Change Management: ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਤਬਦੀਲੀ ਵਿਚਕਾਰ ਹੀ ਕਿਉਂ ਨਾਕਾਮ ਹੁੰਦੀ ਹੈ

ਹਰ ਲੀਡਰ ਨੇ ਇਹ ਹੁੰਦਿਆਂ ਵੇਖਿਆ ਹੈ। All-hands ਚੰਗੀ ਲੰਘਦੀ ਹੈ। Slides ਸਪਸ਼ਟ ਹਨ, ਤਰਕ ਠੋਸ ਹੈ, ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਸਿਰ ਹਿਲਦੇ ਹਨ। ਤਿੰਨ ਮਹੀਨੇ ਬਾਅਦ ਨਵੀਂ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਕਾਗ਼ਜ਼ 'ਤੇ ਮੌਜੂਦ ਹੈ ਅਤੇ ਲਗਭਗ ਹੋਰ ਕਿਤੇ ਨਹੀਂ — ਲੋਕ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਪਿੱਛੇ ਮੁੜ ਗਏ ਹਨ, ਪੁਰਾਣੀ spreadsheet ਵਾਪਸ ਆ ਗਈ ਹੈ, ਅਤੇ ਜੋ ਤਬਦੀਲੀ "ਹੋ ਗਈ" ਸੀ ਉਹ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਮਸਾਂ ਸ਼ੁਰੂ ਹੀ ਹੋਈ ਸੀ। ਅਜੀਬ ਗੱਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਕੁਝ ਵੀ ਨਾਟਕੀ ਢੰਗ ਨਾਲ ਗ਼ਲਤ ਨਹੀਂ ਹੋਇਆ। ਨਾ ਕੋਈ ਬਗ਼ਾਵਤ, ਨਾ ਕੋਈ ਉੱਚੀ ਇਤਰਾਜ਼। ਤਬਦੀਲੀ ਬਸ… ਫਿੱਕੀ ਪੈ ਗਈ।

ਅਸੀਂ ਇਸ ਯਕੀਨ 'ਤੇ ਪਹੁੰਚ ਗਏ ਹਾਂ ਕਿ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ change management ਉਸ ਥਾਂ ਨਾਕਾਮ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਲੀਡਰ ਘੱਟ ਹੀ ਦੇਖਦੇ ਹਨ: ਐਲਾਨ ਵੇਲੇ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਉਸ ਲੰਬੇ, ਬੇਰੰਗ ਵਿਚਕਾਰਲੇ ਦੌਰ ਵਿੱਚ ਜਿੱਥੇ ਅਪਣਾਉਣਾ ਸੱਚਮੁੱਚ ਵਾਪਰਦਾ ਹੈ।

ਉਹ rollout ਜੋ ਮੁਕੰਮਲ ਲੱਗਦਾ ਸੀ

ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਜਿਸ ਨਾਲ ਅਸੀਂ ਕੰਮ ਕੀਤਾ ਉਸ ਨੇ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਚਲਾਉਣ ਦਾ ਨਵਾਂ ਢੰਗ ਲਾਗੂ ਕੀਤਾ। ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਨੇ ਦਿਸਦਾ ਕੰਮ ਵਧੀਆ ਕੀਤਾ ਸੀ — ਇੱਕ ਸਾਫ਼ launch, ਇੱਕ ਲਿਖਤੀ playbook, ਸੱਚਮੁੱਚ ਇੱਕ ਬਿਹਤਰ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ। ਦੋ ਹਫ਼ਤੇ ਇਹ ਟਿਕੀ ਰਹੀ। ਫਿਰ, ਟੀਮ-ਦਰ-ਟੀਮ, ਪੁਰਾਣੀਆਂ ਆਦਤਾਂ ਵਾਪਸ ਸਰਕ ਆਈਆਂ। ਜਦੋਂ ਅਸੀਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਪੁੱਛਿਆ ਕਿ ਕੀ ਹੋਇਆ, ਸਾਨੂੰ ਤਿੰਨ ਬਿਲਕੁਲ ਵੱਖਰੇ ਜਵਾਬ ਮਿਲੇ।

ਇੱਕ ਸਮੂਹ ਨੇ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ ਕਿਹਾ, "ਮੈਨੂੰ ਹਾਲੇ ਵੀ ਠੀਕ ਤਰ੍ਹਾਂ ਸਮਝ ਨਹੀਂ ਆਉਂਦਾ ਕਿ ਅਸੀਂ ਬਦਲਿਆ ਕਿਉਂ — ਪੁਰਾਣਾ ਢੰਗ ਸਾਡੇ ਲਈ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਸੀ।" ਇੱਕ ਦੂਜੇ ਸਮੂਹ ਨੂੰ "ਕਿਉਂ" ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਸਮਝ ਆਉਂਦਾ ਸੀ ਪਰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਮੰਨਿਆ, "ਮੈਨੂੰ ਪਤਾ ਹੈ ਮੈਂ ਕੀ ਕਰਨਾ ਹੈ, ਮੈਂ ਬਸ ਹਰ ਵਾਰ ਥਿੜਕ ਜਾਂਦਾ ਹਾਂ ਅਤੇ ਓਸੇ ਵੱਲ ਮੁੜ ਪੈਂਦਾ ਹਾਂ ਜੋ ਤੇਜ਼ ਹੈ।" ਇੱਕ ਤੀਜੇ ਸਮੂਹ ਨੂੰ "ਕਿਉਂ" ਪਤਾ ਸੀ ਅਤੇ ਹੁਨਰ ਵੀ ਸੀ — ਅਤੇ ਫਿਰ ਵੀ ਯਕੀਨ ਨਹੀਂ ਸੀ: "ਅਸੀਂ ਪਹਿਲਾਂ ਵੀ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਦੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ launch ਕੀਤੀਆਂ ਹਨ। Q3 ਤੱਕ ਇਹ ਖ਼ਤਮ ਹੋ ਜਾਵੇਗੀ। ਹੁਣੇ ਇਸ ਵਿੱਚ ਕਿਉਂ ਡੁੱਬੀਏ?"

ਓਹੀ rollout। ਤਿੰਨ ਵੱਖਰੀਆਂ ਨਾਕਾਮੀਆਂ। ਅਤੇ ਇੱਥੇ ਉਹ ਫੰਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਲੀਡਰ ਫਸ ਜਾਂਦੇ ਹਨ: ਉਹ ਤਿੰਨਾਂ ਦਾ ਜਵਾਬ ਹੋਰ launch ਨਾਲ ਦਿੰਦੇ ਹਨ — ਇੱਕ ਹੋਰ town hall, vision ਦਾ ਇੱਕ ਹੋਰ ਦੁਹਰਾਓ। ਇਹ ਕਿਸੇ 'ਤੇ ਵੀ ਅਸਰ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ, ਕਿਉਂਕਿ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਵੀ launch ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਅਪਣਾਉਣ ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਸੀ, ਅਤੇ ਅਪਣਾਉਣ ਦੀਆਂ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਵੱਖ-ਵੱਖ ਕਿਸਮਾਂ ਦੀਆਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ।

ਤਬਦੀਲੀ ਦੇ ਤਿੰਨ ਪਾੜੇ

ਇਹ ਉਹ ਮਾਡਲ ਹੈ ਜੋ ਅਸੀਂ ਹੁਣ ਹਰ ਉਸ ਸੰਗਠਨ ਨਾਲ ਵਰਤਦੇ ਹਾਂ ਜਿਸ ਦੀ ਅਸੀਂ ਤਬਦੀਲੀ ਵਿੱਚੋਂ ਲੰਘਣ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਕਰਦੇ ਹਾਂ। ਤਬਦੀਲੀ ਇੱਕ ਚੀਜ਼ ਵਜੋਂ ਨਾਕਾਮ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ। ਗੜਬੜ ਵਾਲੇ ਵਿਚਕਾਰਲੇ ਦੌਰ ਵਿੱਚ, ਫ਼ੈਸਲੇ ਅਤੇ ਰੋਜ਼ਾਨਾ ਦੀ ਅਸਲੀਅਤ ਵਿਚਕਾਰ ਤਿੰਨ ਵੱਖਰੇ ਪਾੜੇ ਖੁੱਲ੍ਹ ਜਾਂਦੇ ਹਨ — ਅਤੇ ਹਰ ਇੱਕ, ਖੁੱਲ੍ਹਾ ਛੱਡਿਆ, ਕਿਸੇ rollout ਨੂੰ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਮਾਰਨ ਲਈ ਕਾਫ਼ੀ ਹੈ।

• ਸਮਝ ਦਾ ਪਾੜਾ — ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਸਮਝ ਨਹੀਂ ਆਉਂਦਾ ਕਿ ਕਿਉਂ। ਉਹ ਦੱਸ ਸਕਦੇ ਹਨ ਕਿ ਕੀ ਬਦਲਿਆ ਪਰ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਇਹ ਮਾਅਨੇ ਕਿਉਂ ਰੱਖਦਾ ਹੈ, ਇਸ ਲਈ ਤਬਦੀਲੀ ਬੇਤੁਕੀ ਲੱਗਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਕੋਈ ਵੀ ਬੇਤੁਕੀ ਚੀਜ਼ ਪਹਿਲੇ ਰੁੱਝੇ ਹਫ਼ਤੇ ਹੀ ਪਿੱਛੇ ਧੱਕ ਦਿੱਤੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ।
• ਯੋਗਤਾ ਦਾ ਪਾੜਾ — ਲੋਕ ਹਾਲੇ ਨਵਾਂ ਢੰਗ ਕਰ ਨਹੀਂ ਸਕਦੇ। ਉਹ ਯਕੀਨ ਵੀ ਰੱਖਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਤਿਆਰ ਵੀ ਹਨ, ਪਰ ਨਵੀਂ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਇਸ ਵੇਲੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਹੌਲੀ ਅਤੇ ਬੇਢੰਗੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਦਬਾਅ ਹੇਠ ਹਰ ਕੋਈ ਓਸੇ ਵੱਲ ਮੁੜ ਪੈਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ਤੇਜ਼ ਅਤੇ ਜਾਣਿਆ-ਪਛਾਣਿਆ ਹੈ।
• ਭਰੋਸੇ ਦਾ ਪਾੜਾ — ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਭਰੋਸਾ ਨਹੀਂ ਕਿ ਇਹ ਟਿਕੇਗੀ ਜਾਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਕੰਮ ਆਵੇਗੀ। ਉਹ ਇਸ ਨੂੰ ਸਮਝਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਕਰ ਵੀ ਸਕਦੇ ਹਨ — ਪਰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਪਹਿਲਾਂ ਯਤਨਾਂ ਨੂੰ ਉੱਡਦਿਆਂ ਵੇਖਿਆ ਹੈ, ਇਸ ਲਈ ਉਹ ਕਿਸੇ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਨਿਵੇਸ਼ ਕਰਨ ਦੀ ਬਜਾਏ ਜਿਸ ਦੇ ਉਲਟ ਜਾਣ ਦੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਉਮੀਦ ਹੈ, ਇਸ ਦੇ ਲੰਘ ਜਾਣ ਦੀ ਉਡੀਕ ਕਰਦੇ ਹਨ।

ਪਾੜੇ ਨੂੰ ਨਾਮ ਦੇਣਾ ਇਸ ਲਈ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ ਕਿ ਹਰ ਪਾੜੇ ਦਾ ਵੱਖਰਾ ਇਲਾਜ ਹੈ, ਅਤੇ ਗ਼ਲਤ ਇਲਾਜ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ। ਭਰੋਸੇ ਦਾ ਪਾੜਾ ਹੋਰ training ਨਾਲ ਨਹੀਂ ਭਰਦਾ — ਜੋ ਲੋਕ ਅਟਕੇ ਹੋਏ ਹਨ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਹੁਨਰ ਹੈ; workshops ਦਾ ਢੇਰ ਲਾਉਣਾ ਬਸ ਇਹ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਗ਼ਲਤ ਪੜ੍ਹਿਆ। ਯੋਗਤਾ ਦਾ ਪਾੜਾ ਇੱਕ ਹੋਰ town hall ਨਾਲ ਨਹੀਂ ਭਰਦਾ — ਉਹ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਯਕੀਨ ਕਰਦੇ ਹਨ; ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਅਭਿਆਸ, coaching, ਅਤੇ ਸਮੇਂ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ। ਗ਼ਲਤ ਪਾੜੇ ਦੀ ਪਛਾਣ ਕਰੋ ਅਤੇ ਤੁਸੀਂ ਅਸਲ ਊਰਜਾ ਉਸ ਹੱਲ 'ਤੇ ਲਾ ਦਿੰਦੇ ਹੋ ਜੋ ਕਿਸੇ ਸਮੱਸਿਆ ਲਈ ਹੈ ਜੋ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ।

ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ change budgets ਐਲਾਨ 'ਤੇ ਖ਼ਰਚ ਹੁੰਦੇ ਹਨ। ਲਗਭਗ ਸਾਰੀ ਤਬਦੀਲੀ ਉਸ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਦੇ ਹਫ਼ਤਿਆਂ ਵਿੱਚ ਜਿੱਤੀ ਜਾਂ ਹਾਰੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ।

ਵਿਚਕਾਰਲਾ ਦੌਰ ਹੀ ਕਿਉਂ ਉਹ ਥਾਂ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਤਬਦੀਲੀ ਮਰਨ ਜਾਂਦੀ ਹੈ

ਤਬਦੀਲੀ ਦੀ ਖੋਜ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਪੁਰਾਣੀ ਜਾਣੀ-ਪਛਾਣੀ ਗੱਲ ਹੈ — ਅਕਸਰ Kurt Lewin ਦੇ "unfreeze, change, refreeze" ਨਾਲ ਜੋੜੀ ਜਾਂਦੀ — ਕਿ ਔਖਾ ਹਿੱਸਾ ਹਿੱਲਣਾ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਨਾ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ, ਸਗੋਂ ਪੁਰਾਣੀ ਹਾਲਤ ਅਤੇ ਨਵੀਂ ਹਾਲਤ ਵਿਚਕਾਰ ਦੀ ਦੁਬਿਧਾ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਉਹ ਵਿਚਕਾਰਲੀ ਥਾਂ ਹੀ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਲੋਕ ਪਿਛਲੇ ਮਹੀਨੇ ਨਾਲੋਂ ਘੱਟ ਕਾਬਲ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਜਿੱਥੇ ਫ਼ਾਇਦਾ ਹਾਲੇ ਸਿਧਾਂਤਕ ਹੈ, ਅਤੇ ਜਿੱਥੇ ਪੁਰਾਣੀਆਂ ਆਦਤਾਂ ਦੀ ਖਿੱਚ ਸਭ ਤੋਂ ਤਕੜੀ ਹੈ। ਇਹ ਠੀਕ ਓਹੀ ਪੜਾਅ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ launch-ਭਾਰੀ ਪਹੁੰਚ ਅਣਗੌਲਿਆ ਕਰ ਦਿੰਦੀ ਹੈ।

ਵਿਵਹਾਰਕ ਵਿਗਿਆਨ ਇੱਕ ਹੋਰ ਕੋਣ ਤੋਂ ਓਹੀ ਗੱਲ ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ: ਇਹ ਜਾਣਨਾ ਕਿ ਕਿਉਂ (ਸਮਝ), ਯੋਗ ਹੋਣਾ (ਯੋਗਤਾ), ਅਤੇ ਟਿਕੇ ਰਹਿਣ ਲਈ ਪ੍ਰੇਰਿਤ ਹੋਣਾ (ਭਰੋਸਾ) ਵੱਖ-ਵੱਖ ਹੋਣ ਵਾਲੀਆਂ ਸ਼ਰਤਾਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਕਿਸੇ ਵਿਹਾਰ ਨੂੰ ਤਿੰਨੇ ਇਕੱਠੀਆਂ ਚਾਹੀਦੀਆਂ ਹਨ। ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਨੂੰ ਵੀ ਖੁੰਝਾਓ ਤਾਂ ਵਿਹਾਰ ਟਿਕਦਾ ਨਹੀਂ। ਇਹੀ ਕਾਰਨ ਹੈ ਕਿ launch ਵਿੱਚ ਵਾਧੂ ਨਿਵੇਸ਼ ਕਰਨਾ ਇੰਨੀ ਆਮ, ਮਹਿੰਗੀ ਗ਼ਲਤੀ ਹੈ — ਇੱਕ ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਐਲਾਨ ਸਮਝ ਦੇ ਪਾੜੇ ਨੂੰ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਭਰ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜਦਕਿ ਯੋਗਤਾ ਅਤੇ ਭਰੋਸੇ ਨੂੰ ਖੁੱਲ੍ਹਾ ਛੱਡ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਜੋ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਸਫਲਤਾ ਵਾਂਗ ਮਹਿਸੂਸ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਪਰ ਅਗਲੀ ਤਿਮਾਹੀ ਤੱਕ ਨਾਕਾਮੀ ਵਾਂਗ ਪੜ੍ਹਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।

ਇਹ ਖ਼ਾਤਮਾ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਕੋਈ ਇੱਕ ਦਿਨ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ ਜਦੋਂ ਇਹ ਟੁੱਟਦਾ ਹੈ। ਇਹ default ਦਾ ਹੌਲੀ-ਹੌਲੀ ਵਾਪਸ ਜ਼ੋਰ ਪਾਉਣਾ ਹੈ, ਓਹੀ ਘਸਾਓ ਜੋ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੇ ਭਟਕਾਅ ਪਿੱਛੇ ਹੈ — ਜਿਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਸਹਿਮਤੀਆਂ ਵਾਪਸ ਪੁਰਾਣੇ ਆਮ ਵੱਲ ਨਰਮ ਪੈ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਨਵੀਂ ਨੂੰ ਟਿਕਾਈ ਰੱਖਣ ਲਈ ਸਰਗਰਮ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ।

ਪਾੜੇ ਭਰਨ ਦਾ ਇੱਕ ਵਿਹਾਰਕ ਤਰੀਕਾ

ਤੁਹਾਨੂੰ ਵੱਡੇ launch ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ। ਤੁਹਾਨੂੰ ਵਿਚਕਾਰਲੇ ਦੌਰ 'ਤੇ ਸੋਚ-ਸਮਝ ਕੇ ਕੰਮ ਕਰਨ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ:

• ਜਵਾਬ ਦੇਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਪਛਾਣ ਕਰੋ। ਜਦੋਂ ਅਪਣਾਉਣਾ ਅਟਕੇ, ਤਿੰਨ ਸਵਾਲ ਸਿੱਧੇ ਪੁੱਛੋ: ਕੀ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ "ਕਿਉਂ" ਸਮਝ ਆਉਂਦਾ ਹੈ, ਕੀ ਉਹ ਸੱਚਮੁੱਚ ਇਹ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ, ਕੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਭਰੋਸਾ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਟਿਕੇਗੀ? ਅੰਦਾਜ਼ਾ ਨਾ ਲਾਓ — ਜਵਾਬ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਟੀਮਾਂ ਵਿੱਚ ਵੱਖੋ-ਵੱਖਰੇ ਹੁੰਦੇ ਹਨ।
• ਇਲਾਜ ਨੂੰ ਪਾੜੇ ਨਾਲ ਮੇਲੋ। ਸਮਝ → ਸਪਸ਼ਟ, ਦੁਹਰਾਏ, ਇਮਾਨਦਾਰ ਕਾਰਨ। ਯੋਗਤਾ → coaching, ਅਭਿਆਸ, ਅਤੇ ਪੁਰਾਣਾ ਤੇਜ਼ ਰਾਹ ਹਟਾਉਣਾ। ਭਰੋਸਾ → ਸਾਫ਼ ਦਿਖਦਾ ਅਮਲ ਅਤੇ ਛੋਟੇ ਸਬੂਤ ਕਿ ਤਬਦੀਲੀ ਅਸਲੀ ਹੈ।
• ਭਰੋਸੇ ਦੇ ਪਾੜੇ ਨੂੰ ਸਬੂਤ ਨਾਲ ਭਰੋ, ਸ਼ਬਦਾਂ ਨਾਲ ਨਹੀਂ। ਕੁਝ ਵੀ ਭਰੋਸਾ ਓਨਾ ਮੁੜ ਨਹੀਂ ਬਣਾਉਂਦਾ ਜਿੰਨਾ ਉਹ ਲੀਡਰ ਜੋ ਦੂਜੇ ਮਹੀਨੇ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਨਹੀਂ ਛੱਡਦੇ। ਜੇ ਕੋਈ ਉਲਟਾਓ ਹੈ ਤਾਂ ਉਸ ਨੂੰ ਨਾਮ ਦਿਓ; ਜੇ ਨਹੀਂ ਹੈ ਤਾਂ ਤਬਦੀਲੀ ਦੀ ਰੱਖਿਆ ਕਰੋ।
• ਨਵੇਂ ਢੰਗ ਨੂੰ ਹੀ ਸੌਖਾ ਢੰਗ ਬਣਾਓ। ਜੇ ਪੁਰਾਣਾ ਰਾਹ ਹਾਲੇ ਵੀ ਤੇਜ਼ ਹੈ, ਲੋਕ ਓਹੀ ਲੈਣਗੇ। ਜਦੋਂ ਨਵਾਂ ਸਿੱਖਣਯੋਗ ਹੋ ਜਾਵੇ ਤਾਂ ਪੁਰਾਣਾ ਵਿਕਲਪ ਹਟਾ ਦਿਓ।
• ਆਪਣੀਆਂ ਰਸਮਾਂ ਨੂੰ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ ਵੇਖੋ। ਤਬਦੀਲੀ ਨੂੰ ਮਜ਼ਬੂਤ ਕਰਨ ਲਈ ਬਣੀ ਇੱਕ standup ਪਾਲਣਾ ਦੀ ਜਾਂਚ ਵਿੱਚ ਬਦਲ ਸਕਦੀ ਹੈ — ceremony trap। ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਕੀ ਤੁਹਾਡੀਆਂ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਆਉਂਦੀਆਂ ਮੀਟਿੰਗਾਂ ਸੱਚਮੁੱਚ ਯੋਗਤਾ ਅਤੇ ਭਰੋਸਾ ਬਣਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ, ਜਾਂ ਬਸ ਤਰੱਕੀ ਦਾ ਨਾਟਕ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ।

ਆਪਣੇ-ਆਪ ਤੋਂ ਪੁੱਛੋ

• ਜਦੋਂ ਤੁਹਾਡੀ ਪਿਛਲੀ ਤਬਦੀਲੀ ਅਟਕੀ, ਤਾਂ ਸੱਚਮੁੱਚ ਕਿਹੜਾ ਪਾੜਾ ਖੁੱਲ੍ਹਾ ਸੀ — ਸਮਝ, ਯੋਗਤਾ, ਜਾਂ ਭਰੋਸਾ? ਕੀ ਤੁਹਾਡਾ ਜਵਾਬ ਉਸ ਨਾਲ ਮੇਲ ਖਾਂਦਾ ਸੀ?
• ਤੁਸੀਂ ਕਿੱਥੇ ਯੋਗਤਾ ਜਾਂ ਭਰੋਸੇ ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਦਾ ਜਵਾਬ ਇੱਕ ਹੋਰ ਐਲਾਨ ਨਾਲ ਦੇ ਰਹੇ ਹੋ?
• ਕੀ ਲੋਕ ਯਕੀਨ ਕਰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਤੁਹਾਡੀਆਂ ਤਬਦੀਲੀਆਂ ਟਿਕਦੀਆਂ ਹਨ, ਜਾਂ ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਹਰ ਇੱਕ ਦੇ ਲੰਘ ਜਾਣ ਦੀ ਉਡੀਕ ਕਰਨੀ ਸਿਖਾ ਦਿੱਤੀ ਹੈ?
• ਕੀ ਪੁਰਾਣਾ, ਤੇਜ਼ ਰਾਹ ਹਾਲੇ ਵੀ ਉਪਲਬਧ ਹੈ — ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਨਵੇਂ ਨੂੰ ਖ਼ਤਮ ਕਰਦਾ ਹੋਇਆ?
• ਕੀ ਤੁਹਾਡੀ ਰੋਜ਼ਾਨਾ ਲੈਅ ਤਬਦੀਲੀ ਨੂੰ ਮਜ਼ਬੂਤ ਕਰਦੀ ਹੈ ਜਾਂ ਬਸ ਇਸ 'ਤੇ ਪਹਿਰਾ ਦਿੰਦੀ ਹੈ? ਇੱਥੋਂ ਤੱਕ ਕਿ ਇੱਕ daily huddle ਵੀ alignment ਜਾਂ control ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਫ਼ਰਕ ਤੈਅ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਭਰੋਸਾ ਵਧਦਾ ਹੈ ਜਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਖ਼ਿਲਾਫ਼ ਸਖ਼ਤ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।

ਸਾਰ

ਤਬਦੀਲੀ ਐਲਾਨ 'ਤੇ ਨਹੀਂ ਜਿੱਤੀ ਜਾਂਦੀ — ਇਹ ਵਿਚਕਾਰ ਜਿੱਤੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਜਿੱਥੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਅਤੇ ਰੋਜ਼-ਦਿਨ ਵਿਚਕਾਰ ਤਿੰਨ ਪਾੜੇ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਖੁੱਲ੍ਹ ਜਾਂਦੇ ਹਨ। ਜੋ ਲੀਡਰ ਸਫਲ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਉਹ ਬਿਹਤਰ launch ਵਿੱਚ ਊਰਜਾ ਡੋਲ੍ਹਣੀ ਬੰਦ ਕਰਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਇੱਕ ਤਿੱਖਾ ਸਵਾਲ ਪੁੱਛਣਾ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਦੇ ਹਨ: ਇਸ ਵੇਲੇ ਕਿਹੜਾ ਪਾੜਾ ਖੁੱਲ੍ਹਾ ਹੈ? ਕਿਉਂਕਿ ਭਰੋਸੇ ਦਾ ਪਾੜਾ ਹੋਰ training ਨਾਲ ਹੱਲ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ, ਅਤੇ ਯੋਗਤਾ ਦਾ ਪਾੜਾ ਇੱਕ ਹੋਰ town hall ਨਾਲ ਹੱਲ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ — ਅਤੇ ਇਹ ਜਾਣਨਾ ਕਿ ਤੁਹਾਡੇ ਸਾਹਮਣੇ ਕਿਹੜਾ ਹੈ, ਹੀ ਬਹੁਤਾ ਕੰਮ ਹੈ।