वृद्धिको चरणअनुसार HR विभागको संरचना: प्रशासक मात्र होइन, क्षमता थप्नुहोस्

धेरैजसो बढ्दा कम्पनीहरू आफ्नो HR कार्य एउटै तरिकाले बनाउँछन्: त्यस बेला जुन प्रशासनिक आवश्यकता सबैभन्दा चर्को छ त्यही थपेर। पहिले तलब र सम्झौता सम्हाल्ने कोही, त्यसपछि एक भर्ना अधिकृत, त्यसपछि सरकारी अनुपालनका लागि कोही, त्यसपछि HR प्रणाली र त्यसलाई चलाउने व्यक्ति। हरेक थप तर्कसंगत हुन्छ। तीन सय जना पुग्दा कम्पनीसँग सक्षम प्रशासनिक ब्याक अफिस हुन्छ तर यो राम्ररी स्केल हुन्छ कि हुँदैन भन्ने निर्धारण गर्ने प्रश्नहरूमा काम गर्ने कोही हुँदैन: संरचना, भूमिका, क्षमता, नेतृत्व र संस्कृति। HR को आकारभन्दा यो कुन क्रममा बढ्छ भन्ने कुरा बढी महत्त्वपूर्ण हुन्छ, र हामीले सुझाउने नियम सरल छ। हरेक चरणमा, सबैभन्दा चर्को कारोबार होइन, त्यो चरणको सबैभन्दा ठूलो मानवीय जोखिमलाई सम्बोधन गर्ने क्षमता थप्नुहोस्।

हाम्रो आफ्नै प्लेटफर्मबारे हामीले भन्ने एउटा कुरापछाडिको प्रश्न पनि यही हो, कि अनुपालन र तलबमै दायित्व सकिने HR टोलीका लागि यो गलत खरिद हो, जुन कुरा हामी Green Apple कसका लागि बनाइएको हो मा बताउँछौँ। यो लेख त्यो भनाइको रचनात्मक पक्ष हो: प्रशासनभन्दा अघि जाने HR कार्य कस्तो देखिन्छ, र हरेक भाग कहिले आउनुपर्छ।

«हामीले धेरै राम्रो ब्याक अफिस बनायौँ»

रियादको एउटा सेवा कम्पनीका प्रमुख कार्यकारीले कम्पनी करिब तीन सय पचास जनामा पुग्दा हामीलाई उनीहरूको HR कार्य हेर्न भने। यो परम्परागत तरिकाले बढेको थियो। चालीस जना हुँदा एक जेनेरलिस्ट भर्ना गरिएको थियो, त्यसपछि एक भर्ना अधिकृत, त्यसपछि सउदीकरणका लक्ष्य, GOSI दर्ता र तलब संरक्षण प्रणालीका बुझाइहरू सम्हाल्न एक सरकारी सम्बन्ध अधिकृत, त्यसपछि दुई विशेषज्ञसहित तलब भित्रै ल्याइयो, त्यसपछि एक HR प्रणाली प्रशासक।

टोली आफूलाई भर्ना गरिएका सबै काममा राम्रो थियो। सम्झौताहरू ठीक थिए, तलब समयमै आउँथ्यो, सउदीकरणका अंकहरू सावधानीपूर्वक व्यवस्थापन गरिन्थे। तर कम्पनीका वास्तविक समस्याहरू अन्तै थिए। दुई वर्षमा तीनवटा पुनर्संरचनाले भूमिकाहरू एकअर्कामा खप्टिएका थिए, पहिलोपटक प्रबन्धक बनेकाहरूको एउटा लहर कुनै सहयोगबिना बढुवा भएको थियो, र अर्को वर्षको रणनीतिलाई कुन क्षमता चाहिन्छ भनी नेतृत्व टोलीले भन्न सक्दैनथ्यो। HR मा कसैलाई पनि यीमध्ये कुनैमा काम गर्न भर्ना गरिएको थिएन। प्रमुख कार्यकारीले यसलाई नम्रतापूर्वक सारांशमा भने: «हामीले धेरै राम्रो ब्याक अफिस बनायौँ। संगठनमाथि काम गर्ने भाग कहिल्यै बनाएनौँ।»

HR निर्माण क्रम

हामी बढ्दा कम्पनीहरूसँग चार चरणको क्रम प्रयोग गर्छौँ। कर्मचारी संख्याका दायराहरू नियम होइनन्, मोटामोटी मार्गदर्शन हुन्; चरण जोखिमले परिभाषित हुन्छ, र कम्पनीहरू जटिलता, निकायको संख्या र वृद्धिको गतिअनुसार फरक आकारमा यी चरण पार गर्छन्।

आधार चरण आधारभूत कुरा गलत नगर्ने बारे हो, र साउदी अरब तथा फराकिलो खाडीमा ती आधारभूत कुरामा सउदीकरण वा राष्ट्रियकरणका लक्ष्यदेखि सामाजिक बीमा र तलब संरक्षण प्रणालीसम्मको उल्लेखनीय अनुपालन भार पर्छ। यसको धेरै भाग चाँडै आउटसोर्स गर्न सकिन्छ। भर्ना इन्जिन चरणमा धेरैजसो कम्पनीले पहिलोपटक HR को मूल्य महसुस गर्छन्, किनभने भर्ना निरन्तर हुन्छ र पहिलो प्रबन्धकहरू नियुक्त हुन्छन्। संगठन निर्माण चरण धेरैजसो कम्पनीले छोड्ने चरण हो, र हाम्रो कथा त्यहीँ भएको थियो।

धेरैजसो कम्पनीले धेरै ढिलो भर्ना गर्ने भूमिका

तेस्रो चरणको मुख्य थप एउटा व्यक्ति वा सानो टोली हो जसको काम रोजगारी सम्बन्ध नभई संगठन आफैँ हो: संरचना र भूमिका, क्षमता योजना, कार्यसम्पादन र नेतृत्व विकास, र संस्कृति। पद नाम संगठनात्मक विकास प्रमुखदेखि ट्यालेन्ट प्रमुखसम्म फरक हुन्छ। महत्त्वपूर्ण कुरा के हो भने यो कारोबारको भूमिका होइन, डिजाइनको भूमिका हो, र यसले कम्पनीका वास्तविक निर्णयमा काम गर्न सक्ने गरी नेतृत्व टोलीको नजिक रिपोर्ट गर्छ। संगठन विकास के हो भन्ने हाम्रो परिचयले त्यो कामलाई थप विस्तारमा वर्णन गर्छ।

अब भिन्न मत

क्षमता भूमिका स्वाभाविक लाग्नेभन्दा चाँडै भर्ना गर्नुहोस्, र निश्चित रूपमा दोस्रो भर्ना अधिकृतभन्दा अघि। अर्को भर्ना अधिकृतको पक्षमा तर्क गर्न सधैँ सजिलो हुन्छ, किनभने खुला पदहरू देखिन्छन् र खाली सिटको लागत स्पष्ट हुन्छ। संगठनात्मक विकास भूमिकाको पक्षमा तर्क गर्न गाह्रो हुन्छ, किनभने यसले समाधान गर्ने समस्याहरू छरिएका हुन्छन्: खप्टिएका भूमिका, सहयोगविहीन प्रबन्धक, संरचनाले बोक्न नसक्ने रणनीति। ती समस्याहरू धेरै महँगा पनि हुन्छन्, र ती थुप्रिँदै जान्छन्। करिब एक सय पचास जनामा क्षमता भूमिका थप्ने कम्पनीले सामान्यतया तीन सयमा अन्यथा चाहिने कम्तीमा एउटा पुनर्संरचना टार्छ।

दोस्रो कुरा बिजनेस पार्टनर मोडेलबारे हो। धेरै कम्पनीहरू यसबारे पढ्नेबित्तिकै यसलाई अपनाउँछन्, HR जेनेरलिस्टहरूलाई बिजनेस पार्टनर भनी नयाँ नाम दिँदै र नेताहरूसँग जोड्दै। तिनीहरूपछाडि वास्तविक विशेषज्ञताबिना, पार्टनरहरू अनुरोधलाई प्रशासनिक टोलीकहाँ पठाउने आदेश लिने मात्र बन्छन्, र नेताहरू HR साझेदारी भनेको उही सेवाको नयाँ नाम हो भन्ने निष्कर्षमा पुग्छन्। विशेषज्ञता केन्द्रहरू अस्तित्वमा भएपछि मात्र मोडेल काम गर्छ, त्यसैले यो सुरुमा होइन, स्केल चरणमा पर्छ।

यो किन काम गर्छ

संगठनहरू कसरी बढ्छन् भन्नेबारे Larry Greiner को सन् १९७२ को लेखले चरणहरूको एउटा क्रम वर्णन गर्‍यो, जसमा हरेक चरण पूर्वानुमानयोग्य संकटमा टुंगिन्छ: संस्थापकहरूले सबै कुरा व्यक्तिगत रूपमा चलाउन नसक्दाको नेतृत्व संकट, त्यसपछि स्वायत्तता, नियन्त्रण र लालफीताशाहीको संकट। उनको केन्द्रीय कुरा के थियो भने हरेक चरणको समाधानले अर्को चरणको समस्या सिर्जना गर्छ, र यही कारणले सही HR संरचना कम्पनी बढ्दै जाँदा केवल फैलिनुको साटो बदलिन्छ। HR निर्माण क्रमले HR ले थप्नुपर्ने क्षमताहरूलाई ती संकटहरूमा नक्सांकन गर्छ।

सन् १९९० को दशकको अन्त्यतिर Human Resource Champions बाट सुरु भएको Dave Ulrich को कामले HR लाई रणनीतिक साझेदार, परिवर्तन प्रवर्तक, प्रशासनिक विशेषज्ञ र कर्मचारी पक्षधरको शब्दावली दियो, र पछि बिजनेस पार्टनर, विशेषज्ञता केन्द्र र साझा सेवाको तीन-भागे संरचना लोकप्रिय बनायो। Ulrich ले संरचना कहिल्यै मुख्य कुरा थिएन, र HR कसरी संगठित छ भन्नेभन्दा HR ले व्यवसायलाई के दिन्छ भन्ने कुरा बढी महत्त्वपूर्ण छ भनी बारम्बार जोड दिएका छन्। क्षमताबिना संरचना अपनाउने सामान्य असफलता ठ्याक्कै उनले चेतावनी दिएको खाडल हो।

हाम्रो आफ्नै काममा ढाँचा दुवैसँग मेल खान्छ। जुन कम्पनीका HR कार्य राम्ररी बढ्छन्, तिनले HR लाई कम्पनीको सञ्चालन प्रणालीको भाग मान्छन्, जुन दृष्टिकोण हामीले पिपल स्ट्र्याटेजी एउटा व्यापार मोडेल हो मा राखेका छौँ। संघर्ष गर्नेहरूले यसलाई सकेसम्म पातलो राख्नुपर्ने अतिरिक्त खर्च मान्छन्, र पछि त्यो पातलोपन आफूलाई सबैभन्दा बढी चाहिएको भागमै रहेछ भन्ने थाहा पाउँछन्।

एक व्यावहारिक सूची

• आफ्नो हालको चरणको नाम कर्मचारी संख्याले होइन, सबैभन्दा ठूलो मानवीय जोखिमले लिनुहोस्।
• HR ले हाल के गर्छ सूचीबद्ध गर्नुहोस् र हरेक क्रियाकलापलाई आधार, भर्ना, संगठन निर्माण वा स्केलका रूपमा चिन्ह लगाउनुहोस्।
• आउटसोर्स गर्न सकिने आधार कार्य आउटसोर्स गर्नुहोस्, तलब र नियमित अनुपालनको धेरै भागसहित, ताकि आन्तरिक भूमिकाहरू क्रममा माथि जान सकून्।
• संगठन निर्माण चरणमा क्षमता भूमिका थप्नुहोस्, नेतृत्व टोलीको नजिक रिपोर्ट गर्ने गरी।
• थप भर्ना अधिकृत थप्नुअघि पहिलोपटकका प्रबन्धकहरूलाई सहयोग गर्नुहोस्, किनभने कमजोर सहयोग पाएका प्रबन्धकले राम्रो भर्नालाई बिगार्छन्।
• पूरै बिजनेस पार्टनर मोडेल ढिलो गर्नुहोस् जबसम्म त्यसलाई साथ दिने विशेषज्ञता केन्द्रहरू अस्तित्वमा आउँदैनन्।
• कम्पनीले चरण बदल्दा हरेक पटक HR संरचनाको समीक्षा गर्नुहोस्, उदाहरणका लागि आकारको कुनै सीमा नाघेपछि, नयाँ निकाय थपेपछि वा रणनीति बदलेपछि, जसरी स्टार्टअप स्केल गर्दाका वास्तविक चुनौतीहरूमा वर्णन गरिएको छ।

आफैँलाई सोध्नुहोस्

• हाम्रा कुन HR भूमिकाहरू संगठन आफैँमा काम गर्छन्, र कुन रोजगारी सम्बन्धमा?
• अर्को अठार महिनामा हामीले सामना गर्ने सबैभन्दा ठूलो मानवीय जोखिम के हो, र HR मा त्यसमा को काम गरिरहेको छ?
• भोलि हामीले एउटा HR भूमिका थप्यौँ भने, त्यो सबैभन्दा चर्को आवश्यकता हुनेछ कि सबैभन्दा ठूलो जोखिम?
• के हाम्रा प्रबन्धकहरूले HR बाट हाम्रा उम्मेदवारहरूभन्दा बढी सहयोग पाउँछन्?
• हामीले आफ्ना HR जेनेरलिस्टहरूलाई बिजनेस पार्टनर भन्यौँ भने, उनीहरूले सहयोग गर्ने नेताहरूका लागि केही बदलिन्थ्यो?

निचोड

HR थुप्रिएर होइन, चरणअनुसार बढ्नुपर्छ। हरेक चरणमा, त्यो चरणको सबैभन्दा ठूलो मानवीय जोखिमको जवाफ दिने क्षमता थप्नुहोस्: पहिले भरपर्दो आधारभूत काम, त्यसपछि भर्ना इन्जिन र प्रबन्धक सहयोग, त्यसपछि संगठनात्मक विकास क्षमता, र स्केलमा मात्र पूरै बिजनेस पार्टनर मोडेल। धेरैजसो कम्पनीले क्षमता भूमिका धेरै ढिलो भर्ना गर्छन्, र यसरी नै एउटा धेरै राम्रो ब्याक अफिसले कसैले डिजाइन नगरिरहेको संगठनलाई सहयोग गरिरहेको हुन्छ, र यही कारणले आफ्ना संस्थापकभन्दा ठूलो भइसकेको फ्ल्याट संरचना प्रायः HR को पहिलो वास्तविक डिजाइन समस्या हुन्छ।