Flat na Istruktura Lampas sa 100 Tao: Naroon Na ang Hierarchy, Hindi Lang Nakasulat

Bihirang flat ang mga flat na istruktura lampas sa isandaang tao. Ang kadalasang mayroon sila ay hierarchy na walang nagdisenyo at walang nakakakita: ang iilang taong kinokonsulta ng lahat bago kumilos, na walang nagsulat ng kanilang aprubasyon at walang sinasabi tungkol dito ang kanilang job description. Kaya ang tapat na tanong para sa lumalaking kumpanya ay hindi kung magkakaroon ng hierarchy kundi kung isusulat ito. Ang nakasulat na hierarchy ay maaaring kuwestiyunin, bayaran at baguhin, samantalang ang hindi nakasulat ay basta lang naiipon.

Pinakamadalas naming makaharap ang tanong tungkol sa flat na istruktura sa mga kumpanyang may ginawang tama sa simula. Sa tatlumpung tao, ang kawalan ng manager ay nangangahulugan ng bilis, pagkaprangka at founder na kilala ang trabaho ng lahat. Sa isandaan at dalawampu, iba na ang pakiramdam ng parehong disenyo mula sa loob, at kadalasang ang pamunuan ang huling nakararamdam nito, dahil ang mga founder ang nag-iisang grupong hindi nagbago ang access.

"Sa produkto nag-uulat ang lahat"

Sinabi sa amin ng mga founder ng isang fintech company sa Riyadh na sadya nilang iniwasan ang management layer habang lumalampas sila sa isandaang tao. Ang kanilang pananalita ay sa produkto nag-uulat ang lahat. Nabubuo ang mga koponan sa paligid ng mga problema, nabubuwag kapag nalutas na ang mga ito, at ang dalawang founder ang humahawak ng performance conversations para sa buong kumpanya dalawang beses sa isang taon.

Iba ang larawan mula sa sahig. Nangyayari ang mga desisyon sa iilang messaging group na hindi kasali ang mga bagong pasok. Dalawang senior engineer ang naging taong tinatanong ng lahat bago mag-merge o magsimula ng anuman, kaya ginugugol nila ang araw sa pag-unblock sa iba at ang gabi sa sarili nilang trabaho. Wala silang titulo para sa papel na iyon, walang bayad para rito at walang awtoridad na tumanggi. Sa loob ng parehong quarter, pareho silang nagbitiw, at natuklasan ng kumpanya kung gaano karami sa koordinasyon nito ang dumaraan sa dalawang tao.

Diretsahang sinabi ito ng isa sa mga founder pagkatapos: "Akala namin inalis namin ang hierarchy. Tumigil lang pala kaming magbayad para dito."

Ang Four Jobs Test

Paikot-ikot ang debate tungkol sa flat na istruktura dahil itinuturing nito ang hierarchy bilang iisang bagay. Sa totoo, apat itong trabahong nagkataong pinagsasama ng isang management layer. Makapananatiling flat ang isang kumpanya lampas sa isandaang tao kung may gumagawa lamang ng bawat isa sa apat, at dapat itong magdagdag ng mga manager para sa alinmang trabahong walang gumagawa.

Isa lang sa apat ang nalutas ng fintech sa itaas. Nabubuo ang mga koponan sa paligid ng mga problema, na isang uri ng mekanismo ng koordinasyon. Bumalik sa mga founder ang pagpapasya, dalawang beses sa isang taon lang nangyayari ang people care mula sa dalawang tao para sa isandaan at dalawampu, at ang koordinasyong nangyari ay dumaan sa dalawang engineer na walang bayad at walang titulo. Iyan ay flat na chart sa ibabaw ng napakatarik na impormal na hierarchy.

Narito ang salungat na pananaw

Karamihan sa isinusulat tungkol sa paksang ito ay pinagtatapat ang flat at ang hierarchical. Ang pagkakaibang mahalaga ay ang nakasulat laban sa hindi nakasulat. May hierarchy ang bawat kumpanyang lampas sa humigit-kumulang isandaang tao, ibig sabihin ay mas mabigat ang pananaw ng ilang tao sa ilang desisyon kaysa sa iba. Ang tanging pagpili ay kung nakikita, sinadya at may katapat na oras at awtoridad ang bigat na iyon para magamit nang mahusay. Ginawa ni Jo Freeman ang puntong ito tungkol sa mga grupo ng aktibista noong unang bahagi ng dekada 1970 sa The Tyranny of Structurelessness: hindi inaalis ng grupong tumatanggi sa pormal na istruktura ang kapangyarihan, ibinibigay nito ang kapangyarihan sa impormal na network, kung saan hindi ito maaaring hamunin.

Ikinagugulat ng mga founder ang ikalawang punto. Idagdag ang mga unang manager para sa people care, hindi para sa kontrol. Karaniwang nagpapasok ang mga founder ng mga manager kapag naging bottleneck ang mga aprubasyon, kaya dumarating ang mga unang manager bilang tagapag-apruba, na eksaktong burukrasyang iniiwasan ng kumpanya. Ang trabahong kadalasang unang nasisira ay ang people care, dahil ito ang pinakamahirap i-scale: kayang magpasya ng dalawang founder para sa isandaan at dalawampung tao nang nakagugulat na katagal, pero hindi nila kayang malaman ang mga ambisyon ng isandaan at dalawampung tao. Doon simulan ang management layer, panatilihing malapad ang mga span, at ibigay ang decision rights sa kalaunan at nang sadya.

Bakit ito gumagana

Iisang direksyon ang itinuturo ng ilang hibla ng ebidensya. Iminumungkahi ng gawa ng antropologong si Robin Dunbar na umaabot sa humigit-kumulang isandaan at limampung tao ang hangganan ng matatag na ugnayang nakabatay sa tiwala, na halos kung saan tumitigil gumana ang impormal na koordinasyon nang walang tulong. Ang W. L. Gore, na kilala sa lattice organization nito na walang tradisyonal na mga boss, ay matagal nang pinananatiling maliit ang bawat site, sa laking kaya pa ng mga tao na makilala ang isa't isa, na istruktural na sagot sa parehong limitasyon sa halip na eksepsiyon dito.

Nakapagtuturo rin ang mga pagtatangkang patunayang hindi kailangan ang mga manager. Nagsimula ang Project Oxygen ng Google, ayon sa sariling salaysay ng kumpanya, bilang pagsisikap na ipakitang hindi mahalaga ang mga manager sa isang engineering culture, at nagtapos sa konklusyong may nasusukat na epekto ang mahuhusay na manager sa performance at retention ng koponan. Bumaling pagkatapos ang trabaho sa pagtukoy kung ano ang ginagawa ng mga manager na iyon, at karamihan dito ay people care at koordinasyon sa halip na kontrol. Ipinapakita ng mga eksperimentong istilong Holacracy, gaya ng sa Zappos noong kalagitnaan ng dekada 2010, ang kabilang panig: maaaring gumana ang pagpapalit sa mga manager ng tahasang mga tungkulin at patakaran, pero dahil lamang mas maraming istruktura ang isinusulat nito kaysa sa kailanman ay ginagawa ng karaniwang kumpanya, na kabaligtaran ng kawalan ng istruktura.

Pare-pareho ang pattern sa sarili naming trabaho. Ang mga kumpanyang epektibong nananatiling flat lampas sa isandaang tao ay may pambihirang tahasang decision rights at pambihirang disiplinadong ritwal ng koordinasyon, ang uring tinatalakay namin sa aming artikulo tungkol sa daily huddle. Ang mga kumpanyang nahihirapan ay may parehong flat na chart pero wala ang alinman sa scaffolding na iyon, kaya maaaring magkuwento ng magkaibang-magkaibang kuwento ang org chart at ang istruktura ng organisasyon tungkol sa iisang kumpanya.

Isang praktikal na checklist

• Imapa muna ang impormal na hierarchy. Tanungin ang sampung tao kung sino ang kinokonsulta nila bago ang isang makabuluhang desisyon. Ang mga pangalang paulit-ulit na lumilitaw ang kasalukuyan ninyong management layer.
• Patakbuhin ang Four Jobs Test. Para sa bawat isa sa pagpapasya, koordinasyon, people care at pananagutan, pangalanan ang mekanismong gumagawa nito ngayon, o isulat ang "walang sinuman."
• Kilalanin ang mga taong gumagawa na ng trabaho. Kung may nagdadala ng pasanin ng koordinasyon o people care, ibigay sa kanila ang titulo, ang oras at ang sahod, o alisin ang pasanin.
• Simulan ang mga unang manager sa people care, na may malalapad na span, bago sila bigyan ng awtoridad sa pag-aproba.
• Isulat ang decision rights ayon sa lugar, may threshold, para ang pagdaragdag ng mga manager ay hindi mangahulugan ng pagdaragdag ng mga hakbang sa pag-aproba.
• Bantayan ang mga bagong pasok. Kung gaano katagal bago malaman ng bagong tao kung kanino magtatanong ay isa sa pinakamahuhusay na senyales ng nakatagong hierarchy.

Tanungin ang sarili

• Sino ang tatlong taong kinokonsulta ng lahat bago kumilos, at sinasabi ba iyon ng paglalarawan ng kanilang tungkulin?
• Kailan huling nagkaroon ang bawat tao sa aming kumpanya ng makabuluhang usapan tungkol sa sarili nilang paglago?
• Aling mga desisyon ang umaabot pa rin sa mga founder dahil lang walang ibang may nakasulat na awtoridad na gawin ang mga ito?
• Kung magbitiw ngayong quarter ang dalawa naming pinakakinokonsultang tao, aling koordinasyon ang titigil?
• Iniiwasan ba namin ang mga manager dahil naniniwala kami sa awtonomiya, o dahil ayaw naming pagpasyahan kung sino sila dapat?

Ang pangunahing aral

Lampas sa isandaang tao, ang pagpili ay hindi sa pagitan ng flat at hierarchical kundi sa pagitan ng hierarchy na isinusulat ninyo at ng hierarchy na nagkukunwari kayong wala. Alamin kung alin sa apat na trabaho ng pamamahala ang hindi nagagawa, magdagdag ng mga manager para sa mga iyon, simula sa people care sa halip na pag-aproba, at panatilihing kasing-flat ng pinahihintulutan ng trabaho ang lahat ng iba pa. Ganyan napananatili ng mga kumpanyang tulad ng inilarawan namin sa ang tunay na mga hamon ng pag-scale ng startup ang kanilang bilis nang hindi iniiwan sa kanilang pinakamahuhusay na tao ang isang di-nakikitang pasanin.