১০০ জনের পরে flat কাঠামো: hierarchy আগে থেকেই আছে, শুধু লেখা নেই

একশ জন পেরোনো flat কাঠামো খুব কমই flat থাকে। তাদের যা সাধারণত থাকে তা হলো এমন একটি hierarchy যা কেউ ডিজাইন করেনি আর কেউ দেখতে পায় না: সেই কয়েকজন মানুষ যাদের সঙ্গে সবাই কাজ শুরুর আগে কথা বলে নেয়, যাদের অনুমোদন কেউ লিখে রাখেনি আর যাদের job description-এ এ নিয়ে একটি কথাও নেই। তাই একটি বাড়ন্ত কোম্পানির জন্য সৎ প্রশ্নটি hierarchy থাকবে কি না তা নয়, বরং সেটি লিখে রাখা হবে কি না। লিখিত hierarchy নিয়ে প্রশ্ন তোলা যায়, তার জন্য বেতন দেওয়া যায়, তাকে বদলানো যায়, অথচ অলিখিত hierarchy কেবল জমতে থাকে।

Flat কাঠামোর প্রশ্নটি আমরা সবচেয়ে বেশি পাই এমন কোম্পানিতে, যারা শুরুতে কিছু একটা ঠিকঠাক করেছিল। ত্রিশ জনে manager না থাকার মানে ছিল গতি, সরাসরি কথা বলা আর এমন একজন প্রতিষ্ঠাতা যিনি সবার কাজ জানতেন। একশ কুড়ি জনে সেই একই ডিজাইন ভেতর থেকে অন্য রকম লাগে, আর নেতৃত্ব সাধারণত সেটি সবার শেষে টের পায়, কারণ প্রতিষ্ঠাতারাই একমাত্র দল যাদের কাছে পৌঁছানোর সুযোগ বদলায়নি।

“সবাই product-এর কাছে রিপোর্ট করে”

রিয়াদের একটি fintech কোম্পানির প্রতিষ্ঠাতারা আমাদের বলেছিলেন, একশ জন ছাড়িয়ে যাওয়ার সময়ও তাঁরা সচেতনভাবে management স্তর এড়িয়ে গিয়েছিলেন। তাঁদের ভাষায়, সবাই product-এর কাছে রিপোর্ট করত। দল তৈরি হতো সমস্যাকে ঘিরে, সমস্যা মিটলে ভেঙে যেত, আর দুই প্রতিষ্ঠাতা বছরে দুবার পুরো কোম্পানির পারফরম্যান্স আলাপ নিজেরাই করতেন।

মাঠের ছবিটা ছিল ভিন্ন। সিদ্ধান্ত হতো হাতে গোনা কয়েকটি messaging group-এ, যেখানে নতুনরা ছিলেন না। দুজন senior engineer হয়ে উঠেছিলেন সেই মানুষ, যাদের কিছু merge বা শুরু করার আগে সবাই জিজ্ঞেস করত, ফলে তাঁদের দিন কাটত অন্যদের বাধা সরাতে আর সন্ধ্যা কাটত নিজেদের কাজে। সেই ভূমিকার জন্য তাঁদের কোনো পদবি ছিল না, বেতন ছিল না, না বলার কর্তৃত্বও ছিল না। একই ত্রৈমাসিকে দুজনেই পদত্যাগ করলেন, আর কোম্পানি আবিষ্কার করল তার সমন্বয়ের কতটা চলছিল দুজন মানুষের মধ্য দিয়ে।

প্রতিষ্ঠাতাদের একজন পরে সোজাসুজি বলেছিলেন: “আমরা ভেবেছিলাম hierarchy সরিয়ে দিয়েছি। আসলে আমরা শুধু তার জন্য টাকা দেওয়া বন্ধ করেছিলাম।”

Four Jobs Test

Flat কাঠামো নিয়ে বিতর্ক ঘুরপাক খায়, কারণ তা hierarchy-কে একটিমাত্র জিনিস হিসেবে দেখে। আসলে এটি চারটি কাজ, যা একটি management স্তর ঘটনাচক্রে একসঙ্গে বেঁধে রাখে। একটি কোম্পানি একশ জনের পরেও flat থাকতে পারে কেবল তখনই, যদি চারটির প্রতিটি কোনো না কোনো কিছু দিয়ে হচ্ছে, আর যে কাজগুলো হচ্ছে না সেগুলোর জন্য তাকে manager যোগ করতে হবে।

ওপরের fintech চারটির একটি সমাধান করেছিল। দল তৈরি হতো সমস্যাকে ঘিরে, যা একরকম সমন্বয়ের কলকব্জা। সিদ্ধান্ত আবার ফিরে গিয়েছিল প্রতিষ্ঠাতাদের কাছে, মানুষের যত্ন হতো বছরে দুবার, একশ কুড়ি জনের জন্য দুজনের কাছ থেকে, আর যে সমন্বয় হতো তা চলত বেতনহীন, পদবিহীন দুজন engineer-এর মধ্য দিয়ে। এ হলো খুব খাড়া একটি অনানুষ্ঠানিক hierarchy-র ওপর বসানো একটি flat chart।

এবার প্রচলিত মতের বিপরীত কথাটি

এই বিষয়ে বেশিরভাগ লেখা flat-কে hierarchical-এর বিপরীতে দাঁড় করায়। যে পার্থক্যটি গুরুত্বপূর্ণ তা হলো লিখিত বনাম অলিখিত। মোটামুটি একশ জন পেরোনো প্রতিটি কোম্পানিতে hierarchy আছে, অর্থাৎ কিছু সিদ্ধান্তে কিছু মানুষের মতের ওজন অন্যদের চেয়ে বেশি। একমাত্র পছন্দ হলো সেই ওজন দৃশ্যমান, সচেতন কি না, আর তা ভালোভাবে ব্যবহারের সময় ও কর্তৃত্বের সঙ্গে মেলানো কি না। Jo Freeman ১৯৭০-এর দশকের শুরুতে activist গোষ্ঠীগুলো নিয়ে The Tyranny of Structurelessness-এ এই কথাটি বলেছিলেন: যে গোষ্ঠী আনুষ্ঠানিক কাঠামো প্রত্যাখ্যান করে সে ক্ষমতা দূর করে না, সে ক্ষমতা তুলে দেয় অনানুষ্ঠানিক network-এর হাতে, যেখানে তাকে চ্যালেঞ্জ করা যায় না।

দ্বিতীয় কথাটি প্রতিষ্ঠাতাদের অবাক করে। প্রথম manager-দের যোগ করুন মানুষের যত্নের জন্য, নিয়ন্ত্রণের জন্য নয়। অনুমোদন bottleneck হয়ে উঠলে প্রতিষ্ঠাতারা সাধারণত manager আনেন, ফলে প্রথম manager-রা আসেন অনুমোদনকারী হিসেবে, যা ঠিক সেই আমলাতন্ত্র যা কোম্পানিটি এড়াতে চাইছিল। যে কাজটি সাধারণত প্রথম ভাঙে তা মানুষের যত্ন, কারণ এটিই সবচেয়ে খারাপভাবে scale করে: দুজন প্রতিষ্ঠাতা বিস্ময়কর রকম দীর্ঘ সময় একশ কুড়ি জনের জন্য সিদ্ধান্ত নিতে পারেন, কিন্তু একশ কুড়ি জনের আকাঙ্ক্ষা জানতে পারেন না। Management স্তর সেখান থেকে শুরু করুন, span চওড়া রাখুন, আর decision rights হস্তান্তর করুন পরে, সচেতনভাবে।

এটি কেন কাজ করে

প্রমাণের কয়েকটি ধারা একই দিকে ইঙ্গিত করে। নৃবিজ্ঞানী Robin Dunbar-এর কাজ বলে, স্থিতিশীল, আস্থাভিত্তিক সম্পর্ক মোটামুটি দেড়শ জনে গিয়ে সর্বোচ্চ সীমায় পৌঁছায়, আর প্রায় সেখানেই অনানুষ্ঠানিক সমন্বয় সাহায্য ছাড়া কাজ করা বন্ধ করে। প্রথাগত boss-হীন lattice organization-এর জন্য বিখ্যাত W. L. Gore দীর্ঘদিন ধরে তার প্রতিটি site ছোট রেখেছে, প্রায় সেই আকারে যেখানে মানুষ এখনো একে অপরকে চিনতে পারে, যা একই সীমার একটি কাঠামোগত উত্তর, তার ব্যতিক্রম নয়।

Manager অপ্রয়োজনীয় প্রমাণের চেষ্টাগুলোও শিক্ষণীয়। Google-এর Project Oxygen, কোম্পানির নিজের ভাষ্য অনুযায়ী, শুরু হয়েছিল এটি দেখানোর চেষ্টা হিসেবে যে একটি engineering সংস্কৃতিতে manager-দের গুরুত্ব নেই, আর শেষ হয়েছিল এই সিদ্ধান্তে যে ভালো manager দলের পারফরম্যান্স ও retention-এ পরিমাপযোগ্য পার্থক্য আনেন। এরপর কাজটি সরে যায় সেই manager-রা কী করতেন তা চিহ্নিত করার দিকে, আর তার বেশিরভাগই ছিল মানুষের যত্ন ও সমন্বয়, নিয়ন্ত্রণ নয়। Holacracy-ধাঁচের পরীক্ষাগুলো, যেমন ২০১০-এর দশকের মাঝামাঝি Zappos-এর পরীক্ষা, অন্য দিকটা দেখায়: manager-দের বদলে স্পষ্ট ভূমিকা ও নিয়ম বসানো কাজ করতে পারে, কিন্তু কেবল এই কারণে যে তা একটি প্রচলিত কোম্পানির চেয়ে অনেক বেশি কাঠামো লিখে রাখে, যা structurelessness-এর ঠিক উল্টো।

আমাদের নিজেদের কাজেও ধরনটা ধারাবাহিক। যে কোম্পানিগুলো একশ জনের পরেও কার্যত flat থাকে, তাদের আছে অস্বাভাবিক রকম স্পষ্ট decision rights আর অস্বাভাবিক রকম শৃঙ্খলাবদ্ধ সমন্বয়ের আচার, যেমনটা আমরা আলোচনা করেছি daily huddle নিয়ে লেখায়। যারা হিমশিম খায়, তাদের একই flat chart আছে কিন্তু সেই কাঠামোগত ভিত নেই, আর এ কারণেই org chart আর সাংগঠনিক কাঠামো একই কোম্পানি সম্পর্কে সম্পূর্ণ আলাদা গল্প বলতে পারে।

একটি ব্যবহারিক checklist

• আগে অনানুষ্ঠানিক hierarchy-র মানচিত্র আঁকুন। দশজনকে জিজ্ঞেস করুন বড় কোনো সিদ্ধান্তের আগে তাঁরা কার সঙ্গে কথা বলেন। যে নামগুলো বারবার আসে, সেগুলোই আপনার বর্তমান management স্তর।
• Four Jobs Test চালান। সিদ্ধান্ত, সমন্বয়, মানুষের যত্ন আর জবাবদিহি, প্রতিটির জন্য আজ কোন কলকব্জা কাজটি করে তার নাম লিখুন, অথবা লিখুন “কেউ না”।
• যারা ইতিমধ্যে কাজটি করছেন, তাঁদের স্বীকৃতি দিন। কেউ যদি সমন্বয় বা মানুষের যত্নের বোঝা বইছেন, তাঁকে পদবি, সময় আর বেতন দিন, অথবা বোঝাটি সরিয়ে নিন।
• প্রথম manager-দের শুরু করান মানুষের যত্ন দিয়ে, চওড়া span-সহ, অনুমোদনের কর্তৃত্ব দেওয়ার আগে।
• ক্ষেত্রভিত্তিক decision rights লিখুন, সীমাসহ, যাতে manager যোগ করা মানে অনুমোদনের ধাপ যোগ করা না হয়।
• নতুনদের লক্ষ করুন। একজন নতুন মানুষের কাকে জিজ্ঞেস করবেন তা বুঝতে কত সময় লাগে, সেটি লুকানো hierarchy-র সেরা সংকেতগুলোর একটি।

নিজেকে জিজ্ঞেস করুন

• কাজ শুরুর আগে সবাই যে তিনজনের সঙ্গে কথা বলে নেয় তাঁরা কারা, আর তাঁদের role description-এ কি সেটা লেখা আছে?
• আমাদের কোম্পানির প্রত্যেকে শেষবার কবে নিজের বিকাশ নিয়ে অর্থবহ কোনো আলাপ করেছেন?
• কোন সিদ্ধান্তগুলো এখনো প্রতিষ্ঠাতাদের কাছে পৌঁছায় কেবল এই কারণে যে অন্য কারও সেগুলো নেওয়ার লিখিত কর্তৃত্ব নেই?
• আমাদের সবচেয়ে বেশি পরামর্শ চাওয়া দুজন এই ত্রৈমাসিকে পদত্যাগ করলে কোন সমন্বয় থেমে যেত?
• আমরা কি manager এড়াচ্ছি কারণ আমরা স্বাধীনতায় বিশ্বাস করি, নাকি কারণ আমরা ঠিক করতে চাই না তাঁরা কারা হবেন?

সারকথা

একশ জন পেরোনোর পরে পছন্দটা flat আর hierarchical-এর মধ্যে নয়, বরং এমন একটি hierarchy যা আপনি লিখে রাখেন আর এমন একটি যা নেই বলে ভান করেন, এই দুইয়ের মধ্যে। খুঁজে বের করুন management-এর চারটি কাজের কোনগুলো হচ্ছে না, সেগুলোর জন্য manager যোগ করুন, অনুমোদন নয় বরং মানুষের যত্ন দিয়ে শুরু করে, আর বাকি সবকিছু কাজ যতটা অনুমতি দেয় ততটা flat রাখুন। একটি startup-এর scale করার আসল চ্যালেঞ্জ লেখায় যে ধরনের কোম্পানির কথা আমরা বলেছি, তারা এভাবেই গতি ধরে রাখে, নিজেদের সেরা মানুষদের একটি অদৃশ্য বোঝা বইতে না ছেড়ে।