மாற்ற மேலாண்மை: பெரும்பாலான மாற்றங்கள் ஏன் நடுவில் தோல்வியடைகின்றன

ஒவ்வொரு தலைவரும் இது நடப்பதைப் பார்த்திருக்கிறார்கள். அனைத்து ஊழியர் கூட்டம் நன்றாக நடக்கிறது. ஸ்லைடுகள் தெளிவாக உள்ளன, காரணம் சரியாக உள்ளது, அறையில் தலைகள் அசைகின்றன. மூன்று மாதங்களுக்குப் பிறகு புதிய செயல்முறை காகிதத்தில் உள்ளது மற்றும் வேறு எங்கும் இல்லை — மக்கள் அமைதியாகத் திரும்பிச் சென்றுவிட்டனர், பழைய விரிதாள் திரும்பியுள்ளது, மேலும் "முடிந்துவிட்டது" என்ற மாற்றம் அரிதாகவே தொடங்கியது என்று மாறிவிடுகிறது. வித்தியாசமான பகுதி என்னவென்றால் நாடகபூர்வமாக எதுவும் தவறாகவில்லை. கிளர்ச்சி இல்லை, சத்தமான ஆட்சேபனை இல்லை. மாற்றம் வெறுமனே… மங்கியது.

பெரும்பாலான மாற்ற மேலாண்மை தலைவர்கள் அரிதாகப் பார்க்கும் இடத்தில் தோல்வியடைகிறது என்று நாங்கள் நம்ப வந்துள்ளோம்: அறிவிப்பில் அல்ல, மாறாக ஏற்றுக்கொள்ளல் உண்மையில் நடக்கும் நீண்ட, கவர்ச்சியற்ற நடுப்பகுதியில்.

முடிந்ததுபோல் தோன்றிய அறிமுகப்படுத்தல்

நாங்கள் பணியாற்றிய ஒரு நிறுவனம் திட்டங்களை நடத்தும் ஒரு புதிய வழியை அறிமுகப்படுத்தியது. தலைமை தெரியும் வேலையை நன்றாகச் செய்திருந்தது — ஒரு தெளிவான தொடக்கம், ஒரு எழுதப்பட்ட வழிமுறை, உண்மையிலேயே சிறந்த ஒரு செயல்முறை. இரண்டு வாரங்கள் அது தாக்குப்பிடித்தது. பின்னர், அணி அணியாக, பழைய பழக்கங்கள் திரும்பி வந்தன. என்ன நடந்தது என்று மக்களிடம் கேட்டபோது, முற்றிலும் வேறுபட்ட மூன்று பதில்களைக் கேட்டோம்.

ஒரு குழு, நேர்மையாக, "நாங்கள் ஏன் மாறினோம் என்பது எனக்கு இன்னும் உண்மையில் புரியவில்லை — பழைய வழி எங்களுக்கு வேலை செய்தது" என்றது. இரண்டாவது குழு ஏன் என்பதைச் சரியாகப் புரிந்துகொண்டது ஆனால் ஒப்புக்கொண்டது, "நான் என்ன செய்ய வேண்டும் என்று தெரியும், ஆனால் ஒவ்வொரு முறையும் தடுமாறி வேகமானதற்குத் திரும்புகிறேன்." மூன்றாவது குழுவிற்கு ஏன் என்பது தெரியும் மற்றும் திறனும் இருந்தது — ஆனாலும் ஏற்கவில்லை: "இதுபோல் முன்பும் நாங்கள் தொடங்கியிருக்கிறோம். Q3-க்குள் அது போய்விடும். இப்போது ஏன் இதில் மூழ்குவது?"

அதே அறிமுகப்படுத்தல். மூன்று வேறுபட்ட தோல்விகள். மேலும் இதோ பெரும்பாலான தலைவர்கள் விழும் பொறி: மூன்றுக்கும் அவர்கள் அதிக தொடக்கத்துடன் பதிலளிக்கிறார்கள் — மற்றொரு நகர மண்டப கூட்டம், தொலைநோக்கின் மற்றொரு மறுஉச்சரிப்பு. அது எதிலும் தங்குவதில்லை, ஏனெனில் எவருக்கும் தொடக்கப் பிரச்சனை இல்லை. அவர்களுக்கு ஏற்றுக்கொள்ளல் பிரச்சனை இருந்தது, மேலும் ஏற்றுக்கொள்ளல் பிரச்சனைகள் வகைகளில் வருகின்றன.

மாற்றத்தின் மூன்று இடைவெளிகள்

நாங்கள் ஒரு மாற்றத்தின் வழியாக உதவும் ஒவ்வொரு நிறுவனத்துடனும் இப்போது பயன்படுத்தும் மாதிரி இதுவே. மாற்றம் ஒரே ஒன்றாகத் தோல்வியடைவதில்லை. குழப்பமான நடுப்பகுதியில், முடிவுக்கும் அன்றாட உண்மைக்கும் இடையில் மூன்று தனித்துவமான இடைவெளிகள் திறக்கின்றன — மேலும் ஒவ்வொன்றும், திறந்து விடப்பட்டால், ஒரு அறிமுகப்படுத்தலை அமைதியாகக் கொல்லப் போதுமானது.

• புரிதல் இடைவெளி — மக்களுக்கு ஏன் என்பது புரியவில்லை. எது மாறியது என்பதை அவர்கள் சொல்ல முடியும் ஆனால் அது ஏன் முக்கியம் என்ற காரணத்தை அல்ல, எனவே மாற்றம் தன்னிச்சையாக உணரப்படுகிறது, மேலும் தன்னிச்சையான எதுவும் முதல் பரபரப்பான வாரத்தில் முன்னுரிமை இழக்கிறது.
• திறன் இடைவெளி — மக்களால் இன்னும் புதிய வழியைச் செய்ய முடியவில்லை. அவர்கள் ஏற்றுக்கொண்டு விருப்பமுள்ளவர்கள், ஆனால் புதிய செயல்முறை இப்போது அவர்களுக்கு மெதுவாகவும் விகாரமாகவும் உள்ளது, மேலும் அழுத்தத்தில் அனைவரும் வேகமான மற்றும் பரிச்சயமானதற்கு இயல்பாகத் திரும்புகிறார்கள்.
• நம்பிக்கை இடைவெளி — அது நிலைக்கும் அல்லது அவர்களுக்குச் சேவை செய்யும் என்று மக்கள் நம்பவில்லை. அவர்கள் புரிந்துகொண்டு அதைச் செய்ய முடியும் — ஆனால் முன்பு முயற்சிகள் ஆவியாவதைப் பார்த்திருக்கிறார்கள், எனவே அவர்கள் திரும்பப்பெறப்படும் என்று எதிர்பார்க்கும் ஒன்றில் முதலீடு செய்வதற்குப் பதிலாக காத்திருக்கிறார்கள்.

இடைவெளியைப் பெயரிடுவது முக்கியம் என்பதற்குக் காரணம் ஒவ்வொரு இடைவெளிக்கும் வேறு மருந்து உள்ளது, மேலும் தவறான மருந்து எதையும் செய்யாது. ஒரு நம்பிக்கை இடைவெளி மேலும் பயிற்சியால் மூடப்படாது — தேக்கமடையும் மக்களுக்கு ஏற்கனவே திறன் உள்ளது; பட்டறைகளைக் குவிப்பது நீங்கள் அவர்களைத் தவறாகப் படித்தீர்கள் என்பதை மட்டுமே காட்டுகிறது. ஒரு திறன் இடைவெளி மற்றொரு நகர மண்டப கூட்டத்தால் மூடப்படாது — அவர்கள் ஏற்கனவே நம்புகிறார்கள்; அவர்களுக்கு பயிற்சி, வழிகாட்டல், மற்றும் நேரம் தேவை. தவறான இடைவெளியைக் கண்டறிந்தால் யாருக்கும் இல்லாத ஒரு பிரச்சனையை நோக்கிய ஒரு தீர்வுக்கு நீங்கள் உண்மையான ஆற்றலைச் செலவழிக்கிறீர்கள்.

பெரும்பாலான மாற்ற வரவு-செலவுகள் அறிவிப்பில் செலவழிக்கப்படுகின்றன. ஏறக்குறைய எல்லா மாற்றமும் அதற்குப் பின்னான வாரங்களில் வெல்லப்படுகிறது அல்லது இழக்கப்படுகிறது.

நடுப்பகுதி ஏன் மாற்றம் இறக்கும் இடம்

மாற்ற ஆராய்ச்சியில் ஒரு பழக்கமான கவனிப்பு உள்ளது — பெரும்பாலும் Kurt Lewin-ன் "உறையவிடு, மாற்று, மறுஉறையவிடு" என்பதற்குக் கண்டறியப்படுவது — கடினமான பகுதி நகரத் தொடங்குவது அல்ல, மாறாக பழைய நிலைக்கும் புதியதற்கும் இடையிலான குழப்பம். அந்த இடைநிலைதான் மக்கள் கடந்த மாதத்தை விடக் குறைவான திறமையானதாக உணரும் இடம், பலன் இன்னும் கோட்பாட்டளவில் இருக்கும் இடம், மற்றும் பழைய பழக்கங்களின் இழுப்பு வலிமையாக இருக்கும் இடம். இது சரியாக ஒரு தொடக்கம்-கனமான அணுகுமுறை புறக்கணிக்கும் கட்டமே.

நடத்தை அறிவியல் வேறு கோணத்திலிருந்து அதையே சொல்கிறது: ஏன் என்பதை அறிவது (புரிதல்), செய்யக்கூடியதாக இருப்பது (திறன்), மற்றும் தொடர ஊக்கமடைவது (நம்பிக்கை) பிரிக்கக்கூடிய நிபந்தனைகள், மேலும் ஒரு நடத்தைக்கு மூன்றும் ஒரே நேரத்தில் தேவை. ஏதேனும் ஒன்று விடுபட்டால் நடத்தை நிலைக்காது. தொடக்கத்தில் அதிக முதலீடு செய்வது ஏன் இவ்வளவு பொதுவான, விலையுயர்ந்த தவறு என்பதற்கு இதுவே காரணம் — ஒரு சிறந்த அறிவிப்பு புரிதல் இடைவெளியை முழுமையாக மூடலாம், அதே நேரத்தில் திறன் மற்றும் நம்பிக்கையைத் திறந்தே விடலாம், இது அறையில் வெற்றி போல உணரப்படுகிறது மற்றும் அடுத்த காலாண்டில் தோல்வியாகப் படிக்கப்படுகிறது.

அழிவு அமைதியானது ஏனெனில் எந்த ஒரு நாளிலும் அது உடைவதில்லை. இது இயல்புநிலையின் மெதுவான மறுவலிமைப்பாடு, முடிவு சறுக்கலுக்குப் பின்னால் உள்ள அதே அரிப்பு — புதியதை யாரும் தீவிரமாக பிடித்து வைத்திராதபோது ஒப்பந்தங்கள் பழைய இயல்பை நோக்கி மென்மையாகும் விதம்.

இடைவெளிகளை மூடுவதற்கான நடைமுறை வழி

உங்களுக்கு பெரிய தொடக்கம் தேவையில்லை. நடுப்பகுதியை வேண்டுமென்றே வேலை செய்ய வேண்டும்:

• பதிலளிப்பதற்கு முன் கண்டறியுங்கள். ஏற்றுக்கொள்ளல் தேக்கமடையும்போது, மூன்று கேள்விகளை நேரடியாகக் கேளுங்கள்: மக்கள் ஏன் என்பதைப் புரிந்துகொள்கிறார்களா, அவர்களால் உண்மையில் அதைச் செய்ய முடியுமா, அது நிலைக்கும் என்று நம்புகிறார்களா? யூகிக்காதீர்கள் — பதில்கள் பொதுவாக அணிகளுக்கிடையே வேறுபடுகின்றன.
• மருந்தை இடைவெளிக்கு பொருத்துங்கள். புரிதல் → தெளிவான, மீண்டும், நேர்மையான காரணங்கள். திறன் → வழிகாட்டல், பயிற்சி, மற்றும் பழைய வேகமான வழியை நீக்குதல். நம்பிக்கை → தெரியும் தொடர்நடவடிக்கை மற்றும் மாற்றம் உண்மை என்பதற்கான சிறு சான்றுகள்.
• நம்பிக்கை இடைவெளியை சொற்களால் அல்ல, சான்றுகளால் மூடுங்கள். இரண்டாவது மாதத்தில் அதை அமைதியாகக் கைவிடாத தலைவர்களைப் போல் எதுவும் நம்பிக்கையை மீண்டும் கட்டியெழுப்பாது. ஒரு திரும்பல் இருந்தால் அதைப் பெயரிடுங்கள்; இல்லையென்றால் மாற்றத்தைப் பாதுகாக்கவும்.
• புதிய வழியை எளிதான வழியாக்குங்கள். பழைய பாதை இன்னும் வேகமாக இருந்தால், மக்கள் அதை எடுப்பார்கள். புதியது கற்கக்கூடியதாகிவிட்டால் பரம்பரை விருப்பத்தை நீக்குங்கள்.
• உங்கள் சடங்குகளை நேர்மையாகக் கண்காணியுங்கள். ஒரு மாற்றத்தை வலுப்படுத்த வேண்டிய ஒரு standup ஒரு இணக்கச் சோதனையாக சடங்குப் பொறியாக மாறலாம். உங்கள் திரும்பத் திரும்ப வரும் கூட்டங்கள் உண்மையில் திறனையும் நம்பிக்கையையும் உருவாக்குகின்றனவா, அல்லது வெறுமனே முன்னேற்றத்தை நடித்துக் காட்டுகின்றனவா என்று கேளுங்கள்.

உங்களை நீங்களே கேளுங்கள்

• உங்கள் கடைசி மாற்றம் தேக்கமடைந்தபோது, உண்மையில் எந்த இடைவெளி திறந்திருந்தது — புரிதல், திறன், அல்லது நம்பிக்கை? உங்கள் பதில் அதற்குப் பொருந்தியதா?
• ஒரு திறன் அல்லது நம்பிக்கை பிரச்சனைக்கு மற்றொரு அறிவிப்புடன் நீங்கள் எங்கே பதிலளிக்கிறீர்கள்?
• உங்கள் மாற்றங்கள் நிலைக்கும் என்று மக்கள் நம்புகிறார்களா, அல்லது ஒவ்வொன்றையும் காத்திருக்க அவர்களைப் பயிற்றுவித்திருக்கிறீர்களா?
• பழைய, வேகமான பாதை இன்னும் கிடைக்கிறதா — அமைதியாகப் புதியதைச் செயலிழக்கச் செய்கிறதா?
• உங்கள் அன்றாட தாளம் மாற்றத்தை வலுப்படுத்துகிறதா அல்லது வெறுமனே அதைக் கண்காணிக்கிறதா? ஒரு தினசரி huddle கூட சீரமைப்பாகவோ கட்டுப்பாடாகவோ இருக்கலாம், மேலும் அந்த வித்தியாசம் நம்பிக்கை வளர்கிறதா அல்லது உங்களுக்கு எதிராக இறுகுகிறதா என்பதைத் தீர்மானிக்கிறது.

சாராம்சம்

மாற்றம் அறிவிப்பில் வெல்லப்படுவதில்லை — அது நடுவில் வெல்லப்படுகிறது, அங்கே முடிவுக்கும் அன்றாடத்திற்கும் இடையில் மூன்று இடைவெளிகள் அமைதியாகத் திறக்கின்றன. வெற்றி பெறும் தலைவர்கள் ஒரு சிறந்த தொடக்கத்தில் ஆற்றலைக் கொட்டுவதை நிறுத்தி ஒரு கூர்மையான கேள்வியைக் கேட்கத் தொடங்குகிறார்கள்: இப்போது எந்த இடைவெளி திறந்திருக்கிறது? ஏனெனில் ஒரு நம்பிக்கை இடைவெளி மேலும் பயிற்சியால் தீர்க்கப்படாது, மேலும் ஒரு திறன் இடைவெளி மற்றொரு நகர மண்டப கூட்டத்தால் தீர்க்கப்படாது — மேலும் நீங்கள் எதை எதிர்கொள்கிறீர்கள் என்பதை அறிவதே பெரும்பாலான வேலை.