നൂറു പേർ കടന്നാലും ഫ്ലാറ്റ് ഘടന: ശ്രേണി ഇതിനകം നിലവിലുണ്ട്, എഴുതപ്പെട്ടിട്ടില്ലെന്നു മാത്രം

നൂറു പേർ കടന്ന ഫ്ലാറ്റ് ഘടനകൾ അപൂർവമായേ ഫ്ലാറ്റായിരിക്കാറുള്ളൂ. അവയ്ക്ക് സാധാരണ ഉള്ളത് ആരും രൂപകൽപ്പന ചെയ്യാത്ത, ആർക്കും കാണാനാവാത്ത ഒരു ശ്രേണിയാണ്: എന്തെങ്കിലും ചെയ്യുംമുമ്പ് എല്ലാവരും അഭിപ്രായം ചോദിക്കുന്ന ഏതാനും പേർ; അവരുടെ അനുമതി ആരും എഴുതിവച്ചിട്ടില്ല, അവരുടെ ജോലി വിവരണം അതേക്കുറിച്ച് ഒന്നും പറയുന്നുമില്ല. അതിനാൽ വളരുന്ന ഒരു കമ്പനി സത്യസന്ധമായി ചോദിക്കേണ്ടത് ശ്രേണി വേണോ എന്നല്ല, അത് എഴുതിവയ്ക്കണോ എന്നാണ്. എഴുതപ്പെട്ട ശ്രേണിയെ ചോദ്യം ചെയ്യാനും അതിന് പ്രതിഫലം നൽകാനും അതിനെ മാറ്റാനും കഴിയും; എഴുതപ്പെടാത്തത് വെറുതെ കുമിഞ്ഞുകൂടുന്നു.

തുടക്കത്തിൽ എന്തോ ശരിയായി ചെയ്ത കമ്പനികളിലാണ് ഫ്ലാറ്റ് ഘടനയെക്കുറിച്ചുള്ള ചോദ്യം ഞങ്ങൾ ഏറ്റവുമധികം കാണുന്നത്. മുപ്പതു പേരുള്ളപ്പോൾ മാനേജർമാരില്ലാത്തത് വേഗവും നേരിട്ടുള്ള ഇടപെടലും എല്ലാവരുടെയും ജോലി അറിയുന്ന ഒരു സ്ഥാപകനും എന്നാണ് അർഥമാക്കിയത്. നൂറ്റിയിരുപതു പേരാകുമ്പോൾ അതേ രൂപകൽപ്പന ഉള്ളിൽനിന്ന് മറ്റൊന്നായി അനുഭവപ്പെടുന്നു; നേതൃത്വം സാധാരണ അത് ഏറ്റവും അവസാനമാണ് അനുഭവിക്കുന്നത്, കാരണം പ്രാപ്യത മാറാത്ത ഒരേയൊരു കൂട്ടം സ്ഥാപകരാണ്.

«എല്ലാവരും റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യുന്നത് ഉൽപ്പന്നത്തിനാണ്»

റിയാദിലെ ഒരു ഫിൻടെക് കമ്പനിയുടെ സ്ഥാപകർ ഞങ്ങളോട് പറഞ്ഞു, നൂറു പേർ കടന്നു വളർന്നപ്പോൾ അവർ ബോധപൂർവം ഒരു മാനേജ്മെന്റ് പാളി ഒഴിവാക്കിയെന്ന്. എല്ലാവരും റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യുന്നത് ഉൽപ്പന്നത്തിനാണ് എന്നായിരുന്നു അവരുടെ പ്രയോഗം. പ്രശ്നങ്ങൾക്കു ചുറ്റും ടീമുകൾ രൂപപ്പെട്ടു, പ്രശ്നം പരിഹരിച്ചപ്പോൾ പിരിഞ്ഞു; രണ്ട് സ്ഥാപകരും വർഷത്തിൽ രണ്ടുതവണ മുഴുവൻ കമ്പനിക്കുമുള്ള പ്രകടന സംഭാഷണങ്ങൾ നടത്തി.

തറനിരപ്പിൽനിന്നുള്ള ചിത്രം വ്യത്യസ്തമായിരുന്നു. പുതുതായി ചേർന്നവർ ഇല്ലാത്ത ഏതാനും മെസേജിംഗ് ഗ്രൂപ്പുകളിലാണ് തീരുമാനങ്ങൾ നടന്നത്. എന്തെങ്കിലും മെർജ് ചെയ്യുംമുമ്പോ തുടങ്ങുംമുമ്പോ എല്ലാവരും ചോദിക്കുന്നവരായി രണ്ട് സീനിയർ എഞ്ചിനീയർമാർ മാറിയിരുന്നു; അതിനാൽ അവർ പകൽ മറ്റുള്ളവരുടെ തടസ്സങ്ങൾ നീക്കാനും വൈകുന്നേരങ്ങൾ സ്വന്തം ജോലി ചെയ്യാനും ചെലവഴിച്ചു. ആ റോളിന് അവർക്ക് പദവിയോ ശമ്പളമോ ഇല്ല എന്നു പറയാനുള്ള അധികാരമോ ഉണ്ടായിരുന്നില്ല. ഒരേ പാദത്തിനുള്ളിൽ ഇരുവരും രാജിവച്ചു; തങ്ങളുടെ ഏകോപനത്തിന്റെ എത്ര ഭാഗം രണ്ടു പേരിലൂടെയാണ് ഒഴുകിയിരുന്നതെന്ന് അപ്പോഴാണ് കമ്പനി കണ്ടെത്തിയത്.

പിന്നീട് ഒരു സ്ഥാപകൻ അത് തുറന്നുപറഞ്ഞു: «ഞങ്ങൾ ശ്രേണി നീക്കം ചെയ്തു എന്നാണ് കരുതിയത്. അതിന് പ്രതിഫലം നൽകുന്നത് നിർത്തുക മാത്രമാണ് ഞങ്ങൾ ചെയ്തത്.»

നാല് ജോലികളുടെ പരിശോധന

ഫ്ലാറ്റ് ഘടനകളെക്കുറിച്ചുള്ള ചർച്ച വട്ടം കറങ്ങുന്നത് ശ്രേണിയെ ഒരൊറ്റ കാര്യമായി കാണുന്നതുകൊണ്ടാണ്. യഥാർത്ഥത്തിൽ അത് ഒരു മാനേജ്മെന്റ് പാളി ഒരുമിച്ചു കെട്ടിവയ്ക്കുന്ന നാല് ജോലികളാണ്. നാലിൽ ഓരോന്നും എന്തെങ്കിലുമൊന്ന് ചെയ്യുന്നുണ്ടെങ്കിൽ മാത്രമേ ഒരു കമ്പനിക്ക് നൂറു പേർ കടന്നും ഫ്ലാറ്റായി തുടരാനാകൂ; ചെയ്യപ്പെടാത്ത ജോലികൾക്കായി അത് മാനേജർമാരെ ചേർക്കണം.

മുകളിൽ പറഞ്ഞ ഫിൻടെക് നാലിൽ ഒന്നു മാത്രമാണ് പരിഹരിച്ചിരുന്നത്. പ്രശ്നങ്ങൾക്കു ചുറ്റും ടീമുകൾ രൂപപ്പെട്ടു; ഒരർഥത്തിൽ അത് ഒരു ഏകോപന സംവിധാനമാണ്. തീരുമാനിക്കൽ സ്ഥാപകരിലേക്ക് തിരികെ വീണിരുന്നു, ആളുകളുടെ പരിചരണം നൂറ്റിയിരുപതു പേർക്കായി രണ്ടു പേരിൽനിന്ന് വർഷത്തിൽ രണ്ടുതവണ മാത്രം നടന്നു, നടന്ന ഏകോപനമാകട്ടെ പ്രതിഫലവും പദവിയുമില്ലാത്ത രണ്ട് എഞ്ചിനീയർമാരിലൂടെയും. വളരെ കുത്തനെയുള്ള ഒരു അനൗപചാരിക ശ്രേണിക്കു മുകളിലെ ഫ്ലാറ്റ് ചാർട്ടാണ് അത്.

ഇതാ വിരുദ്ധമായ കാഴ്ചപ്പാട്

ഈ വിഷയത്തെക്കുറിച്ചുള്ള മിക്ക എഴുത്തുകളും ഫ്ലാറ്റിനെ ശ്രേണീബദ്ധമായതിനെതിരെ നിർത്തുന്നു. പ്രധാനപ്പെട്ട വേർതിരിവ് എഴുതപ്പെട്ടതും എഴുതപ്പെടാത്തതും തമ്മിലാണ്. ഏകദേശം നൂറു പേർ കടന്ന എല്ലാ കമ്പനികൾക്കും ശ്രേണിയുണ്ട്, അതായത് ചില തീരുമാനങ്ങളിൽ ചിലരുടെ അഭിപ്രായത്തിന് മറ്റുള്ളവരുടേതിനെക്കാൾ ഭാരമുണ്ട്. ആ ഭാരം ദൃശ്യവും ബോധപൂർവവുമാണോ, അതു നന്നായി ഉപയോഗിക്കാനുള്ള സമയവും അധികാരവും അതിനോടു ചേർന്നിട്ടുണ്ടോ എന്നതു മാത്രമാണ് തിരഞ്ഞെടുപ്പ്. 1970-കളുടെ തുടക്കത്തിൽ ആക്ടിവിസ്റ്റ് ഗ്രൂപ്പുകളെക്കുറിച്ച് The Tyranny of Structurelessness-ൽ Jo Freeman ഈ കാര്യം പറഞ്ഞു: ഔപചാരിക ഘടന നിരസിക്കുന്ന ഒരു ഗ്രൂപ്പ് അധികാരം ഇല്ലാതാക്കുന്നില്ല; അതിനെ ചോദ്യം ചെയ്യാനാവാത്ത അനൗപചാരിക ശൃംഖലയ്ക്ക് അധികാരം കൈമാറുകയാണ് ചെയ്യുന്നത്.

രണ്ടാമത്തെ കാര്യം സ്ഥാപകരെ അത്ഭുതപ്പെടുത്തുന്നു. ആദ്യ മാനേജർമാരെ ചേർക്കേണ്ടത് നിയന്ത്രണത്തിനല്ല, ആളുകളുടെ പരിചരണത്തിനാണ്. അനുമതികൾ തടസ്സമാകുമ്പോഴാണ് സ്ഥാപകർ സാധാരണ മാനേജർമാരെ കൊണ്ടുവരുന്നത്; അങ്ങനെ ആദ്യ മാനേജർമാർ എത്തുന്നത് അനുമതി നൽകുന്നവരായാണ്, കമ്പനി ഒഴിവാക്കാൻ ശ്രമിച്ചിരുന്ന കൃത്യമായ ബ്യൂറോക്രസി. സാധാരണ ആദ്യം തകരുന്ന ജോലി ആളുകളുടെ പരിചരണമാണ്, കാരണം അതാണ് ഏറ്റവും മോശമായി സ്കെയിൽ ചെയ്യുന്നത്: രണ്ട് സ്ഥാപകർക്ക് നൂറ്റിയിരുപതു പേർക്കുവേണ്ടി അത്ഭുതകരമാംവിധം ദീർഘകാലം തീരുമാനങ്ങളെടുക്കാം, പക്ഷേ നൂറ്റിയിരുപതു പേരുടെ ആഗ്രഹങ്ങൾ അറിയാനാവില്ല. മാനേജ്മെന്റ് പാളി അവിടെനിന്ന് തുടങ്ങുക, വ്യാപ്തി വിശാലമായി നിലനിർത്തുക, തീരുമാനാവകാശങ്ങൾ പിന്നീട് ബോധപൂർവം കൈമാറുക.

ഇത് എന്തുകൊണ്ട് ഫലിക്കുന്നു

പല തെളിവുകളും ഒരേ ദിശയിലേക്ക് ചൂണ്ടുന്നു. സ്ഥിരവും വിശ്വാസാധിഷ്ഠിതവുമായ ബന്ധങ്ങൾ ഏകദേശം നൂറ്റമ്പതു പേരിൽ പരമാവധിയിലെത്തുന്നു എന്ന് നരവംശശാസ്ത്രജ്ഞൻ Robin Dunbar-ന്റെ പഠനം സൂചിപ്പിക്കുന്നു; സഹായമില്ലാതെ അനൗപചാരിക ഏകോപനം പ്രവർത്തിക്കാതാകുന്നത് ഏതാണ്ട് അവിടെയാണ്. പരമ്പരാഗത ബോസുമാരില്ലാത്ത ലാറ്റിസ് സംഘടനയ്ക്ക് പ്രശസ്തമായ W. L. Gore, ആളുകൾക്ക് പരസ്പരം അറിയാനാകുന്ന വലിപ്പത്തിൽ, തങ്ങളുടെ ഓരോ സൈറ്റും ചെറുതായി ദീർഘകാലമായി നിലനിർത്തുന്നു; അത് അതേ പരിധിക്കുള്ള ഒരു ഘടനാപരമായ ഉത്തരമാണ്, അതിനൊരു അപവാദമല്ല.

മാനേജർമാർ ആവശ്യമില്ലെന്ന് തെളിയിക്കാനുള്ള ശ്രമങ്ങളും പാഠം നൽകുന്നു. കമ്പനിയുടെ തന്നെ വിവരണമനുസരിച്ച്, ഒരു എഞ്ചിനീയറിംഗ് സംസ്കാരത്തിൽ മാനേജർമാർക്ക് പ്രാധാന്യമില്ലെന്ന് കാണിക്കാനുള്ള ശ്രമമായാണ് Google-ന്റെ Project Oxygen തുടങ്ങിയത്; നല്ല മാനേജർമാർ ടീമിന്റെ പ്രകടനത്തിലും ജീവനക്കാരെ നിലനിർത്തുന്നതിലും അളക്കാവുന്ന വ്യത്യാസമുണ്ടാക്കുന്നു എന്ന നിഗമനത്തിലാണ് അത് അവസാനിച്ചത്. തുടർന്ന് ആ മാനേജർമാർ എന്താണ് ചെയ്തതെന്ന് കണ്ടെത്തുന്നതിലേക്ക് പഠനം തിരിഞ്ഞു; അതിൽ ഭൂരിഭാഗവും നിയന്ത്രണമല്ല, ആളുകളുടെ പരിചരണവും ഏകോപനവുമായിരുന്നു. 2010-കളുടെ മധ്യത്തിലെ Zappos-ന്റേതുപോലുള്ള Holacracy ശൈലിയിലെ പരീക്ഷണങ്ങൾ മറുവശം കാണിക്കുന്നു: മാനേജർമാർക്കു പകരം വ്യക്തമായ റോളുകളും നിയമങ്ങളും കൊണ്ടുവരുന്നത് ഫലിക്കാം, പക്ഷേ ഒരു സാധാരണ കമ്പനി ഒരിക്കലും എഴുതുന്നതിനെക്കാൾ എത്രയോ കൂടുതൽ ഘടന അത് എഴുതിവയ്ക്കുന്നതുകൊണ്ടു മാത്രമാണ്; ഘടനയില്ലായ്മയുടെ നേർവിപരീതമാണ് അത്.

ഞങ്ങളുടെ സ്വന്തം അനുഭവത്തിലും ഈ മാതൃക സ്ഥിരമാണ്. നൂറു പേർ കടന്നും ഫലപ്രദമായി ഫ്ലാറ്റായി തുടരുന്ന കമ്പനികൾക്ക് അസാധാരണമാംവിധം വ്യക്തമായ തീരുമാനാവകാശങ്ങളും അസാധാരണമാംവിധം അച്ചടക്കമുള്ള ഏകോപന ചടങ്ങുകളുമുണ്ട്; ദൈനംദിന ഹഡിലിനെക്കുറിച്ചുള്ള ഞങ്ങളുടെ ലേഖനത്തിൽ ചർച്ച ചെയ്യുന്ന തരം. ബുദ്ധിമുട്ടുന്ന കമ്പനികൾക്ക് അതേ ഫ്ലാറ്റ് ചാർട്ടുണ്ട്, ആ താങ്ങുകളൊന്നുമില്ല; ഒരേ കമ്പനിയെക്കുറിച്ച് സംഘടനാ ചാർട്ടിനും സംഘടനാ ഘടനയ്ക്കും തീർത്തും വ്യത്യസ്തമായ കഥകൾ പറയാനാകുന്നത് അതുകൊണ്ടാണ്.

ഒരു പ്രായോഗിക ചെക്ക്‌ലിസ്റ്റ്

• ആദ്യം അനൗപചാരിക ശ്രേണി മാപ്പ് ചെയ്യുക. സുപ്രധാനമായ ഒരു തീരുമാനത്തിനു മുമ്പ് ആരോടാണ് അഭിപ്രായം ചോദിക്കുന്നതെന്ന് പത്തു പേരോട് ചോദിക്കുക. ആവർത്തിച്ചു വരുന്ന പേരുകളാണ് നിങ്ങളുടെ ഇപ്പോഴത്തെ മാനേജ്മെന്റ് പാളി.
• നാല് ജോലികളുടെ പരിശോധന നടത്തുക. തീരുമാനിക്കൽ, ഏകോപനം, ആളുകളുടെ പരിചരണം, ഉത്തരവാദിത്തം എന്നിവ ഓരോന്നിനും ഇന്ന് അതു ചെയ്യുന്ന സംവിധാനത്തിന് പേരിടുക, അല്ലെങ്കിൽ «ആരുമില്ല» എന്നെഴുതുക.
• ഇതിനകം ആ ജോലി ചെയ്യുന്നവരെ അംഗീകരിക്കുക. ആരെങ്കിലും ഏകോപനത്തിന്റെയോ ആളുകളുടെ പരിചരണത്തിന്റെയോ ഭാരം ചുമക്കുന്നുണ്ടെങ്കിൽ, അവർക്ക് പദവിയും സമയവും ശമ്പളവും നൽകുക, അല്ലെങ്കിൽ ആ ഭാരം എടുത്തുമാറ്റുക.
• ആദ്യ മാനേജർമാരെ ആളുകളുടെ പരിചരണത്തിൽ തുടങ്ങിക്കുക, വിശാലമായ വ്യാപ്തിയോടെ, അനുമതി അധികാരം നൽകുന്നതിനു മുമ്പ്.
• മേഖല തിരിച്ച് തീരുമാനാവകാശങ്ങൾ എഴുതുക, പരിധികളോടെ; മാനേജർമാരെ ചേർക്കുന്നത് അനുമതിയുടെ പടികൾ കൂട്ടലാകാതിരിക്കാൻ.
• പുതുതായി ചേരുന്നവരെ ശ്രദ്ധിക്കുക. ആരോടു ചോദിക്കണമെന്ന് കണ്ടെത്താൻ ഒരു പുതിയ ആൾക്ക് എത്ര സമയമെടുക്കുന്നു എന്നത് മറഞ്ഞ ശ്രേണിയുടെ ഏറ്റവും നല്ല സൂചനകളിലൊന്നാണ്.

സ്വയം ചോദിക്കുക

• എന്തെങ്കിലും ചെയ്യുംമുമ്പ് എല്ലാവരും അഭിപ്രായം ചോദിക്കുന്ന മൂന്നു പേർ ആരാണ്, അവരുടെ റോൾ വിവരണം അതു പറയുന്നുണ്ടോ?
• നമ്മുടെ കമ്പനിയിലെ ഓരോരുത്തരും സ്വന്തം വളർച്ചയെക്കുറിച്ച് അർഥവത്തായ ഒരു സംഭാഷണം അവസാനമായി നടത്തിയത് എപ്പോഴാണ്?
• മറ്റാർക്കും എഴുതപ്പെട്ട അധികാരമില്ലാത്തതുകൊണ്ടു മാത്രം ഇപ്പോഴും സ്ഥാപകരിലേക്ക് എത്തുന്ന തീരുമാനങ്ങൾ ഏതൊക്കെയാണ്?
• നമ്മൾ ഏറ്റവുമധികം ആശ്രയിക്കുന്ന രണ്ടു പേർ ഈ പാദത്തിൽ രാജിവച്ചാൽ ഏത് ഏകോപനമാണ് നിലയ്ക്കുക?
• നമ്മൾ മാനേജർമാരെ ഒഴിവാക്കുന്നത് സ്വയംഭരണത്തിൽ വിശ്വസിക്കുന്നതുകൊണ്ടാണോ, അതോ അവർ ആരായിരിക്കണമെന്ന് തീരുമാനിക്കാൻ ആഗ്രഹിക്കാത്തതുകൊണ്ടാണോ?

സാരാംശം

നൂറു പേർ കടന്നാൽ തിരഞ്ഞെടുപ്പ് ഫ്ലാറ്റും ശ്രേണീബദ്ധവും തമ്മിലല്ല, നിങ്ങൾ എഴുതിവയ്ക്കുന്ന ശ്രേണിയും ഇല്ലെന്ന് നടിക്കുന്ന ശ്രേണിയും തമ്മിലാണ്. മാനേജ്മെന്റിന്റെ നാല് ജോലികളിൽ ഏതൊക്കെയാണ് ചെയ്യപ്പെടാത്തതെന്ന് കണ്ടെത്തുക, അവയ്ക്കായി മാനേജർമാരെ ചേർക്കുക, അനുമതിയിൽനിന്നല്ല ആളുകളുടെ പരിചരണത്തിൽനിന്ന് തുടങ്ങി; ബാക്കിയെല്ലാം ജോലി അനുവദിക്കുന്നത്ര ഫ്ലാറ്റായി നിലനിർത്തുക. ഒരു സ്റ്റാർട്ടപ്പ് സ്കെയിൽ ചെയ്യുമ്പോഴുള്ള യഥാർത്ഥ വെല്ലുവിളികളിൽ ഞങ്ങൾ വിവരിച്ചതുപോലുള്ള കമ്പനികൾ, തങ്ങളുടെ ഏറ്റവും മികച്ച ആളുകളെ അദൃശ്യമായ ഒരു ഭാരം ചുമക്കാൻ വിടാതെ വേഗം നിലനിർത്തുന്നത് അങ്ങനെയാണ്.