百人之后的扁平结构：层级早已存在，只是没写下来

超过一百人的扁平结构，很少真的扁平。它们通常拥有的是一套无人设计、无人看得见的层级：大家行动前都会先去问一问的那几个人，他们的批准从未被写下来，岗位说明里也只字未提。因此，对一家成长中的公司而言，诚实的问题不是要不要层级，而是要不要把它写下来。写下来的层级可以被质疑、被付费、被改变，而没写下来的层级只会不断累积。

我们最常在那些早期做对了事情的公司里遇到扁平结构的问题。三十人时，没有管理者意味着速度、直接，以及一位了解每个人工作的创始人。到了一百二十人，同样的设计从内部感受起来已经不同，而领导层通常最后一个察觉，因为创始人是唯一一群「接触渠道」没有发生变化的人。

「每个人都向产品汇报」

利雅得一家金融科技公司的创始人告诉我们，公司在成长到一百多人的过程中，他们刻意避免设置管理层级。用他们的话说，每个人都向产品汇报。团队围绕问题组建，问题解决后解散，两位创始人每年两次为全公司做绩效谈话。

从一线看，情况完全不同。决策发生在少数几个新员工不在其中的消息群组里。两位资深工程师成了大家在合并任何代码或启动任何事情之前都要去问的人，于是他们白天为别人扫清障碍，晚上做自己的工作。他们在这个角色上没有头衔，没有报酬，也没有说「不」的权力。在同一个季度里，两人都辞职了，公司这才发现自己有多少协调工作一直在经由这两个人运转。

其中一位创始人事后说得很直白：「我们以为自己取消了层级。其实只是不再为它付钱了。」

四项工作测试

关于扁平结构的争论总在原地打转，因为它把层级当成一件事。它实际上是四项工作，只是恰好被管理层级捆绑在一起。一家公司只有在这四项工作都有某种机制在承担时，才能在超过一百人后保持扁平；哪一项没人承担，就应当为那一项增设管理者。

上面那家金融科技公司解决了四项中的一项。团队围绕问题组建，这在某种意义上是一种协调机制。决策落回了创始人身上，人员关怀是两个人每年两次面对一百二十人，而确实发生的协调则经由两位没有报酬、没有头衔的工程师。这是一张扁平的架构图，覆盖在一套非常陡峭的非正式层级之上。

这里有个反直觉之处

关于这个话题的大多数文章把扁平与层级对立起来。真正要紧的区分是成文与不成文。 每家超过大约一百人的公司都有层级，也就是说，在某些决策上，某些人的意见比其他人更有分量。唯一的选择是：这种分量是否可见、是否经过深思熟虑，以及是否配有用好它所需的时间与权限。Jo Freeman 在 1970 年代初就活动团体提出过这一点，见 The Tyranny of Structurelessness：一个拒绝正式结构的团体并没有消除权力，而是把权力交给了非正式网络，而在那里，权力无法被挑战。

第二点常让创始人意外。第一批管理者要为人员关怀而设，而不是为管控而设。 创始人往往在审批成为瓶颈时才引入管理者，于是第一批管理者以审批者的身份到来，而这恰恰是公司一直想避免的官僚主义。通常最先崩掉的是人员关怀，因为它最难规模化：两位创始人替一百二十人做决定，可以撑相当长的时间，但他们无法了解一百二十个人的抱负。从这里开始建立管理层级，保持宽幅度，稍后再有意识地移交决策权。

它为何有效

多条证据指向同一个方向。人类学家 Robin Dunbar 的研究表明，稳定的、基于信任的关系上限大约在一百五十人，这差不多正是非正式协调在没有外力帮助时失效的地方。以没有传统上司的格状组织闻名的 W. L. Gore，长期以来一直让单个工作地点保持较小规模，大约是人们仍能彼此认识的规模，这是对同一上限的结构性回应，而不是它的例外。

那些试图证明管理者可有可无的尝试同样有启发性。据 Google 自己的说法，Project Oxygen 起初是想证明在工程师文化里管理者无关紧要，最后得出的结论却是：好的管理者对团队绩效与留任有可衡量的影响。随后，研究转向识别这些管理者做了什么，而其中大部分是人员关怀与协调，而不是管控。合弄制式的实验，例如 Zappos 在 2010 年代中期的尝试，则展示了另一面：用明确的角色与规则替代管理者是可行的，但只是因为它写下的结构远多于任何传统公司，这恰恰与无结构相反。

在我们自己的工作中，这个模式始终如一。在超过一百人后仍能有效保持扁平的公司，拥有异常明确的决策权和异常自律的协调仪式，也就是我们在关于每日站会的文章中讨论的那一类。陷入困境的公司有着同样扁平的架构图，却没有任何这样的支撑，这就是为什么组织架构图与组织结构可能对同一家公司讲出完全不同的故事。

一份实用清单

• 先绘出非正式层级。 问十个人，在做重要决定之前他们会先找谁确认。反复出现的那些名字，就是你目前的管理层级。
• 做四项工作测试。 对决策、协调、人员关怀和问责，逐项写出今天由什么机制承担，或者写上「无人」。
• 认可已经在做这些工作的人。 如果有人正承担着协调或人员关怀的负担，就给他们头衔、时间和报酬，或者把这份负担拿走。
• 让第一批管理者从人员关怀做起，保持宽幅度，然后再授予审批权限。
• 按领域写下决策权，附上门槛，这样增设管理者就不意味着增加审批环节。
• 观察新员工。 一个新人要花多久才能弄清该去问谁，是隐性层级最好的信号之一。

问问自己

• 大家行动前都会先去确认的那三个人是谁？他们的岗位说明里写了这一点吗？
• 我们公司的每个人，上一次就自己的成长进行有意义的谈话是什么时候？
• 哪些决定之所以仍然到达创始人那里，只是因为没有其他人拥有成文的权限？
• 如果我们最常被请教的两个人本季度辞职，哪些协调会停下来？
• 我们回避设置管理者，是因为相信自主，还是因为不想决定该由谁来当？

要点

超过一百人之后，选择不在扁平与层级之间，而在一套你写下来的层级和一套你假装不存在的层级之间。找出管理的四项工作中哪些没人在做，为这些工作增设管理者，从人员关怀而非审批开始，其余一切则在工作允许的范围内尽量保持扁平。像我们在初创公司规模化的真正挑战中描述的那类公司，正是这样保持速度，又不让最优秀的人扛着一份看不见的负担。