100人を超えたフラット組織：階層はすでにある、書かれていないだけ

100人を超えたフラットな組織が、実際にフラットであることはまれです。たいていそこにあるのは、誰も設計せず誰にも見えない階層です。誰もが行動の前に確認を取る数人がいて、その承認は誰も書き留めておらず、職務記述書にも何も書かれていない。したがって成長企業にとっての正直な問いは、階層を持つかどうかではなく、それを書き出すかどうかです。書かれた階層は問い直し、対価を払い、変えることができますが、書かれていない階層はただ積み重なっていきます。

私たちがフラット構造の問いに最もよく出会うのは、初期に何かを正しく行った会社です。30人のとき、管理職がいないことはスピード、率直さ、そして全員の仕事を知っている創業者を意味しました。120人になると、同じ設計が内側からは違って感じられます。そしてそれを最後に感じるのはたいてい経営陣です。アクセスが変わっていない唯一のグループが創業者だからです。

「全員がプロダクトにレポートしている」

リヤドのフィンテック企業の創業者たちは私たちにこう語りました。100人を超えて成長するなかで、意図的に管理職層を避けてきたのだと。彼らの言い方では、全員がプロダクトにレポートしていました。チームは課題を中心に結成され、課題が解決すると解散し、2人の創業者が年に2回、全社員の評価面談を行っていました。

現場から見た姿は違いました。意思決定は、新入社員が入っていない一握りのメッセージグループの中で行われていました。2人のシニアエンジニアが、何かをマージしたり始めたりする前に誰もが確認する存在になっており、日中は他人の詰まりを解消し、夜に自分の仕事をしていました。その役割に肩書はなく、報酬もなく、ノーと言う権限もありませんでした。同じ四半期のうちに2人とも退職し、会社は自らの調整のどれほどが2人を経由していたかを知ったのです。

創業者の一人は、後にこうはっきり言いました。「階層をなくしたつもりだった。実際には、階層に対価を払うのをやめただけだった。」

4つの仕事テスト

フラット構造をめぐる議論が堂々巡りになるのは、階層を一つのものとして扱うからです。実際には、管理職層がたまたま束ねている4つの仕事です。会社が100人を超えてもフラットでいられるのは、4つのそれぞれを何かが担っている場合だけであり、担われていない仕事については管理職を加えるべきです。

先のフィンテック企業は、4つのうち1つを解決していました。チームが課題を中心に結成されるのは、ある種の調整の仕組みです。意思決定は創業者のもとへ戻り、人へのケアは120人に対して2人が年2回行うだけで、実際に行われていた調整は、報酬も肩書もない2人のエンジニアを経由していました。これは、非常に急峻な非公式の階層の上に載ったフラットな組織図です。

ここが常識に反する部分

このテーマについての文章の多くは、フラットと階層型を対立させます。重要なのは、書かれているか書かれていないかの区別です。 おおよそ100人を超えた会社には、どこでも階層があります。つまり、ある意思決定について、ある人の意見が他の人より重く扱われるということです。唯一の選択は、その重みが見えていて、意図的で、それをうまく使うための時間と権限が伴っているかどうかです。Jo Freeman は1970年代初頭、活動家グループについて The Tyranny of Structurelessness でこの点を指摘しました。公式の構造を拒むグループは権力をなくすのではなく、権力を非公式のネットワークに引き渡し、そこでは権力に異議を唱えることができなくなる、と。

2つ目の点は創業者を驚かせます。最初の管理職は、統制のためではなく人へのケアのために置いてください。 創業者は承認がボトルネックになったときに管理職を導入しがちで、そのため最初の管理職は承認者としてやって来ます。それはまさに、会社が避けようとしていた官僚主義です。最初に壊れるのはたいてい人へのケアです。最もスケールしない仕事だからです。2人の創業者は驚くほど長いあいだ120人分の意思決定を下せますが、120人の志を知ることはできません。管理職層はそこから始め、統制範囲を広く保ち、意思決定権は後から意図的に渡してください。

なぜこれが効くのか

いくつもの証拠の筋が同じ方向を指しています。人類学者 Robin Dunbar の研究は、安定した信頼に基づく関係がおよそ150人で上限に達することを示唆しており、それは非公式な調整が助けなしには機能しなくなるおおよその地点です。伝統的な上司のいない格子型組織で知られる W. L. Gore は、長年にわたり個々の拠点を小さく、互いを知り合える程度の規模に保ってきました。これは同じ限界の例外ではなく、同じ限界への構造的な答えです。

管理職は不要だと証明しようとした試みも示唆に富んでいます。Google の Project Oxygen は、同社自身の説明によれば、エンジニアリング文化において管理職は重要ではないことを示す取り組みとして始まり、優れた管理職はチームの業績と定着に測定可能な違いをもたらす、という結論で終わりました。その後の取り組みはそうした管理職が何をしているかの特定へ向かい、その大半は統制ではなく人へのケアと調整でした。2010年代半ばの Zappos のようなホラクラシー型の実験は、反対側を示しています。管理職を明示的な役割とルールで置き換えることは機能しうるものの、それは従来の会社がするよりもはるかに多くの構造を書き出すからこそであり、無構造とは正反対です。

私たち自身の仕事でも、パターンは一貫しています。100人を超えても実質的にフラットでいられる会社は、意思決定権が並外れて明示的で、デイリーハドルの記事で論じるような調整の儀式が並外れて規律立っています。苦戦する会社は、同じフラットな組織図を持ちながら、その足場を何も持っていません。だからこそ、同じ会社について組織図と組織構造がまったく違う物語を語りうるのです。

実務チェックリスト

• まず非公式の階層をマッピングする。 10人に、重要な意思決定の前に誰に確認するかを尋ねてください。繰り返し出てくる名前が、現在の管理職層です。
• 4つの仕事テストを実施する。 意思決定、調整、人へのケア、説明責任のそれぞれについて、今日それを担っている仕組みを挙げるか、「誰もいない」と書く。
• すでにその仕事をしている人を認める。 誰かが調整や人へのケアの負荷を担っているなら、肩書と時間と報酬を与えるか、その負荷を取り除く。
• 最初の管理職は人へのケアから始め、承認権限を与える前に、広い統制範囲で任せる。
• 領域ごとに意思決定権を書き出し、閾値を添えて、管理職を加えることが承認ステップを加えることにならないようにする。
• 新入社員を観察する。 新しく入った人が誰に聞けばよいかを把握するまでにかかる時間は、隠れた階層を示す最良のシグナルの一つです。

自問してみてください

• 誰もが行動の前に確認する3人は誰で、その人たちの役割記述にそう書かれているでしょうか。
• 社内の一人ひとりが、自分の成長について意味のある対話を最後にしたのはいつでしょうか。
• 他の誰も書かれた権限を持っていないという理由だけで、今も創業者に届いている意思決定はどれでしょうか。
• 最も頼られている2人が今四半期に退職したら、どの調整が止まるでしょうか。
• 私たちが管理職を避けているのは、自律を信じているからでしょうか、それとも誰を管理職にするかを決めたくないからでしょうか。

要点

100人を超えると、選択はフラットか階層型かではなく、書き出す階層か、ないふりをする階層かになります。管理の4つの仕事のうちどれが行われていないかを見つけ、そのために管理職を加えてください。承認ではなく人へのケアから始め、それ以外は仕事が許すかぎりフラットに保つ。そうすることで、スタートアップのスケーリングにおける本当の課題で紹介したような会社は、最も優秀な人たちに見えない負荷を背負わせることなく、スピードを保っているのです。