Estructura del departamento de RR. HH. por etapa de crecimiento: añade capacidad, no solo administrativos

La mayoría de las empresas en crecimiento construyen su función de RR. HH. de la misma manera: añadiendo la necesidad administrativa que más ruido hace en cada momento. Primero alguien que se ocupe de las nóminas y los contratos, luego un reclutador, luego alguien para el cumplimiento normativo ante la Administración, luego un sistema de RR. HH. y una persona que lo gestione. Cada incorporación es razonable. Al llegar a trescientas personas, la empresa tiene una trastienda administrativa competente y nadie trabajando en las cuestiones que deciden si escala bien: estructura, roles, capacidades, liderazgo y cultura. El orden en que crece RR. HH. importa más que su tamaño, y la regla que proponemos es sencilla. En cada etapa, añade la capacidad que aborda el mayor riesgo de personas de esa etapa, no la operación más ruidosa.

Esta es también la pregunta que hay detrás de algo que decimos sobre nuestra propia plataforma: que es la compra equivocada para un equipo de RR. HH. cuyo cometido termina en el cumplimiento normativo y las nóminas, algo que explicamos en para quién está pensado Green Apple. Este artículo es el lado constructivo de esa afirmación: cómo es una función de RR. HH. que va más allá de la administración, y cuándo debe llegar cada parte.

«Construimos una trastienda muy buena»

El director general de una empresa de servicios de Riad nos pidió que revisáramos su función de RR. HH. cuando la empresa alcanzó unas trescientas cincuenta personas. Había crecido de la forma clásica. Se contrató a un generalista con cuarenta personas, luego a un reclutador, luego a un responsable de relaciones con la Administración para gestionar los objetivos de saudización, los registros en la GOSI y las presentaciones del sistema de protección salarial; después las nóminas pasaron a hacerse internamente con dos especialistas, y luego llegó un administrador del sistema de RR. HH.

El equipo era bueno en todo aquello para lo que se le había contratado. Los contratos estaban bien, las nóminas llegaban a tiempo, las cifras de saudización se gestionaban con cuidado. Pero los problemas reales de la empresa estaban en otra parte. Tres reestructuraciones en dos años habían dejado roles solapados, una oleada de mandos primerizos había sido ascendida sin ningún apoyo y el equipo directivo no sabía decir qué capacidades exigía la estrategia del año siguiente. Nadie en RR. HH. había sido contratado para trabajar en nada de eso. El director general lo resumió con amabilidad: «Construimos una trastienda muy buena. Nunca construimos la parte que trabaja en la organización.»

La Secuencia de Construcción de RR. HH.

Usamos una secuencia de cuatro etapas con las empresas en crecimiento. Los rangos de plantilla son orientaciones aproximadas, no reglas; la etapa la define el riesgo, y las empresas pasan por ellas con tamaños distintos según su complejidad, su número de entidades y su ritmo de crecimiento.

La etapa de fundamentos consiste en no equivocarse con lo básico, y en Arabia Saudí y el resto del Golfo eso incluye una carga importante de cumplimiento normativo, desde los objetivos de saudización o nacionalización hasta la seguridad social y los sistemas de protección salarial. Gran parte de esto puede externalizarse pronto. La etapa del motor de contratación es donde la mayoría de las empresas perciben primero el valor de RR. HH., porque la contratación se vuelve continua y se nombran los primeros mandos. La etapa de construcción de la organización es la que la mayoría de las empresas se salta, y es donde transcurrió nuestra historia.

El rol que la mayoría de las empresas contrata demasiado tarde

La incorporación clave de la tercera etapa es una persona o un pequeño equipo cuyo trabajo es la propia organización y no la relación laboral: estructura y roles, planificación de capacidades, desempeño y desarrollo del liderazgo, y cultura. El título varía, de responsable de desarrollo organizacional a director de talento. Lo que importa es que sea un rol de diseño, no de tramitación, y que reporte lo bastante cerca del equipo directivo como para trabajar en las decisiones reales de la empresa. Nuestra introducción a qué es el desarrollo organizacional describe ese trabajo con más detalle.

Aquí está la parte a contracorriente

Contrata el rol de capacidad antes de lo que parece natural, y sin duda antes que al segundo reclutador. Defender otro reclutador siempre es fácil, porque las vacantes están a la vista y el coste de un puesto vacío es evidente. Defender un rol de desarrollo organizacional es más difícil, porque los problemas que resuelve son difusos: roles solapados, mandos sin apoyo, una estrategia que la estructura no puede sostener. Esos problemas también son mucho más caros, y se acumulan. Una empresa que añade el rol de capacidad en torno a las ciento cincuenta personas suele evitar al menos una reestructuración que de otro modo habría necesitado con trescientas.

El segundo punto tiene que ver con el modelo de socio de negocio. Muchas empresas lo adoptan en cuanto leen sobre él, rebautizando a los generalistas de RR. HH. como socios de negocio y asignándolos a los líderes. Sin verdadera experiencia detrás, los socios se convierten en tomadores de pedidos que trasladan solicitudes a un equipo administrativo, y los líderes concluyen que la colaboración con RR. HH. es un nombre nuevo para el mismo servicio. El modelo solo funciona cuando existen los centros de excelencia, y por eso pertenece a la etapa de escala y no al principio.

Por qué funciona

El artículo de 1972 de Larry Greiner sobre cómo crecen las organizaciones describía una secuencia de fases, cada una terminada en una crisis previsible: una crisis de liderazgo cuando los fundadores ya no pueden dirigirlo todo personalmente, y luego de autonomía, de control y de burocracia. Su idea central era que la solución de cada fase crea el problema de la siguiente, y por eso la estructura de RR. HH. adecuada cambia a medida que crece la empresa en lugar de limitarse a ampliarse. La Secuencia de Construcción de RR. HH. sitúa sobre esas crisis las capacidades que debería añadir RR. HH.

El trabajo de Dave Ulrich, empezando por Human Resource Champions a finales de los años noventa, dio a RR. HH. el vocabulario de socio estratégico, agente de cambio, experto administrativo y defensor de los empleados, y más tarde popularizó la estructura en tres partes de socios de negocio, centros de excelencia y servicios compartidos. Ulrich ha insistido repetidamente en que la estructura nunca fue lo importante, y en que lo que RR. HH. aporta al negocio importa más que cómo se organiza RR. HH. El fallo habitual de adoptar la estructura sin la capacidad es exactamente la brecha contra la que advirtió.

En nuestro propio trabajo, el patrón es coherente con ambos. Las empresas cuyas funciones de RR. HH. crecen bien tratan RR. HH. como parte del sistema operativo de la empresa, una visión que exponemos en la estrategia de personas es un modelo de negocio. Las que tienen dificultades lo tratan como un gasto general que hay que mantener lo más reducido posible, y luego descubren que el recorte estaba justo en la parte que más necesitaban.

Una lista de comprobación práctica

• Nombra tu etapa actual por su mayor riesgo de personas, no por la plantilla.
• Enumera lo que hace RR. HH. hoy y marca cada actividad como fundamentos, contratación, construcción de la organización o escala.
• Externaliza el trabajo de fundamentos que pueda externalizarse, incluida gran parte de las nóminas y del cumplimiento rutinario, para que los roles internos puedan avanzar en la secuencia.
• Añade el rol de capacidad en la etapa de construcción de la organización, reportando cerca del equipo directivo.
• Apoya a los mandos primerizos antes de añadir más reclutadores, porque los mandos mal apoyados deshacen una buena contratación.
• Retrasa el modelo completo de socio de negocio hasta que existan centros de excelencia que lo respalden.
• Revisa la estructura de RR. HH. cada vez que la empresa cambie de etapa, por ejemplo al cruzar un umbral de tamaño, añadir una entidad o cambiar de estrategia, como se describe en los verdaderos retos de escalar una startup.

Pregúntate

• ¿Cuáles de nuestros roles de RR. HH. trabajan en la propia organización y cuáles en la relación laboral?
• ¿Cuál es el mayor riesgo de personas al que nos enfrentamos en los próximos dieciocho meses, y quién en RR. HH. trabaja en él?
• Si mañana añadiéramos un rol de RR. HH., ¿respondería a la necesidad más ruidosa o al mayor riesgo?
• ¿Reciben nuestros mandos más apoyo de RR. HH. que nuestros candidatos?
• Si llamáramos socios de negocio a nuestros generalistas de RR. HH., ¿cambiaría algo para los líderes a los que apoyan?

La conclusión

RR. HH. debería crecer por etapas, no por acumulación. En cada etapa, añade la capacidad que responde al mayor riesgo de personas de esa etapa: primero unos fundamentos fiables, después un motor de contratación y apoyo a los mandos, después una capacidad de desarrollo organizacional y, solo a escala, el modelo completo de socio de negocio. La mayoría de las empresas contrata el rol de capacidad demasiado tarde, y así es como una trastienda muy buena acaba sosteniendo una organización que nadie está diseñando, y por qué una estructura plana que se les quedó pequeña a sus fundadores es tan a menudo el primer problema de diseño real de RR. HH.