਾਅਵਾ ਕਰਦੇ ਹਾਂ?

ਸਾਰ

ਰਣਨੀਤੀ ਦਾ ਅਮਲ ਘੱਟ ਹੀ ਇਸ ਲਈ ਅਸਫਲ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਯੋਜਨਾ ਗ਼ਲਤ ਸੀ। ਉਹ ਇਸ ਲਈ ਅਸਫਲ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਮਾਲਕੀ ਸਾਂਝੀ ਸੀ, ਢਾਂਚਾ ਪੁਰਾਣੇ ਮਾਡਲ ਦੀ ਸੇਵਾ ਕਰਦਾ ਰਿਹਾ, ਅਧਿਕਾਰ ਅਣਲਿਖਿਆ ਰਿਹਾ, ਤਰੱਕੀ ਸਰਗਰਮੀ ਨਾਲ ਮਾਪੀ ਗਈ, ਅਤੇ ਅਮਲ ਵਿੱਚ ਦਿਸਦਾ ਵਿਹਾਰ ਲਿਖੀਆਂ ਕਦਰਾਂ ਦੇ ਉਲਟ ਸੀ। ਇਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਹਰ ਇੱਕ ਦਾ ਢਾਂਚਾਗਤ ਹੱਲ ਇਸੇ ਵਿੱਚ ਹੈ ਕਿ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ, ਸੰਚਾਲਿਤ ਅਤੇ ਮਾਪਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਕਿਹੜੀ ਕੜੀ ਟੁੱਟੀ — ਇਹ ਨਾਂ ਲੈ ਲੈਣਾ ਹੀ ਅਗਲੇ ਕਦਮ ਨੂੰ ਆਮ ਦੀ ਥਾਂ ਖ਼ਾਸ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ — ਅਤੇ ਇਹ ਲਗਭਗ ਹਮੇਸ਼ਾ ਇੱਕ ਹੋਰ ਆਫ਼ਸਾਈਟ ਨਾਲੋਂ ਸਸਤਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ।