100 ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਫਲੈਟ ਢਾਂਚਾ: ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਮੌਜੂਦ ਹੈ, ਬਸ ਲਿਖੀ ਨਹੀਂ ਹੋਈ

ਸੌ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਅੱਗੇ ਫਲੈਟ ਢਾਂਚੇ ਘੱਟ ਹੀ ਫਲੈਟ ਹੁੰਦੇ ਹਨ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਨਾ ਕਿਸੇ ਨੇ ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਕੀਤਾ ਅਤੇ ਨਾ ਕੋਈ ਵੇਖ ਸਕਦਾ ਹੈ: ਉਹ ਕੁਝ ਲੋਕ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਹਰ ਕੋਈ ਕੁਝ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਪੁੱਛਦਾ ਹੈ, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਮਨਜ਼ੂਰੀ ਕਿਤੇ ਲਿਖੀ ਨਹੀਂ ਅਤੇ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਕੰਮ ਦੇ ਵੇਰਵੇ ਵਿੱਚ ਇਸ ਬਾਰੇ ਇੱਕ ਸ਼ਬਦ ਵੀ ਨਹੀਂ। ਇਸ ਲਈ ਵਧਦੀ ਕੰਪਨੀ ਲਈ ਇਮਾਨਦਾਰ ਸਵਾਲ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਹੋਵੇ ਜਾਂ ਨਾ, ਸਗੋਂ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਉਸ ਨੂੰ ਲਿਖਿਆ ਜਾਵੇ ਜਾਂ ਨਾ। ਲਿਖੀ ਹੋਈ ਦਰਜਾਬੰਦੀ 'ਤੇ ਸਵਾਲ ਉਠਾਇਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਉਸ ਦਾ ਮੁੱਲ ਦਿੱਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਉਸ ਨੂੰ ਬਦਲਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਜਦਕਿ ਅਣਲਿਖੀ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਬਸ ਜਮ੍ਹਾਂ ਹੁੰਦੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ।

ਫਲੈਟ ਢਾਂਚੇ ਦਾ ਸਵਾਲ ਸਾਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਵਿੱਚ ਮਿਲਦਾ ਹੈ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਸ਼ੁਰੂ ਵਿੱਚ ਕੁਝ ਸਹੀ ਕੀਤਾ ਸੀ। ਤੀਹ ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ ਮੈਨੇਜਰ ਨਾ ਹੋਣ ਦਾ ਮਤਲਬ ਸੀ ਰਫ਼ਤਾਰ, ਸਿੱਧੀ ਗੱਲ ਅਤੇ ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਬਾਨੀ ਜੋ ਹਰ ਕਿਸੇ ਦਾ ਕੰਮ ਜਾਣਦਾ ਸੀ। ਇੱਕ ਸੌ ਵੀਹ 'ਤੇ ਉਹੀ ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਅੰਦਰੋਂ ਵੱਖਰਾ ਮਹਿਸੂਸ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇਸ ਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਅਖ਼ੀਰ ਵਿੱਚ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਦੀ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਬਾਨੀ ਹੀ ਉਹ ਇੱਕੋ ਸਮੂਹ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਪਹੁੰਚ ਨਹੀਂ ਬਦਲੀ।

«ਹਰ ਕੋਈ ਉਤਪਾਦ ਨੂੰ ਰਿਪੋਰਟ ਕਰਦਾ ਹੈ»

ਰਿਆਦ ਦੀ ਇੱਕ ਫਿਨਟੈੱਕ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਬਾਨੀਆਂ ਨੇ ਸਾਨੂੰ ਦੱਸਿਆ ਕਿ ਸੌ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਅੱਗੇ ਵਧਦਿਆਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਜਾਣ-ਬੁੱਝ ਕੇ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ ਦੀ ਪਰਤ ਤੋਂ ਪਰਹੇਜ਼ ਕੀਤਾ ਸੀ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਕਹਿਣਾ ਸੀ ਕਿ ਹਰ ਕੋਈ ਉਤਪਾਦ ਨੂੰ ਰਿਪੋਰਟ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਟੀਮਾਂ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਦੁਆਲੇ ਬਣਦੀਆਂ, ਸਮੱਸਿਆ ਹੱਲ ਹੋਣ 'ਤੇ ਖਿੰਡ ਜਾਂਦੀਆਂ, ਅਤੇ ਦੋਵੇਂ ਬਾਨੀ ਸਾਲ ਵਿੱਚ ਦੋ ਵਾਰ ਪੂਰੀ ਕੰਪਨੀ ਨਾਲ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਦੀਆਂ ਗੱਲਾਂ ਕਰਦੇ।

ਜ਼ਮੀਨ ਤੋਂ ਤਸਵੀਰ ਵੱਖਰੀ ਸੀ। ਫ਼ੈਸਲੇ ਕੁਝ ਮੈਸੇਜਿੰਗ ਗਰੁੱਪਾਂ ਵਿੱਚ ਹੁੰਦੇ ਸਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚ ਨਵੇਂ ਆਏ ਲੋਕ ਸ਼ਾਮਲ ਨਹੀਂ ਸਨ। ਦੋ ਸੀਨੀਅਰ ਇੰਜੀਨੀਅਰ ਉਹ ਲੋਕ ਬਣ ਗਏ ਸਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਹਰ ਕੋਈ ਕੁਝ ਵੀ ਮਰਜ ਕਰਨ ਜਾਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਪੁੱਛਦਾ ਸੀ, ਇਸ ਲਈ ਉਹ ਦਿਨ ਦੂਜਿਆਂ ਦੇ ਅੜਿੱਕੇ ਖੋਲ੍ਹਣ ਵਿੱਚ ਅਤੇ ਸ਼ਾਮਾਂ ਆਪਣਾ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਲਾਉਂਦੇ ਸਨ। ਉਸ ਭੂਮਿਕਾ ਲਈ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲ ਨਾ ਕੋਈ ਅਹੁਦਾ ਸੀ, ਨਾ ਤਨਖ਼ਾਹ, ਨਾ ਨਾਂਹ ਕਹਿਣ ਦਾ ਅਧਿਕਾਰ। ਇੱਕੋ ਤਿਮਾਹੀ ਵਿੱਚ ਦੋਵਾਂ ਨੇ ਅਸਤੀਫ਼ਾ ਦੇ ਦਿੱਤਾ, ਅਤੇ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਪਤਾ ਲੱਗਾ ਕਿ ਉਸ ਦਾ ਕਿੰਨਾ ਤਾਲਮੇਲ ਦੋ ਲੋਕਾਂ ਰਾਹੀਂ ਚੱਲ ਰਿਹਾ ਸੀ।

ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਬਾਨੀ ਨੇ ਸਿੱਧੀ ਗੱਲ ਕਹੀ: «ਅਸੀਂ ਸੋਚਿਆ ਸੀ ਕਿ ਅਸੀਂ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਖ਼ਤਮ ਕਰ ਦਿੱਤੀ ਹੈ। ਅਸੀਂ ਤਾਂ ਬਸ ਉਸ ਦਾ ਮੁੱਲ ਦੇਣਾ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਸੀ।»

ਚਾਰ ਕੰਮਾਂ ਦੀ ਕਸੌਟੀ

ਫਲੈਟ ਢਾਂਚਿਆਂ ਬਾਰੇ ਬਹਿਸ ਗੋਲ-ਗੋਲ ਘੁੰਮਦੀ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਉਹ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਨੂੰ ਇੱਕ ਚੀਜ਼ ਮੰਨਦੀ ਹੈ। ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਇਹ ਚਾਰ ਕੰਮ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ ਦੀ ਪਰਤ ਇਕੱਠਾ ਬੰਨ੍ਹ ਦਿੰਦੀ ਹੈ। ਕੋਈ ਕੰਪਨੀ ਸੌ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਅੱਗੇ ਫਲੈਟ ਤਾਂ ਹੀ ਰਹਿ ਸਕਦੀ ਹੈ ਜੇ ਚਾਰਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਹਰ ਕੰਮ ਕੋਈ ਨਾ ਕੋਈ ਚੀਜ਼ ਕਰ ਰਹੀ ਹੋਵੇ, ਅਤੇ ਜਿਹੜੇ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਹੋ ਰਹੇ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਉਸ ਨੂੰ ਮੈਨੇਜਰ ਜੋੜਨੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ।

ਉੱਪਰਲੀ ਫਿਨਟੈੱਕ ਨੇ ਚਾਰਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਹੱਲ ਕੀਤਾ ਸੀ। ਟੀਮਾਂ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਦੁਆਲੇ ਬਣਦੀਆਂ ਸਨ, ਜੋ ਇੱਕ ਤਰ੍ਹਾਂ ਦਾ ਤਾਲਮੇਲ ਦਾ ਢੰਗ ਹੈ। ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨਾ ਮੁੜ ਬਾਨੀਆਂ 'ਤੇ ਆ ਪਿਆ ਸੀ, ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਦੇਖਭਾਲ ਸਾਲ ਵਿੱਚ ਦੋ ਵਾਰ ਦੋ ਲੋਕਾਂ ਵੱਲੋਂ ਇੱਕ ਸੌ ਵੀਹ ਲਈ ਹੁੰਦੀ ਸੀ, ਅਤੇ ਜੋ ਤਾਲਮੇਲ ਹੁੰਦਾ ਵੀ ਸੀ ਉਹ ਦੋ ਬਿਨਾਂ ਤਨਖ਼ਾਹ, ਬਿਨਾਂ ਅਹੁਦੇ ਵਾਲੇ ਇੰਜੀਨੀਅਰਾਂ ਰਾਹੀਂ ਚੱਲਦਾ ਸੀ। ਇਹ ਇੱਕ ਬਹੁਤ ਉੱਚੀ ਗ਼ੈਰਰਸਮੀ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਉੱਤੇ ਰੱਖਿਆ ਇੱਕ ਫਲੈਟ ਚਾਰਟ ਹੈ।

ਅਤੇ ਇਹ ਰਹੀ ਉਲਟ ਗੱਲ

ਇਸ ਵਿਸ਼ੇ 'ਤੇ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਲਿਖਤਾਂ ਫਲੈਟ ਨੂੰ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਵਾਲੇ ਢਾਂਚੇ ਦੇ ਸਾਹਮਣੇ ਰੱਖਦੀਆਂ ਹਨ। ਜੋ ਫ਼ਰਕ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ ਉਹ ਲਿਖੇ ਅਤੇ ਅਣਲਿਖੇ ਦਾ ਹੈ। ਲਗਭਗ ਸੌ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਅੱਗੇ ਹਰ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਯਾਨੀ ਕੁਝ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ 'ਤੇ ਕੁਝ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਰਾਇ ਦੂਜਿਆਂ ਨਾਲੋਂ ਭਾਰੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਚੋਣ ਸਿਰਫ਼ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਕੀ ਉਹ ਭਾਰ ਦਿਸਦਾ, ਸੋਚਿਆ-ਸਮਝਿਆ ਹੈ ਅਤੇ ਉਸ ਨੂੰ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਵਰਤਣ ਲਈ ਸਮੇਂ ਅਤੇ ਅਧਿਕਾਰ ਨਾਲ ਜੁੜਿਆ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। Jo Freeman ਨੇ 1970 ਦੇ ਦਹਾਕੇ ਦੇ ਸ਼ੁਰੂ ਵਿੱਚ ਕਾਰਕੁਨ ਸਮੂਹਾਂ ਬਾਰੇ The Tyranny of Structurelessness ਵਿੱਚ ਇਹੀ ਗੱਲ ਕਹੀ ਸੀ: ਜੋ ਸਮੂਹ ਰਸਮੀ ਢਾਂਚੇ ਨੂੰ ਨਕਾਰਦਾ ਹੈ ਉਹ ਤਾਕਤ ਨੂੰ ਖ਼ਤਮ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ, ਉਹ ਤਾਕਤ ਗ਼ੈਰਰਸਮੀ ਨੈੱਟਵਰਕ ਦੇ ਹੱਥ ਦੇ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਜਿੱਥੇ ਉਸ ਨੂੰ ਚੁਣੌਤੀ ਨਹੀਂ ਦਿੱਤੀ ਜਾ ਸਕਦੀ।

ਦੂਜੀ ਗੱਲ ਬਾਨੀਆਂ ਨੂੰ ਹੈਰਾਨ ਕਰਦੀ ਹੈ। ਪਹਿਲੇ ਮੈਨੇਜਰ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਦੇਖਭਾਲ ਲਈ ਜੋੜੋ, ਕੰਟਰੋਲ ਲਈ ਨਹੀਂ। ਬਾਨੀ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਉਦੋਂ ਮੈਨੇਜਰ ਲਿਆਉਂਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਮਨਜ਼ੂਰੀਆਂ ਰੁਕਾਵਟ ਬਣ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ, ਇਸ ਲਈ ਪਹਿਲੇ ਮੈਨੇਜਰ ਮਨਜ਼ੂਰੀ ਦੇਣ ਵਾਲਿਆਂ ਵਜੋਂ ਆਉਂਦੇ ਹਨ, ਜੋ ਠੀਕ ਉਹੀ ਨੌਕਰਸ਼ਾਹੀ ਹੈ ਜਿਸ ਤੋਂ ਕੰਪਨੀ ਬਚਣਾ ਚਾਹੁੰਦੀ ਸੀ। ਜੋ ਕੰਮ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਟੁੱਟਦਾ ਹੈ ਉਹ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਦੇਖਭਾਲ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਸਭ ਤੋਂ ਮਾੜੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਸਕੇਲ ਹੁੰਦਾ ਹੈ: ਦੋ ਬਾਨੀ ਇੱਕ ਸੌ ਵੀਹ ਲੋਕਾਂ ਲਈ ਹੈਰਾਨੀਜਨਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਲੰਮੇ ਸਮੇਂ ਤੱਕ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲੈ ਸਕਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਇੱਕ ਸੌ ਵੀਹ ਲੋਕਾਂ ਦੀਆਂ ਇੱਛਾਵਾਂ ਨਹੀਂ ਜਾਣ ਸਕਦੇ। ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ ਦੀ ਪਰਤ ਉੱਥੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰੋ, ਘੇਰੇ ਚੌੜੇ ਰੱਖੋ, ਅਤੇ ਫ਼ੈਸਲਾ-ਅਧਿਕਾਰ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ, ਸੋਚ-ਸਮਝ ਕੇ ਸੌਂਪੋ।

ਇਹ ਕੰਮ ਕਿਉਂ ਕਰਦਾ ਹੈ

ਸਬੂਤ ਦੀਆਂ ਕਈ ਲੜੀਆਂ ਇੱਕੋ ਪਾਸੇ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ। ਮਾਨਵ-ਵਿਗਿਆਨੀ Robin Dunbar ਦਾ ਕੰਮ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਸਥਿਰ, ਭਰੋਸੇ 'ਤੇ ਟਿਕੇ ਰਿਸ਼ਤਿਆਂ ਦੀ ਹੱਦ ਲਗਭਗ ਇੱਕ ਸੌ ਪੰਜਾਹ ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ ਹੈ, ਜੋ ਮੋਟੇ ਤੌਰ 'ਤੇ ਉਹੀ ਬਿੰਦੂ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਗ਼ੈਰਰਸਮੀ ਤਾਲਮੇਲ ਮਦਦ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। W. L. Gore, ਜੋ ਰਵਾਇਤੀ ਬੌਸਾਂ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਆਪਣੇ ਜਾਲੀਦਾਰ ਸੰਗਠਨ ਲਈ ਮਸ਼ਹੂਰ ਹੈ, ਲੰਮੇ ਸਮੇਂ ਤੋਂ ਆਪਣੀਆਂ ਇਕੱਲੀਆਂ ਸਾਈਟਾਂ ਨੂੰ ਛੋਟਾ ਰੱਖਦੀ ਆਈ ਹੈ, ਲਗਭਗ ਉਸ ਆਕਾਰ ਦਾ ਜਿੱਥੇ ਲੋਕ ਅਜੇ ਵੀ ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਨੂੰ ਜਾਣ ਸਕਦੇ ਹਨ, ਜੋ ਇਸੇ ਹੱਦ ਦਾ ਇੱਕ ਢਾਂਚਾਗਤ ਜਵਾਬ ਹੈ, ਇਸ ਦਾ ਅਪਵਾਦ ਨਹੀਂ।

ਮੈਨੇਜਰਾਂ ਨੂੰ ਬੇਲੋੜਾ ਸਾਬਤ ਕਰਨ ਦੀਆਂ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ਾਂ ਵੀ ਸਿੱਖਿਆਦਾਇਕ ਹਨ। Google ਦਾ Project Oxygen, ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਆਪਣੇ ਬਿਆਨ ਮੁਤਾਬਕ, ਇਹ ਦਿਖਾਉਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਵਜੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਹੋਇਆ ਕਿ ਇੰਜੀਨੀਅਰਿੰਗ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਵਿੱਚ ਮੈਨੇਜਰਾਂ ਦੀ ਕੋਈ ਅਹਿਮੀਅਤ ਨਹੀਂ, ਅਤੇ ਇਸ ਨਤੀਜੇ 'ਤੇ ਖ਼ਤਮ ਹੋਇਆ ਕਿ ਚੰਗੇ ਮੈਨੇਜਰ ਟੀਮ ਦੀ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਅਤੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਟਿਕਾਈ ਰੱਖਣ ਵਿੱਚ ਮਾਪਣਯੋਗ ਫ਼ਰਕ ਪਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਫਿਰ ਕੰਮ ਇਹ ਪਛਾਣਨ ਵੱਲ ਮੁੜਿਆ ਕਿ ਉਹ ਮੈਨੇਜਰ ਕੀ ਕਰਦੇ ਸਨ, ਅਤੇ ਉਸ ਵਿੱਚੋਂ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਦੇਖਭਾਲ ਅਤੇ ਤਾਲਮੇਲ ਸੀ, ਕੰਟਰੋਲ ਨਹੀਂ। Holacracy ਵਰਗੇ ਤਜਰਬੇ, ਜਿਵੇਂ 2010 ਦੇ ਦਹਾਕੇ ਦੇ ਅੱਧ ਵਿੱਚ Zappos ਦਾ, ਦੂਜਾ ਪਾਸਾ ਦਿਖਾਉਂਦੇ ਹਨ: ਮੈਨੇਜਰਾਂ ਦੀ ਥਾਂ ਸਪੱਸ਼ਟ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਅਤੇ ਨਿਯਮ ਰੱਖਣਾ ਚੱਲ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਪਰ ਸਿਰਫ਼ ਇਸ ਲਈ ਕਿ ਇਹ ਕਿਸੇ ਆਮ ਕੰਪਨੀ ਨਾਲੋਂ ਕਿਤੇ ਵੱਧ ਢਾਂਚਾ ਲਿਖਤ ਵਿੱਚ ਲਿਆਉਂਦਾ ਹੈ, ਜੋ ਢਾਂਚਾਹੀਣਤਾ ਦੇ ਬਿਲਕੁਲ ਉਲਟ ਹੈ।

ਸਾਡੇ ਆਪਣੇ ਕੰਮ ਵਿੱਚ ਇਹ ਢੰਗ ਇੱਕਸਾਰ ਹੈ। ਜੋ ਕੰਪਨੀਆਂ ਸੌ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਅੱਗੇ ਅਸਰਦਾਰ ਢੰਗ ਨਾਲ ਫਲੈਟ ਰਹਿੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਫ਼ੈਸਲਾ-ਅਧਿਕਾਰ ਅਸਾਧਾਰਨ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸਪੱਸ਼ਟ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਤਾਲਮੇਲ ਦੀਆਂ ਰਸਮਾਂ ਅਸਾਧਾਰਨ ਤੌਰ 'ਤੇ ਅਨੁਸ਼ਾਸਿਤ, ਉਸ ਕਿਸਮ ਦੀਆਂ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਚਰਚਾ ਅਸੀਂ ਰੋਜ਼ਾਨਾ ਹਡਲ ਵਾਲੇ ਲੇਖ ਵਿੱਚ ਕਰਦੇ ਹਾਂ। ਜੋ ਕੰਪਨੀਆਂ ਸੰਘਰਸ਼ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਚਾਰਟ ਉਹੀ ਫਲੈਟ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਪਰ ਇਹ ਸਹਾਰਾ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ, ਇਸੇ ਲਈ ਸੰਗਠਨ ਚਾਰਟ ਅਤੇ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਢਾਂਚਾ ਇੱਕੋ ਕੰਪਨੀ ਬਾਰੇ ਬਿਲਕੁਲ ਵੱਖਰੀਆਂ ਕਹਾਣੀਆਂ ਦੱਸ ਸਕਦੇ ਹਨ।

ਇੱਕ ਵਿਹਾਰਕ ਸੂਚੀ

• ਪਹਿਲਾਂ ਗ਼ੈਰਰਸਮੀ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਦਾ ਨਕਸ਼ਾ ਬਣਾਓ। ਦਸ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਕਿਸੇ ਅਹਿਮ ਫ਼ੈਸਲੇ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਉਹ ਕਿਸ ਤੋਂ ਪੁੱਛਦੇ ਹਨ। ਜੋ ਨਾਂ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਆਉਂਦੇ ਹਨ, ਉਹੀ ਤੁਹਾਡੀ ਮੌਜੂਦਾ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ ਪਰਤ ਹਨ।
• ਚਾਰ ਕੰਮਾਂ ਦੀ ਕਸੌਟੀ ਲਾਓ। ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨਾ, ਤਾਲਮੇਲ, ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਦੇਖਭਾਲ ਅਤੇ ਜਵਾਬਦੇਹੀ, ਹਰ ਇੱਕ ਲਈ ਉਸ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਦਾ ਨਾਂ ਲਓ ਜੋ ਅੱਜ ਇਹ ਕਰਦੀ ਹੈ, ਜਾਂ ਲਿਖੋ «ਕੋਈ ਨਹੀਂ»।
• ਜੋ ਲੋਕ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਇਹ ਕੰਮ ਕਰ ਰਹੇ ਹਨ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਮਾਨਤਾ ਦਿਓ। ਜੇ ਕੋਈ ਤਾਲਮੇਲ ਜਾਂ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਦੇਖਭਾਲ ਦਾ ਭਾਰ ਚੁੱਕ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਉਸ ਨੂੰ ਅਹੁਦਾ, ਸਮਾਂ ਅਤੇ ਤਨਖ਼ਾਹ ਦਿਓ, ਜਾਂ ਉਹ ਭਾਰ ਉਸ ਤੋਂ ਲਾਹ ਦਿਓ।
• ਪਹਿਲੇ ਮੈਨੇਜਰਾਂ ਨੂੰ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਦੇਖਭਾਲ ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਾਓ, ਚੌੜੇ ਘੇਰਿਆਂ ਨਾਲ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਮਨਜ਼ੂਰੀ ਦਾ ਅਧਿਕਾਰ ਦੇਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ।
• ਖੇਤਰ ਮੁਤਾਬਕ ਫ਼ੈਸਲਾ-ਅਧਿਕਾਰ ਲਿਖੋ, ਹੱਦਾਂ ਸਮੇਤ, ਤਾਂ ਜੋ ਮੈਨੇਜਰ ਜੋੜਨ ਦਾ ਮਤਲਬ ਮਨਜ਼ੂਰੀ ਦੇ ਕਦਮ ਜੋੜਨਾ ਨਾ ਹੋਵੇ।
• ਨਵੇਂ ਆਏ ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ ਨਜ਼ਰ ਰੱਖੋ। ਨਵੇਂ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਇਹ ਸਮਝਣ ਵਿੱਚ ਕਿੰਨਾ ਸਮਾਂ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਕਿ ਪੁੱਛਣਾ ਕਿਸ ਤੋਂ ਹੈ, ਇਹ ਲੁਕੀ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਚੰਗੇ ਸੰਕੇਤਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਹੈ।

ਆਪਣੇ ਆਪ ਤੋਂ ਪੁੱਛੋ

• ਉਹ ਤਿੰਨ ਲੋਕ ਕੌਣ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਹਰ ਕੋਈ ਕੁਝ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਪੁੱਛਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਕੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਭੂਮਿਕਾ ਦੇ ਵੇਰਵੇ ਵਿੱਚ ਇਹ ਲਿਖਿਆ ਹੈ?
• ਸਾਡੀ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਹਰ ਬੰਦੇ ਨੇ ਆਪਣੇ ਵਿਕਾਸ ਬਾਰੇ ਆਖ਼ਰੀ ਵਾਰ ਕੋਈ ਅਰਥਪੂਰਨ ਗੱਲ ਕਦੋਂ ਕੀਤੀ ਸੀ?
• ਕਿਹੜੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਅਜੇ ਵੀ ਸਿਰਫ਼ ਇਸ ਲਈ ਬਾਨੀਆਂ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚਦੇ ਹਨ ਕਿ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਕੋਲ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਲੈਣ ਦਾ ਲਿਖਤੀ ਅਧਿਕਾਰ ਨਹੀਂ?
• ਜੇ ਸਾਡੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਪੁੱਛੇ ਜਾਣ ਵਾਲੇ ਦੋ ਲੋਕ ਇਸ ਤਿਮਾਹੀ ਅਸਤੀਫ਼ਾ ਦੇ ਦੇਣ, ਤਾਂ ਕਿਹੜਾ ਤਾਲਮੇਲ ਰੁਕ ਜਾਵੇਗਾ?
• ਕੀ ਅਸੀਂ ਮੈਨੇਜਰਾਂ ਤੋਂ ਇਸ ਲਈ ਬਚ ਰਹੇ ਹਾਂ ਕਿ ਅਸੀਂ ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ ਵਿੱਚ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਕਰਦੇ ਹਾਂ, ਜਾਂ ਇਸ ਲਈ ਕਿ ਅਸੀਂ ਇਹ ਤੈਅ ਨਹੀਂ ਕਰਨਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਕਿ ਉਹ ਕੌਣ ਹੋਣ?

ਸਾਰ

ਸੌ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਅੱਗੇ, ਚੋਣ ਫਲੈਟ ਅਤੇ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਵਿਚਕਾਰ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਉਸ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਵਿਚਕਾਰ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਲਿਖਦੇ ਹੋ ਅਤੇ ਉਸ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਵਿਚਕਾਰ ਜਿਸ ਦੇ ਨਾ ਹੋਣ ਦਾ ਤੁਸੀਂ ਦਿਖਾਵਾ ਕਰਦੇ ਹੋ। ਪਤਾ ਲਾਓ ਕਿ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ ਦੇ ਚਾਰ ਕੰਮਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਹੜੇ ਨਹੀਂ ਹੋ ਰਹੇ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਮੈਨੇਜਰ ਜੋੜੋ, ਮਨਜ਼ੂਰੀ ਦੀ ਥਾਂ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਦੇਖਭਾਲ ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਕੇ, ਅਤੇ ਬਾਕੀ ਸਭ ਕੁਝ ਓਨਾ ਫਲੈਟ ਰੱਖੋ ਜਿੰਨਾ ਕੰਮ ਇਜਾਜ਼ਤ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਇਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਉਹ ਕੰਪਨੀਆਂ, ਜਿਵੇਂ ਉਹ ਜਿਸ ਦਾ ਜ਼ਿਕਰ ਅਸੀਂ ਸਟਾਰਟਅੱਪ ਨੂੰ ਸਕੇਲ ਕਰਨ ਦੀਆਂ ਅਸਲ ਚੁਣੌਤੀਆਂ ਵਿੱਚ ਕੀਤਾ, ਆਪਣੀ ਰਫ਼ਤਾਰ ਬਣਾਈ ਰੱਖਦੀਆਂ ਹਨ ਅਤੇ ਆਪਣੇ ਸਭ ਤੋਂ ਚੰਗੇ ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ ਇੱਕ ਅਦਿੱਖ ਭਾਰ ਨਹੀਂ ਛੱਡਦੀਆਂ।