Flache Strukturen ab 100 Personen: Die Hierarchie ist längst da, nur ungeschrieben

Flache Strukturen jenseits von hundert Personen sind selten flach. Was sie meist haben, ist eine Hierarchie, die niemand gestaltet hat und niemand sieht: die wenigen Menschen, bei denen sich alle rückversichern, bevor sie handeln, deren Zustimmung nirgends festgehalten ist und über die ihre Stellenbeschreibung kein Wort verliert. Die ehrliche Frage für ein wachsendes Unternehmen lautet deshalb nicht, ob es Hierarchie haben soll, sondern ob es sie aufschreibt. Eine geschriebene Hierarchie lässt sich hinterfragen, bezahlen und verändern, während eine ungeschriebene sich einfach anhäuft.

Der Frage nach flachen Strukturen begegnen wir am häufigsten in Unternehmen, die früh etwas richtig gemacht haben. Bei dreißig Personen hieß keine Führungskräfte zu haben: Tempo, Direktheit und eine Gründung, die die Arbeit aller kannte. Bei hundertzwanzig fühlt sich dasselbe Design von innen anders an, und die Führung spürt es meist als Letzte, weil die Gründerinnen und Gründer die einzige Gruppe sind, für die sich der Zugang nicht verändert hat.

„Alle berichten an das Produkt“

Die Gründer eines Fintech-Unternehmens in Riad erzählten uns, sie hätten beim Wachstum über hundert Personen bewusst auf eine Führungsebene verzichtet. Ihre Formel lautete, alle berichteten an das Produkt. Teams bildeten sich um Probleme, lösten sich auf, wenn die Probleme gelöst waren, und die beiden Gründer führten zweimal im Jahr die Leistungsgespräche für das gesamte Unternehmen.

Von unten sah das Bild anders aus. Entscheidungen fielen in einer Handvoll Messenger-Gruppen, in denen neue Mitarbeitende nicht waren. Zwei erfahrene Engineers waren zu den Menschen geworden, die alle fragten, bevor sie etwas zusammenführten oder anfingen. Also verbrachten sie ihre Tage damit, anderen den Weg freizumachen, und ihre Abende mit der eigenen Arbeit. Für diese Rolle hatten sie keinen Titel, keine Bezahlung und keine Befugnis, Nein zu sagen. Im selben Quartal kündigten beide, und das Unternehmen stellte fest, wie viel seiner Koordination über zwei Menschen gelaufen war.

Einer der Gründer sagte es danach ohne Umschweife: „Wir dachten, wir hätten Hierarchie abgeschafft. Wir hatten nur aufgehört, für sie zu bezahlen.“

Der Vier-Aufgaben-Test

Die Debatte über flache Strukturen dreht sich im Kreis, weil sie Hierarchie als eine Sache behandelt. In Wahrheit sind es vier Aufgaben, die eine Führungsebene zufällig bündelt. Ein Unternehmen kann jenseits von hundert Personen nur dann flach bleiben, wenn jede der vier von irgendetwas erfüllt wird, und es sollte Führungskräfte für genau die Aufgaben einführen, bei denen das nicht der Fall ist.

Das Fintech oben hatte eine der vier gelöst. Teams bildeten sich um Probleme, was in gewisser Weise ein Koordinationsmechanismus ist. Das Entscheiden war auf die Gründer zurückgefallen, Personalbegleitung fand zweimal im Jahr durch zwei Menschen für hundertzwanzig statt, und die Koordination, die es gab, lief über zwei unbezahlte Engineers ohne Titel. Das ist ein flaches Organigramm über einer sehr steilen informellen Hierarchie.

Und jetzt der unbequeme Teil

Die meisten Texte zu diesem Thema stellen flach gegen hierarchisch. Die Unterscheidung, die zählt, ist geschrieben gegen ungeschrieben. Jedes Unternehmen jenseits von etwa hundert Personen hat Hierarchie, das heißt: Die Sicht mancher Menschen wiegt bei manchen Entscheidungen schwerer als die anderer. Die einzige Wahl ist, ob dieses Gewicht sichtbar und bewusst ist und mit der Zeit und Befugnis ausgestattet, um es gut zu nutzen. Jo Freeman hat das Anfang der 1970er-Jahre in The Tyranny of Structurelessness über Aktivistengruppen formuliert: Eine Gruppe, die formale Struktur ablehnt, beseitigt Macht nicht, sie übergibt sie dem informellen Netzwerk, wo sie nicht angefochten werden kann.

Der zweite Punkt überrascht Gründerinnen und Gründer. Führen Sie die ersten Führungskräfte für die Personalbegleitung ein, nicht zur Kontrolle. Die Gründung neigt dazu, Führungskräfte einzuführen, wenn Freigaben zum Engpass werden, und so kommen die ersten Führungskräfte als Freigebende an, also genau als die Bürokratie, die das Unternehmen vermeiden wollte. Die Aufgabe, die meist zuerst bricht, ist die Personalbegleitung, weil sie am schlechtesten skaliert: Zwei Gründer können überraschend lange Entscheidungen für hundertzwanzig Menschen treffen, aber sie können nicht die Ambitionen von hundertzwanzig Menschen kennen. Beginnen Sie die Führungsebene dort, halten Sie die Spannen breit und übergeben Sie Entscheidungsrechte später und bewusst.

Warum das funktioniert

Mehrere Forschungsstränge weisen in dieselbe Richtung. Die Arbeit des Anthropologen Robin Dunbar legt nahe, dass stabile, vertrauensbasierte Beziehungen bei etwa hundertfünfzig Menschen an ihre Grenze kommen, ungefähr dort, wo informelle Koordination ohne Hilfe aufhört zu funktionieren. W. L. Gore, bekannt für seine Gitterorganisation ohne traditionelle Vorgesetzte, hält einzelne Standorte seit Langem klein, etwa in der Größe, in der sich Menschen noch kennen können. Das ist eine strukturelle Antwort auf dieselbe Grenze und keine Ausnahme von ihr.

Aufschlussreich sind auch die Versuche, Führungskräfte als überflüssig zu beweisen. Googles Project Oxygen begann nach Angaben des Unternehmens selbst als Versuch zu zeigen, dass Führungskräfte in einer Ingenieurskultur keine Rolle spielten, und endete mit dem Befund, dass gute Führungskräfte einen messbaren Unterschied für Teamleistung und Bindung machten. Die Arbeit wandte sich dann der Frage zu, was diese Führungskräfte taten, und das meiste davon war Personalbegleitung und Koordination statt Kontrolle. Holacracy-Experimente wie das von Zappos Mitte der 2010er-Jahre zeigen die andere Seite: Führungskräfte durch explizite Rollen und Regeln zu ersetzen, kann funktionieren, aber nur, weil dabei weit mehr Struktur aufgeschrieben wird, als ein konventionelles Unternehmen es je tut. Das ist das Gegenteil von Strukturlosigkeit.

In unserer eigenen Arbeit ist das Muster konsistent. Die Unternehmen, die jenseits von hundert Personen wirksam flach bleiben, haben ungewöhnlich explizite Entscheidungsrechte und ungewöhnlich disziplinierte Koordinationsrituale, wie wir sie in unserem Beitrag über das tägliche Huddle diskutieren. Die Unternehmen, die sich schwertun, haben dasselbe flache Organigramm und nichts von diesem Gerüst. Deshalb können Organigramm und Organisationsstruktur über dasselbe Unternehmen völlig verschiedene Geschichten erzählen.

Eine praktische Checkliste

• Kartieren Sie zuerst die informelle Hierarchie. Fragen Sie zehn Menschen, bei wem sie sich vor einer wichtigen Entscheidung rückversichern. Die Namen, die immer wieder fallen, sind Ihre derzeitige Führungsebene.
• Führen Sie den Vier-Aufgaben-Test durch. Benennen Sie für Entscheiden, Koordinieren, Personalbegleitung und Verantwortung den Mechanismus, der die Aufgabe heute erfüllt, oder schreiben Sie „niemand“.
• Erkennen Sie die Menschen an, die die Arbeit bereits leisten. Wenn jemand eine Koordinations- oder Begleitungslast trägt, geben Sie ihm Titel, Zeit und Bezahlung, oder nehmen Sie ihm die Last ab.
• Lassen Sie die ersten Führungskräfte mit Personalbegleitung beginnen, mit breiten Spannen, bevor Sie ihnen Freigabebefugnisse geben.
• Schreiben Sie Entscheidungsrechte nach Bereichen auf, mit Schwellen, damit mehr Führungskräfte nicht mehr Freigabeschritte bedeuten.
• Beobachten Sie neue Mitarbeitende. Wie lange eine neue Person braucht, um herauszufinden, wen sie fragen soll, ist eines der besten Signale für verborgene Hierarchie.

Fragen Sie sich

• Wer sind die drei Menschen, bei denen sich alle rückversichern, bevor sie handeln, und steht das in ihrer Rollenbeschreibung?
• Wann hat jede Person in unserem Unternehmen zuletzt ein ernsthaftes Gespräch über ihre eigene Entwicklung geführt?
• Welche Entscheidungen erreichen die Gründung nur deshalb noch, weil niemand sonst die schriftliche Befugnis hat, sie zu treffen?
• Wenn unsere beiden meistgefragten Menschen in diesem Quartal kündigten, welche Koordination käme zum Stillstand?
• Vermeiden wir Führungskräfte, weil wir an Autonomie glauben, oder weil wir nicht entscheiden wollen, wer sie sein sollen?

Das Fazit

Jenseits von hundert Personen besteht die Wahl nicht zwischen flach und hierarchisch, sondern zwischen einer Hierarchie, die Sie aufschreiben, und einer, von der Sie so tun, als hätten Sie sie nicht. Finden Sie heraus, welche der vier Führungsaufgaben nicht erfüllt werden, führen Sie Führungskräfte für genau diese ein, beginnend mit Personalbegleitung statt Freigabe, und halten Sie alles andere so flach, wie die Arbeit es erlaubt. So behalten Unternehmen wie das, das wir in den echten Herausforderungen beim Skalieren eines Start-ups beschrieben haben, ihr Tempo, ohne ihre besten Leute eine unsichtbare Last tragen zu lassen.