Structures plates après 100 personnes : la hiérarchie est déjà là, simplement non écrite

Au-delà d'une centaine de personnes, les structures plates le sont rarement. Ce qu'elles ont d'ordinaire, c'est une hiérarchie que personne n'a conçue et que personne ne voit : les quelques personnes que tout le monde consulte avant d'agir, dont personne n'a écrit le pouvoir d'approbation et dont la fiche de poste n'en dit rien. La question honnête pour une entreprise en croissance n'est donc pas de savoir s'il faut une hiérarchie, mais s'il faut l'écrire. Une hiérarchie écrite peut être questionnée, rémunérée et modifiée, alors qu'une hiérarchie non écrite se contente de s'accumuler.

Nous rencontrons la question de la structure plate le plus souvent dans des entreprises qui ont bien fait les choses au début. À trente personnes, l'absence de managers signifiait vitesse, franchise et un fondateur qui connaissait le travail de chacun. À cent vingt, le même design se vit autrement de l'intérieur, et la direction est généralement la dernière à le ressentir, parce que les fondateurs sont le seul groupe dont l'accès n'a pas changé.

« Tout le monde rend compte au produit »

Les fondateurs d'une fintech de Riyad nous ont raconté avoir délibérément évité une couche de management en dépassant la centaine de personnes. Leur formule : tout le monde rendait compte au produit. Les équipes se formaient autour des problèmes, se dissolvaient une fois ceux-ci résolus, et les deux fondateurs menaient les entretiens de performance de toute l'entreprise deux fois par an.

Vu du terrain, le tableau était différent. Les décisions se prenaient dans une poignée de groupes de messagerie dont les nouveaux arrivants ne faisaient pas partie. Deux ingénieurs seniors étaient devenus ceux que tout le monde consultait avant de fusionner ou de lancer quoi que ce soit ; ils passaient donc leurs journées à débloquer les autres et leurs soirées à faire leur propre travail. Ils n'avaient pour ce rôle ni titre, ni rémunération, ni autorité pour dire non. Au cours du même trimestre, tous deux ont démissionné, et l'entreprise a découvert quelle part de sa coordination passait par deux personnes.

L'un des fondateurs l'a dit sans détour ensuite : « Nous pensions avoir supprimé la hiérarchie. Nous avions juste arrêté de la payer. »

Le test des quatre missions

Le débat sur les structures plates tourne en rond parce qu'il traite la hiérarchie comme un bloc. Il s'agit en réalité de quatre missions qu'une couche de management se trouve regrouper. Une entreprise ne peut rester plate au-delà d'une centaine de personnes que si chacune des quatre est remplie par quelque chose, et elle doit ajouter des managers pour celles qui ne le sont pas.

La fintech ci-dessus avait résolu une des quatre. Les équipes se formaient autour des problèmes, ce qui est une forme de mécanisme de coordination. La décision était retombée sur les fondateurs, l'accompagnement des personnes avait lieu deux fois par an, assuré par deux personnes pour cent vingt, et la coordination qui existait passait par deux ingénieurs sans titre ni rémunération pour cela. C'est un organigramme plat posé sur une hiérarchie informelle très pentue.

Voici la part à contre-courant

La plupart des écrits sur le sujet opposent le plat au hiérarchique. La distinction qui compte oppose l'écrit au non-écrit. Toute entreprise de plus d'une centaine de personnes environ a une hiérarchie, au sens où l'avis de certaines personnes pèse plus que celui d'autres sur certaines décisions. Le seul choix est de savoir si ce poids est visible, délibéré et assorti du temps et de l'autorité nécessaires pour bien l'exercer. Jo Freeman l'a montré à propos des groupes militants au début des années 1970 dans The Tyranny of Structurelessness : un groupe qui refuse la structure formelle n'élimine pas le pouvoir, il le remet au réseau informel, où il ne peut pas être contesté.

Le second point surprend les fondateurs. Nommez les premiers managers pour accompagner les personnes, pas pour contrôler. Les fondateurs ont tendance à introduire des managers quand les approbations deviennent un goulot d'étranglement, si bien que les premiers managers arrivent comme approbateurs, ce qui est exactement la bureaucratie que l'entreprise voulait éviter. La mission qui cède généralement en premier est l'accompagnement des personnes, parce que c'est celle qui passe le plus mal à l'échelle : deux fondateurs peuvent décider pour cent vingt personnes pendant étonnamment longtemps, mais ils ne peuvent pas connaître les ambitions de cent vingt personnes. Commencez la couche de management par là, gardez des périmètres larges, et transférez les droits de décision plus tard, délibérément.

Pourquoi cela fonctionne

Plusieurs faisceaux d'éléments vont dans le même sens. Les travaux de l'anthropologue Robin Dunbar suggèrent que les relations stables fondées sur la confiance plafonnent autour de cent cinquante personnes, soit à peu près le point où la coordination informelle cesse de fonctionner sans aide. W. L. Gore, connue pour son organisation en treillis sans patrons traditionnels, garde depuis longtemps des sites de petite taille, à peu près la taille où les gens peuvent encore se connaître, ce qui est une réponse structurelle à la même limite plutôt qu'une exception.

Les tentatives de prouver l'inutilité des managers sont elles aussi instructives. Le Project Oxygen de Google a commencé, selon l'entreprise elle-même, comme un effort pour montrer que les managers ne comptaient pas dans une culture d'ingénieurs, et a abouti à la conclusion que les bons managers faisaient une différence mesurable sur la performance et la rétention des équipes. Le travail s'est ensuite porté sur ce que faisaient ces managers, et l'essentiel relevait de l'accompagnement des personnes et de la coordination plutôt que du contrôle. Les expériences de type holacratie, comme celle de Zappos au milieu des années 2010, montrent l'autre versant : remplacer les managers par des rôles et des règles explicites peut fonctionner, mais seulement parce que cela écrit bien plus de structure qu'une entreprise classique ne le fait jamais, soit l'inverse de l'absence de structure.

Dans notre propre travail, le schéma est constant. Les entreprises qui restent réellement plates au-delà d'une centaine de personnes ont des droits de décision inhabituellement explicites et des rituels de coordination inhabituellement disciplinés, du type de ceux que nous abordons dans notre article sur le point quotidien. Les entreprises qui peinent ont le même organigramme plat sans aucun de ces échafaudages, et c'est pourquoi l'organigramme et la structure organisationnelle peuvent raconter des histoires complètement différentes sur la même entreprise.

Une check-list pratique

• Cartographiez d'abord la hiérarchie informelle. Demandez à dix personnes qui elles consultent avant une décision importante. Les noms qui reviennent sont votre couche de management actuelle.
• Appliquez le test des quatre missions. Pour décider, coordonner, accompagner les personnes et répondre des résultats, nommez le mécanisme qui s'en charge aujourd'hui, ou écrivez « personne ».
• Reconnaissez les personnes qui font déjà le travail. Si quelqu'un porte une charge de coordination ou d'accompagnement, donnez-lui le titre, le temps et la rémunération, ou retirez-lui cette charge.
• Faites commencer les premiers managers par l'accompagnement des personnes, avec des périmètres larges, avant de leur confier un pouvoir d'approbation.
• Écrivez les droits de décision par domaine, avec des seuils, pour qu'ajouter des managers ne signifie pas ajouter des étapes d'approbation.
• Observez les nouveaux arrivants. Le temps qu'il faut à une nouvelle personne pour comprendre à qui s'adresser est l'un des meilleurs signaux d'une hiérarchie cachée.

Demandez-vous

• Qui sont les trois personnes que tout le monde consulte avant d'agir, et leur description de rôle le mentionne-t-elle ?
• Quand chaque personne de notre entreprise a-t-elle eu pour la dernière fois une vraie conversation sur son propre développement ?
• Quelles décisions atteignent encore les fondateurs uniquement parce que personne d'autre n'a d'autorité écrite pour les prendre ?
• Si nos deux personnes les plus consultées démissionnaient ce trimestre, quelle coordination s'arrêterait ?
• Évitons-nous les managers parce que nous croyons à l'autonomie, ou parce que nous ne voulons pas décider qui ils devraient être ?

À retenir

Au-delà d'une centaine de personnes, le choix n'est pas entre plat et hiérarchique, mais entre une hiérarchie que vous écrivez et une hiérarchie que vous prétendez ne pas avoir. Identifiez celles des quatre missions du management qui ne sont pas remplies, ajoutez des managers pour celles-là, en commençant par l'accompagnement des personnes plutôt que par l'approbation, et gardez tout le reste aussi plat que le travail le permet. C'est ainsi que des entreprises comme celle que nous décrivons dans les vrais défis du passage à l'échelle d'une startup conservent leur vitesse sans laisser leurs meilleurs éléments porter une charge invisible.