سو افراد کے بعد ہموار ساختیں: درجہ بندی پہلے سے موجود ہے، بس تحریر میں نہیں

سو افراد سے آگے کی ہموار ساختیں شاذ ہی ہموار ہوتی ہیں۔ عموماً اُن کے پاس ایک ایسی درجہ بندی ہوتی ہے جسے نہ کسی نے ڈیزائن کیا اور نہ کوئی دیکھ سکتا ہے: وہ چند لوگ جن سے ہر کوئی کچھ کرنے سے پہلے پوچھ لیتا ہے، جن کی منظوری کہیں لکھی نہیں گئی اور جن کی ملازمت کی تفصیل میں اِس کا کوئی ذکر نہیں۔ اِس لیے بڑھتی ہوئی کمپنی کے لیے دیانت دارانہ سوال یہ نہیں کہ درجہ بندی ہو یا نہ ہو، بلکہ یہ کہ اُسے تحریر میں لایا جائے یا نہیں۔ تحریری درجہ بندی پر سوال اٹھایا جا سکتا ہے، اُس کا معاوضہ دیا جا سکتا ہے اور اُسے بدلا جا سکتا ہے، جبکہ غیر تحریری درجہ بندی بس جمع ہوتی رہتی ہے۔

ہموار ساخت کا سوال ہمیں سب سے زیادہ اُن کمپنیوں میں ملتا ہے جنہوں نے ابتدا میں کچھ درست کیا تھا۔ تیس افراد پر منیجرز کا نہ ہونا رفتار تھا، براہِ راست بات چیت تھی، اور ایک ایسا بانی تھا جو ہر ایک کا کام جانتا تھا۔ ایک سو بیس پر یہی ڈیزائن اندر سے مختلف محسوس ہوتا ہے، اور قیادت عموماً اِسے سب سے آخر میں محسوس کرتی ہے، کیونکہ بانی ہی وہ واحد گروہ ہیں جن کے لیے رسائی میں کوئی تبدیلی نہیں آئی۔

«ہر کوئی پروڈکٹ کو رپورٹ کرتا ہے»

ریاض میں ایک فِن ٹیک کمپنی کے بانیوں نے ہمیں بتایا کہ سو افراد سے آگے بڑھتے ہوئے اُنہوں نے جان بوجھ کر انتظامی پرت سے گریز کیا۔ اُن کا جملہ یہ تھا کہ ہر کوئی پروڈکٹ کو رپورٹ کرتا ہے۔ ٹیمیں مسائل کے گرد بنتیں، مسئلہ حل ہونے پر بکھر جاتیں، اور دونوں بانی سال میں دو بار پوری کمپنی کے ساتھ کارکردگی کی گفتگو کرتے۔

نیچے سے تصویر مختلف تھی۔ فیصلے چند میسجنگ گروپس میں ہوتے تھے جن میں نئے آنے والے شامل نہیں تھے۔ دو سینئر انجینئر وہ لوگ بن چکے تھے جن سے ہر کوئی کچھ بھی مرج کرنے یا شروع کرنے سے پہلے پوچھتا تھا، چنانچہ اُن کے دن دوسروں کی رکاوٹیں دور کرنے میں گزرتے اور شامیں اپنا کام کرنے میں۔ اُس کردار کے لیے اُن کے پاس نہ کوئی عہدہ تھا، نہ اُس کی تنخواہ، نہ انکار کرنے کا اختیار۔ ایک ہی سہ ماہی کے اندر دونوں نے استعفیٰ دے دیا، اور کمپنی کو پتا چلا کہ اُس کا کتنا ربط دو افراد کے ذریعے چل رہا تھا۔

بعد میں ایک بانی نے صاف لفظوں میں کہا: «ہم سمجھے تھے کہ ہم نے درجہ بندی ختم کر دی ہے۔ ہم نے بس اُس کا معاوضہ دینا بند کر دیا تھا۔»

چار کاموں کی کسوٹی

ہموار ساختوں پر بحث دائروں میں گھومتی ہے کیونکہ وہ درجہ بندی کو ایک ہی چیز سمجھتی ہے۔ دراصل یہ چار کام ہیں جنہیں انتظامی پرت اتفاقاً ایک ساتھ باندھ دیتی ہے۔ کوئی کمپنی سو افراد سے آگے ہموار صرف تب رہ سکتی ہے جب چاروں میں سے ہر کام کوئی نہ کوئی چیز انجام دے رہی ہو، اور جو کام نہ ہو رہے ہوں اُن کے لیے اُسے منیجر شامل کرنے چاہئیں۔

اوپر والی فِن ٹیک نے چاروں میں سے ایک مسئلہ حل کیا تھا۔ ٹیمیں مسائل کے گرد بنتی تھیں، جو ایک طرح کا ربط کا نظام ہے۔ فیصلہ سازی واپس بانیوں پر آ گری تھی، ایک سو بیس افراد کی نگہداشت سال میں دو بار دو افراد کرتے تھے، اور جو ربط ہوتا بھی تھا وہ دو ایسے انجینئروں کے ذریعے چلتا تھا جن کے پاس نہ معاوضہ تھا نہ عہدہ۔ یہ ایک بہت ڈھلوان غیر رسمی درجہ بندی کے اوپر رکھا ہوا ہموار خاکہ ہے۔

اور یہ رہا غیر روایتی حصہ

اِس موضوع پر زیادہ تر تحریریں ہموار کو درجہ وار کے مقابل رکھتی ہیں۔ اصل اہم فرق تحریری اور غیر تحریری کا ہے۔ تقریباً سو افراد سے آگے کی ہر کمپنی میں درجہ بندی ہوتی ہے، یعنی کچھ فیصلوں پر کچھ لوگوں کی رائے دوسروں سے زیادہ وزن رکھتی ہے۔ واحد انتخاب یہ ہے کہ وہ وزن نظر آئے، سوچ سمجھ کر دیا گیا ہو، اور اُسے اچھی طرح استعمال کرنے کے لیے وقت اور اختیار بھی ساتھ ہو۔ Jo Freeman نے 1970 کی دہائی کے اوائل میں The Tyranny of Structurelessness میں سرگرم کارکنوں کے گروہوں کے بارے میں یہی نکتہ اٹھایا تھا: جو گروہ رسمی ساخت سے انکار کرتا ہے وہ طاقت کو ختم نہیں کرتا، بلکہ اُسے غیر رسمی نیٹ ورک کے حوالے کر دیتا ہے، جہاں اُسے چیلنج نہیں کیا جا سکتا۔

دوسرا نکتہ بانیوں کو حیران کرتا ہے۔ پہلے منیجرز لوگوں کی نگہداشت کے لیے شامل کیجیے، کنٹرول کے لیے نہیں۔ بانی عموماً تب منیجر لاتے ہیں جب منظوریاں رکاوٹ بن جاتی ہیں، اور یوں پہلے منیجر منظوری دینے والوں کی حیثیت سے آتے ہیں، جو بالکل وہی بیوروکریسی ہے جس سے کمپنی بچنا چاہ رہی تھی۔ جو کام عموماً سب سے پہلے ٹوٹتا ہے وہ لوگوں کی نگہداشت ہے، کیونکہ حجم بڑھنے پر یہی سب سے بری طرح متاثر ہوتا ہے: دو بانی حیرت انگیز حد تک طویل عرصے تک ایک سو بیس افراد کے لیے فیصلے کر سکتے ہیں، مگر وہ ایک سو بیس افراد کی امنگیں نہیں جان سکتے۔ انتظامی پرت کا آغاز وہیں سے کیجیے، دائرے وسیع رکھیے، اور فیصلہ سازی کے اختیارات بعد میں اور سوچ سمجھ کر سونپیے۔

یہ کیوں کام کرتا ہے

شواہد کی کئی لڑیاں ایک ہی سمت اشارہ کرتی ہیں۔ ماہرِ بشریات Robin Dunbar کا کام بتاتا ہے کہ مستحکم، اعتماد پر مبنی تعلقات کی حد تقریباً ڈیڑھ سو افراد پر آ کر رک جاتی ہے، اور یہ لگ بھگ وہی مقام ہے جہاں غیر رسمی ربط مدد کے بغیر کام کرنا چھوڑ دیتا ہے۔ W. L. Gore، جو روایتی باسوں کے بغیر اپنی جالی نما تنظیم کے لیے مشہور ہے، طویل عرصے سے اپنے انفرادی مقامات کو چھوٹا رکھتی آئی ہے، اُس حجم کے آس پاس جہاں لوگ اب بھی ایک دوسرے کو جان سکیں، اور یہ اِسی حد کا ایک ساختی جواب ہے، اُس سے استثنا نہیں۔

منیجرز کو غیر ضروری ثابت کرنے کی کوششیں بھی سبق آموز ہیں۔ Google کا Project Oxygen، خود کمپنی کے بیان کے مطابق، اِس کوشش کے طور پر شروع ہوا کہ دکھایا جائے انجینئرنگ کلچر میں منیجرز کی کوئی اہمیت نہیں، اور اِس نتیجے پر ختم ہوا کہ اچھے منیجر ٹیم کی کارکردگی اور لوگوں کو برقرار رکھنے میں قابلِ پیمائش فرق ڈالتے ہیں۔ پھر کام اِس طرف مڑا کہ وہ منیجر کیا کرتے تھے، اور اِس کا زیادہ تر حصہ کنٹرول کے بجائے لوگوں کی نگہداشت اور ربط تھا۔ ہولاکریسی طرز کے تجربات، جیسے 2010 کی دہائی کے وسط میں Zappos کا تجربہ، دوسرا رخ دکھاتے ہیں: منیجرز کی جگہ واضح کرداروں اور قواعد کو لانا کام کر سکتا ہے، مگر صرف اِس لیے کہ یہ کسی روایتی کمپنی سے کہیں زیادہ ساخت کو تحریر میں لاتا ہے، جو ساخت سے عاری ہونے کا الٹ ہے۔

ہمارے اپنے کام میں یہ نمونہ یکساں ہے۔ جو کمپنیاں سو افراد سے آگے مؤثر طور پر ہموار رہتی ہیں اُن کے پاس غیر معمولی حد تک واضح فیصلہ سازی کے اختیارات اور غیر معمولی حد تک منظم ربط کی روایات ہوتی ہیں، اُس قسم کی جن پر ہم روزانہ مختصر اجلاس والے مضمون میں بات کرتے ہیں۔ جو کمپنیاں مشکل میں پڑتی ہیں اُن کا ہموار خاکہ وہی ہوتا ہے مگر یہ سہارا نہیں ہوتا، اور اِسی لیے تنظیمی خاکہ اور تنظیمی ساخت ایک ہی کمپنی کے بارے میں بالکل مختلف کہانیاں سنا سکتے ہیں۔

ایک عملی فہرست

• پہلے غیر رسمی درجہ بندی کا نقشہ بنائیے۔ دس لوگوں سے پوچھیے کہ کسی اہم فیصلے سے پہلے وہ کس سے مشورہ کرتے ہیں۔ جو نام بار بار آئیں، وہی آپ کی موجودہ انتظامی پرت ہیں۔
• چار کاموں کی کسوٹی لاگو کیجیے۔ فیصلہ کرنا، ربط قائم کرنا، لوگوں کی نگہداشت اور جواب دہی میں سے ہر ایک کے لیے اُس نظام کا نام لکھیے جو آج یہ کام کرتا ہے، یا لکھیے «کوئی نہیں»۔
• جو لوگ پہلے سے یہ کام کر رہے ہیں اُنہیں تسلیم کیجیے۔ اگر کوئی ربط یا لوگوں کی نگہداشت کا بوجھ اٹھا رہا ہے تو اُسے عہدہ، وقت اور تنخواہ دیجیے، یا وہ بوجھ اُس سے لے لیجیے۔
• پہلے منیجرز کا آغاز لوگوں کی نگہداشت سے کیجیے، وسیع دائروں کے ساتھ، اِس سے پہلے کہ اُنہیں منظوری کا اختیار دیا جائے۔
• ہر شعبے کے لیے فیصلہ سازی کے اختیارات تحریر کیجیے، حدود کے ساتھ، تاکہ منیجرز شامل کرنے کا مطلب منظوری کے مراحل بڑھانا نہ ہو۔
• نئے آنے والوں پر نظر رکھیے۔ کسی نئے شخص کو یہ سمجھنے میں کتنا وقت لگتا ہے کہ کس سے پوچھے، یہ پوشیدہ درجہ بندی کی بہترین علامتوں میں سے ایک ہے۔

خود سے پوچھیے

• وہ تین لوگ کون ہیں جن سے ہر کوئی کچھ کرنے سے پہلے پوچھتا ہے، اور کیا اُن کے کردار کی تفصیل میں یہ لکھا ہے؟
• ہماری کمپنی میں ہر شخص سے آخری بار اُس کی اپنی ترقی پر بامعنی گفتگو کب ہوئی؟
• کون سے فیصلے اب بھی بانیوں تک صرف اِس لیے پہنچتے ہیں کہ کسی اور کے پاس اُنہیں کرنے کا تحریری اختیار نہیں؟
• اگر ہمارے دو سب سے زیادہ مشورہ لیے جانے والے افراد اِس سہ ماہی میں استعفیٰ دے دیں تو کون سا ربط رک جائے گا؟
• کیا ہم منیجرز سے اِس لیے گریز کر رہے ہیں کہ ہم خود مختاری پر یقین رکھتے ہیں، یا اِس لیے کہ ہم یہ طے نہیں کرنا چاہتے کہ وہ کون ہوں؟

خلاصہ

سو افراد سے آگے انتخاب ہموار اور درجہ وار کے درمیان نہیں، بلکہ اُس درجہ بندی کے درمیان ہے جسے آپ لکھ لیتے ہیں اور اُس کے درمیان جس کے نہ ہونے کا آپ دکھاوا کرتے ہیں۔ معلوم کیجیے کہ انتظام کے چار کاموں میں سے کون سے نہیں ہو رہے، اُن کے لیے منیجر شامل کیجیے، منظوری کے بجائے لوگوں کی نگہداشت سے آغاز کرتے ہوئے، اور باقی سب کچھ اُتنا ہموار رکھیے جتنا کام اجازت دے۔ یوں ہی اسٹارٹ اپ کی توسیع کے حقیقی چیلنجز میں بیان کی گئی کمپنی جیسی کمپنیاں اپنی رفتار برقرار رکھتی ہیں، اور اپنے بہترین لوگوں کو کسی ان دیکھے بوجھ تلے نہیں چھوڑتیں۔