Estructuras planas después de 100 personas: la jerarquía ya existe, solo que no está escrita

Las estructuras planas de más de cien personas rara vez son planas. Lo que suelen tener es una jerarquía que nadie diseñó y nadie ve: las pocas personas a las que todos consultan antes de actuar, cuya aprobación nadie dejó por escrito y cuya descripción de puesto no dice nada al respecto. Por eso, la pregunta honesta para una empresa en crecimiento no es si tener jerarquía, sino si escribirla. Una jerarquía escrita puede cuestionarse, remunerarse y cambiarse, mientras que una no escrita simplemente se acumula.

La pregunta de la estructura plana nos llega sobre todo de empresas que hicieron algo bien al principio. Con treinta personas, no tener mandos significaba velocidad, franqueza y un fundador que conocía el trabajo de todos. Con ciento veinte, el mismo diseño se siente distinto desde dentro, y la dirección suele ser la última en notarlo, porque los fundadores son el único grupo cuyo acceso no ha cambiado.

«Todos reportan al producto»

Los fundadores de una empresa de tecnología financiera de Riad nos contaron que habían evitado deliberadamente una capa de gestión al superar las cien personas. Su frase era que todos reportaban al producto. Los equipos se formaban en torno a problemas, se disolvían cuando los problemas quedaban resueltos, y los dos fundadores mantenían las conversaciones de desempeño de toda la empresa dos veces al año.

Vista desde abajo, la imagen era distinta. Las decisiones se tomaban en un puñado de grupos de mensajería en los que no estaban los recién llegados. Dos ingenieros sénior se habían convertido en las personas a las que todos preguntaban antes de integrar cualquier cambio o empezar cualquier cosa, así que pasaban el día desbloqueando a otros y la noche haciendo su propio trabajo. No tenían título para ese rol, ni retribución por él, ni autoridad para decir que no. En el mismo trimestre dimitieron los dos, y la empresa descubrió cuánta de su coordinación pasaba por dos personas.

Uno de los fundadores lo dijo sin rodeos después: «Creíamos que habíamos eliminado la jerarquía. Solo habíamos dejado de pagarla.»

La Prueba de los Cuatro Trabajos

El debate sobre las estructuras planas da vueltas en círculo porque trata la jerarquía como una sola cosa. En realidad son cuatro trabajos que una capa de gestión resulta agrupar. Una empresa solo puede seguir siendo plana más allá de las cien personas si algo se encarga de cada uno de los cuatro, y debería añadir mandos para los trabajos de los que nada se encarga.

La empresa de tecnología financiera de arriba había resuelto uno de los cuatro. Los equipos se formaban en torno a problemas, lo que es, en cierto modo, un mecanismo de coordinación. Decidir había vuelto a recaer en los fundadores, el cuidado de las personas ocurría dos veces al año a cargo de dos personas para ciento veinte, y la coordinación que sí existía pasaba por dos ingenieros sin retribución ni título por ello. Eso es un organigrama plano sobre una jerarquía informal muy empinada.

Aquí está la parte a contracorriente

Casi todo lo que se escribe sobre este tema enfrenta lo plano con lo jerárquico. La distinción que importa es escrito frente a no escrito. Toda empresa de más de unas cien personas tiene jerarquía, es decir, las opiniones de algunas personas pesan más que las de otras en algunas decisiones. La única elección es si ese peso es visible, deliberado y va acompañado del tiempo y la autoridad para usarlo bien. Jo Freeman lo señaló sobre los grupos activistas a principios de los años setenta en The Tyranny of Structurelessness: un grupo que rechaza la estructura formal no elimina el poder, se lo entrega a la red informal, donde no puede cuestionarse.

El segundo punto sorprende a los fundadores. Añade los primeros mandos para el cuidado de las personas, no para el control. Los fundadores tienden a introducir mandos cuando las aprobaciones se convierten en un cuello de botella, y así los primeros mandos llegan como aprobadores, que es exactamente la burocracia que la empresa intentaba evitar. El trabajo que suele romperse primero es el cuidado de las personas, porque es el que peor escala: dos fundadores pueden tomar decisiones por ciento veinte personas durante un tiempo sorprendentemente largo, pero no pueden conocer las ambiciones de ciento veinte personas. Empieza la capa de gestión por ahí, mantén amplitudes de control grandes y cede los derechos de decisión más tarde y de forma deliberada.

Por qué funciona

Varias líneas de evidencia apuntan en la misma dirección. El trabajo del antropólogo Robin Dunbar sugiere que las relaciones estables basadas en la confianza tocan techo en torno a ciento cincuenta personas, que es aproximadamente donde la coordinación informal deja de funcionar sin ayuda. W. L. Gore, famosa por su organización en retícula sin jefes tradicionales, lleva mucho tiempo manteniendo pequeños sus centros, en torno al tamaño en que las personas todavía pueden conocerse, lo que es una respuesta estructural al mismo límite y no una excepción a él.

Los intentos de demostrar que los mandos sobran también son instructivos. Project Oxygen de Google empezó, según el relato de la propia empresa, como un esfuerzo por demostrar que los mandos no importaban en una cultura de ingeniería, y terminó concluyendo que los buenos mandos marcaban una diferencia medible en el rendimiento y la retención de los equipos. El trabajo pasó entonces a identificar qué hacían esos mandos, y la mayor parte era cuidado de las personas y coordinación, no control. Los experimentos de estilo holacracia, como el de Zappos a mediados de la década de 2010, muestran la otra cara: sustituir a los mandos por roles y reglas explícitos puede funcionar, pero solo porque deja por escrito mucha más estructura de la que jamás tiene una empresa convencional, que es lo contrario de la ausencia de estructura.

En nuestro propio trabajo el patrón se repite. Las empresas que siguen siendo planas de verdad más allá de las cien personas tienen derechos de decisión inusualmente explícitos y rituales de coordinación inusualmente disciplinados, del tipo que analizamos en nuestro artículo sobre la reunión diaria. Las que tienen dificultades tienen el mismo organigrama plano y nada de ese andamiaje, y por eso el organigrama y la estructura organizacional pueden contar historias completamente distintas sobre la misma empresa.

Una lista de comprobación práctica

• Mapea primero la jerarquía informal. Pregunta a diez personas a quién consultan antes de una decisión importante. Los nombres que se repiten son tu capa de gestión actual.
• Aplica la Prueba de los Cuatro Trabajos. Para decidir, coordinar, cuidar de las personas y rendir cuentas, nombra el mecanismo que lo hace hoy, o escribe «nadie».
• Reconoce a las personas que ya hacen el trabajo. Si alguien carga con un peso de coordinación o de cuidado de las personas, dale el título, el tiempo y la retribución, o quítale esa carga.
• Empieza los primeros mandos por el cuidado de las personas, con amplitudes de control grandes, antes de darles autoridad de aprobación.
• Escribe los derechos de decisión por área, con umbrales, para que añadir mandos no signifique añadir pasos de aprobación.
• Observa a los recién llegados. Cuánto tarda una persona nueva en averiguar a quién preguntar es una de las mejores señales de jerarquía oculta.

Pregúntate

• ¿Quiénes son las tres personas a las que todos consultan antes de actuar, y lo dice su descripción de puesto?
• ¿Cuándo tuvo cada persona de nuestra empresa su última conversación significativa sobre su propio desarrollo?
• ¿Qué decisiones siguen llegando a los fundadores solo porque nadie más tiene autoridad escrita para tomarlas?
• Si nuestras dos personas más consultadas dimitieran este trimestre, ¿qué coordinación se detendría?
• ¿Evitamos los mandos porque creemos en la autonomía, o porque no queremos decidir quiénes deberían ser?

La conclusión

Más allá de las cien personas, la elección no es entre plano y jerárquico, sino entre una jerarquía que escribes y otra que finges no tener. Averigua cuáles de los cuatro trabajos de la gestión no se están haciendo, añade mandos para esos, empezando por el cuidado de las personas y no por la aprobación, y mantén todo lo demás tan plano como permita el trabajo. Así es como empresas como la que describimos en los verdaderos retos de escalar una startup conservan su velocidad sin dejar que sus mejores personas carguen con un peso invisible.