Estructura de un holding: decide para qué sirve el centro antes de dibujarlo

La decisión más cara de un grupo empresarial rara vez se toma de forma explícita. En algún momento entre la tercera y la quinta adquisición, la sede central empieza a hacer cosas por las filiales: comprar por ellas, contratar por ellas, aprobar por ellas. Cada paso parece eficiente por separado. Unos años después, las empresas operativas cargan con la cuenta de resultados mientras las palancas que la mueven están en un edificio que no dirigen, y el grupo discute la centralización función por función sin haber respondido nunca a la pregunta previa. ¿Para qué sirve el centro?

Pocas preguntas nos llegan tanto como la de los servicios compartidos, y casi siempre de grupos de Arabia Saudí y del resto del Golfo, muchos de ellos familiares y diversificados entre comercio, inmobiliario, fabricación y alguna que otra aventura empresarial más reciente. La pregunta suele llegar en forma de lista: ¿debería RR. HH. ser central?, ¿y compras?, ¿y TI? La lista es el punto de partida equivocado, y el resto de este artículo explica por qué.

«Tengo la cuenta de resultados, pero no las palancas»

Un grupo con el que trabajamos en Arabia Saudí había centralizado casi todo en una empresa de servicios del grupo tras un periodo de adquisiciones rápidas: compras, RR. HH., TI, jurídico y operaciones financieras. Sobre el papel, la lógica era sólida. El grupo pagaba cinco equipos de finanzas, cinco contratos de TI y cinco formas distintas de aprobar una orden de compra.

Dos años después, la filial de fabricación de alimentos perdía días de producción esperando materias primas, porque compras del grupo pasaba cada adquisición por un proceso de aprobación diseñado para contratos inmobiliarios. La empresa tecnológica no conseguía contratar ingenieros, porque RR. HH. del grupo aplicaba una estructura salarial pensada para puestos de una empresa comercial. El director general de la filial de fabricación lo dijo mejor de lo que podríamos hacerlo nosotros: «Tengo la cuenta de resultados, pero no las palancas. Cuando no llego a la cifra, respondo por decisiones que no tomé yo.»

El grupo no tenía ni demasiada centralización ni demasiado poca. Había centralizado por función cuando debería haberlo hecho por actividad, y nunca había decidido qué rol debía desempeñar la matriz.

Los Tres Roles del Centro

La sede central de un holding puede desempeñar tres roles, y cada uno añade una capa sobre el anterior. Decidir cuál de ellos desempeña tu centro es la decisión de diseño; el organigrama se deriva de ella.

• Propietario. El centro asigna capital entre los negocios, gestiona la tesorería y la financiación del grupo, dirige la auditoría y los riesgos, y nombra a las personas que lideran cada filial y les pide cuentas. Todo holding desempeña este rol, porque es la razón de ser del grupo.
• Arquitecto. Además de la propiedad, el centro fija estándares que comparten los negocios: la marca del grupo, las políticas de gobernanza y delegación, la cantera de talento para los puestos de alta dirección, una forma común de reportar el desempeño hacia arriba. Diseña las reglas y deja la operación a las filiales.
• Operador. Además de ambos, el centro ejecuta actividades en nombre de las filiales como servicios compartidos: procesamiento de nóminas, contabilidad general y consolidación, infraestructura de TI, trabajo jurídico y de secretaría societaria rutinario. Es el rol con mayor potencial de ahorro y también con mayor potencial para la frustración descrita arriba.

Los tres roles encajan mucho mejor con actividades que con funciones. «RR. HH.» no es una sola cosa: el procesamiento de nóminas se centraliza bien, mientras que contratar ingenieros especializados para una empresa tecnológica casi nunca. «Finanzas» se divide igual, entre la consolidación (central) y las decisiones comerciales de precios (locales).

La Prueba de Recompra

Una vez que un grupo ha elegido sus roles, cada candidato a servicio compartido debería superar una sola pregunta, formulada desde el lado de la filial: si esta filial pudiera comprar el servicio a un proveedor externo al mismo coste, ¿seguiría eligiendo al centro?

Si la respuesta es sí, porque el centro conoce el negocio, tiene los datos o de verdad entrega más rápido y más barato, el servicio compartido se está ganando su lugar. Si la respuesta es no, el servicio es un impuesto. Puede seguir siendo necesario por razones de control, y es una elección legítima, pero entonces debe llamarse control y gobernarse como tal, en lugar de venderse a las filiales como eficiencia.

Aquí está la parte a contracorriente

El debate habitual enfrenta la centralización, que promete ahorro, con la descentralización, que promete velocidad. Creemos que ese planteamiento explica por qué tantos grupos oscilan, centralizando en un ciclo estratégico y devolviéndolo todo en el siguiente. El verdadero error es centralizar funciones enteras en lugar de actividades concretas. Un grupo que traslada «compras» al centro mete en el mismo saco el gasto indirecto, donde la escala compensa de verdad, y los materiales directos de una fábrica, donde un retraso de una semana cuesta más de lo que ahorra cualquier descuento.

El segundo punto a contracorriente tiene que ver con la uniformidad. Los grupos insisten a menudo en que todas las filiales adopten el mismo organigrama y los mismos títulos de puesto, con el argumento de que simplifica la gobernanza. Lo que simplifica son las diapositivas de la sede central, que no es lo mismo. Una constructora y una empresa de software no deberían compartir estructura. Lo que sí deberían compartir es la capa de gobernanza que tienen encima: cómo se delega la autoridad, qué nombramientos controla la matriz y cómo se reporta el desempeño. Esa capa es donde la coherencia compensa, y también donde la mayoría de los grupos tienen menos cosas por escrito, que es como se instala la deriva de las decisiones en toda una cartera.

Por qué funciona

El trabajo de Goold y Campbell sobre estrategia corporativa es la base más clara para esto. En Strategies and Styles describieron tres formas en que las matrices gestionan sus negocios, a grandes rasgos control financiero, control estratégico y planificación estratégica, y mostraron que cada una podía funcionar cuando encajaba con la cartera. Su trabajo posterior con Alexander añadió el estándar más exigente: una matriz debe aportar a sus negocios más valor del que les cuesta, y más del que podría aportar otro propietario. Lo llamaron ventaja de la matriz, y es la lógica que hay detrás de la Prueba de Recompra.

La misma lógica explica por qué importa la forma de la cartera. Un grupo cuyos negocios se parecen puede permitirse un centro operador, porque un único conjunto de servicios compartidos de verdad sirve a todos. Un grupo que abarca industrias muy distintas normalmente no puede, y le va mejor con un propietario y arquitecto fuerte y una capa operativa fina. Si todavía estás decidiendo qué negocios deben formar parte de la cartera, la matriz BCG es la herramienta para esa conversación, y debería ir antes que esta.

Por último, nada de esto se sostiene sin gobernanza escrita. La distinción entre un propietario que fija las reglas y un operador que las ejecuta tiene que documentarse como autoridad delegada, materias reservadas y mandatos de comité, o se desmorona y vuelve a depender de quien llame primero al director general del grupo. Ese es el terreno que cubre nuestro artículo sobre gobierno corporativo, y es también la razón por la que organigrama y estructura no son lo mismo, como explicamos en organigrama frente a estructura organizacional.

Una lista de comprobación práctica

• Escribe una frase que diga cuál de los tres roles desempeña tu centro. Si el equipo directivo no se pone de acuerdo en esa frase, detente ahí; el organigrama no lo resolverá.
• Enumera actividades, no funciones. Descompón cada función en las actividades que realiza y decide cada una por separado.
• Aplica la Prueba de Recompra a cada servicio compartido con los directores generales de las filiales en la sala, no solo con los responsables de los servicios.
• Publica los niveles de servicio y el coste completo de cada servicio compartido, y revísalos con las filiales al menos una vez al año.
• Separa los controles de los servicios. Cuando el centro retenga una actividad por razones de control, dilo y gobiérnala como un control.
• Estandariza la capa de gobernanza, no los organigramas: delegación de autoridad, materias reservadas, derechos de nombramiento de la matriz y reporte hacia arriba.
• Revisa el diseño después de cada adquisición o desinversión significativa. El centro adecuado para tres negocios similares rara vez lo es para seis distintos.

Pregúntate

• Si el director general de una filial no llega a su cifra, ¿cuántas de las decisiones que hay detrás controlaba de verdad?
• ¿Cuáles de nuestros servicios compartidos mantendría una filial si pudiera comprarlos fuera al mismo precio?
• ¿Hemos escrito alguna vez cuál de los tres roles desempeña nuestra sede central, y lo describiría igual cada director general de filial?
• ¿Dónde hemos centralizado una función entera cuando solo una actividad dentro de ella ganaba con la escala?
• ¿Qué aprobaciones suben al grupo por una regla documentada y cuáles por costumbre?

La conclusión

Decide para qué sirve el centro antes de decidir qué va dentro. Elige si la matriz actúa como propietaria, arquitecta u operadora; centraliza actividades concretas en lugar de funciones enteras; y conserva solo los servicios compartidos que una filial volvería a comprar si pudiera elegir. Todo lo demás corresponde a las personas que cargan con la cuenta de resultados.