Istruktura ng HR Department Ayon sa Yugto ng Paglago: Magdagdag ng Kakayahan, Hindi Lang ng mga Administrador

Iisa ang paraan ng pagbuo ng karamihan sa mga lumalaking kumpanya sa kanilang HR function: ang pagdaragdag ng kung anong administratibong pangangailangan ang pinakamaingay sa panahong iyon. Una, isang tao para sa payroll at mga kontrata, pagkatapos ay isang recruiter, pagkatapos ay isang tao para sa government compliance, pagkatapos ay isang HR system at taong magpapatakbo nito. Makatuwiran ang bawat dagdag. Pagsapit ng tatlong daang tao, may mahusay na administratibong back office ang kumpanya at walang sinumang nagtatrabaho sa mga tanong na nagpapasya kung maayos itong mag-i-scale: istruktura, mga tungkulin, kakayahan, pamumuno at kultura. Mas mahalaga ang pagkakasunod-sunod ng paglago ng HR kaysa sa laki nito, at simple ang tuntuning iminumungkahi namin. Sa bawat yugto, idagdag ang kakayahang tumutugon sa pinakamalaking people risk ng yugtong iyon, hindi ang pinakamaingay na transaksyon.

Ito rin ang tanong sa likod ng isang pahayag namin tungkol sa sarili naming platform, na maling bilhin ito ng HR team na hanggang compliance at payroll lang ang saklaw, isang puntong ipinaliliwanag namin sa para kanino ginawa ang Green Apple. Ang artikulong ito ang nakabubuong panig ng pahayag na iyon: ano ang hitsura ng HR function na lumalampas sa administrasyon, at kailan dapat dumating ang bawat bahagi nito.

"Nakabuo kami ng napakahusay na back office"

Ang chief executive ng isang services company sa Riyadh ay humiling sa aming tingnan ang kanilang HR function nang umabot ang kumpanya sa humigit-kumulang tatlong daan at limampung tao. Lumaki ito sa klasikong paraan. Nag-hire ng generalist sa apatnapung tao, pagkatapos ay isang recruiter, pagkatapos ay isang government-relations officer para hawakan ang mga target sa Saudization, mga rehistro sa GOSI at mga submission sa wage-protection, pagkatapos ay inilipat sa loob ang payroll kasama ang dalawang espesyalista, pagkatapos ay isang HR system administrator.

Mahusay ang koponan sa lahat ng dahilan kung bakit sila in-hire. Tama ang mga kontrata, nasa oras ang payroll, maingat na napamamahalaan ang mga numero sa Saudization. Pero nasa ibang lugar ang tunay na mga problema ng kumpanya. Nag-iwan ang tatlong restructuring sa loob ng dalawang taon ng mga nagsasapawang tungkulin, isang alon ng mga first-time manager ang na-promote nang walang suporta, at hindi masabi ng leadership team kung aling mga kakayahan ang kailangan ng strategy sa susunod na taon. Walang sinuman sa HR ang in-hire para magtrabaho sa alinman dito. Mahinahong ibinuod ito ng CEO: "Nakabuo kami ng napakahusay na back office. Hindi namin kailanman binuo ang bahaging nagtatrabaho sa organisasyon."

Ang HR Build Sequence

Gumagamit kami ng apat na yugtong sequence kasama ang mga lumalaking kumpanya. Magaspang na gabay lang ang mga saklaw ng headcount at hindi mga tuntunin; ang yugto ay tinutukoy ng panganib, at dumaraan dito ang mga kumpanya sa magkakaibang laki depende sa pagiging masalimuot, bilang ng mga entity at bilis ng paglago.

Ang yugto ng pundasyon ay tungkol sa hindi pagkakamali sa mga batayan, at sa Saudi Arabia at sa mas malawak na Golpo, kasama sa mga batayang iyon ang malaking pasanin ng compliance, mula sa mga target sa Saudization o nationalisation hanggang sa social insurance at mga wage-protection system. Marami rito ang maaaring i-outsource nang maaga. Sa yugto ng hiring engine unang nararamdaman ng karamihan sa mga kumpanya ang halaga ng HR, dahil nagiging tuloy-tuloy ang pag-hire at naitatalaga ang mga unang manager. Ang yugto ng pagbuo ng organisasyon ang nilalaktawan ng karamihan sa mga kumpanya, at dito naganap ang aming kuwento.

Ang tungkuling masyadong huling ini-hire ng karamihan sa mga kumpanya

Ang pangunahing dagdag sa ikatlong yugto ay isang tao o maliit na koponan na ang trabaho ay ang organisasyon mismo sa halip na ang employment relationship: istruktura at mga tungkulin, capability planning, performance at leadership development, at kultura. Iba-iba ang titulo, mula organizational development lead hanggang head of talent. Ang mahalaga ay tungkulin ito ng disenyo, hindi ng transaksyon, at sapat na malapit ang pag-uulat nito sa leadership team para magtrabaho sa tunay na mga desisyon ng kumpanya. Mas detalyadong inilalarawan ng aming panimula sa kung ano ang organization development ang trabahong iyon.

Narito ang salungat na pananaw

I-hire ang capability role nang mas maaga kaysa sa pakiramdam ay natural, at tiyak na bago ang ikalawang recruiter. Laging madaling ipaglaban ang isa pang recruiter, dahil nakikita ang mga bakanteng posisyon at halata ang gastos ng bakanteng upuan. Mas mahirap ipaglaban ang organizational development role, dahil nakakalat ang mga problemang nilulutas nito: nagsasapawang mga tungkulin, mga manager na walang suporta, isang strategy na hindi kayang dalhin ng istruktura. Mas magastos din ang mga problemang iyon, at nagpapatong-patong ang mga ito. Ang kumpanyang nagdaragdag ng capability role sa humigit-kumulang isandaan at limampung tao ay kadalasang nakaiiwas sa kahit isang restructuring na kakailanganin sana nito sa tatlong daan.

Ang ikalawang punto ay tungkol sa business partner model. Maraming kumpanya ang umaampon dito sa sandaling nabasa nila ito, pinapalitan ang tawag sa mga HR generalist bilang business partner at ikinakabit sila sa mga lider. Kung walang tunay na kadalubhasaan sa likod nila, nagiging tagatanggap lang ng utos ang mga partner na nagpapasa ng mga kahilingan sa isang administratibong koponan, at nagkakaroon ng konklusyon ang mga lider na bagong pangalan lang ang HR partnership para sa parehong serbisyo. Gumagana lamang ang modelo kapag umiiral na ang mga centre of expertise, kaya ito nababagay sa yugto ng scale sa halip na sa simula.

Bakit ito gumagana

Inilarawan ng artikulo ni Larry Greiner noong 1972 tungkol sa kung paano lumalaki ang mga organisasyon ang pagkakasunod-sunod ng mga yugto, na bawat isa ay nagtatapos sa isang mahuhulaang krisis: krisis ng pamumuno kapag hindi na personal na kayang patakbuhin ng mga founder ang lahat, pagkatapos ay ng awtonomiya, ng kontrol at ng red tape. Ang kanyang sentral na punto ay lumilikha ang solusyon ng bawat yugto ng problema ng susunod na yugto, kaya nagbabago ang tamang istruktura ng HR habang lumalaki ang kumpanya sa halip na basta lumalawak. Itinatapat ng HR Build Sequence ang mga kakayahang dapat idagdag ng HR sa mga krisis na iyon.

Ang gawa ni Dave Ulrich, simula sa Human Resource Champions noong huling bahagi ng dekada 1990, ang nagbigay sa HR ng bokabularyo ng strategic partner, change agent, administrative expert at employee champion, at kalaunan ay pinasikat ang tatlong-bahaging istruktura ng mga business partner, centre of expertise at shared services. Paulit-ulit na idiniin ni Ulrich na hindi kailanman ang istruktura ang punto, at mas mahalaga ang inihahatid ng HR sa negosyo kaysa sa kung paano inaayos ang HR. Ang karaniwang kabiguan ng pag-ampon sa istruktura nang wala ang kakayahan ay eksaktong ang puwang na ibinabala niya.

Sa sarili naming trabaho, tugma ang pattern sa dalawa. Itinuturing ng mga kumpanyang mahusay ang paglago ng HR function ang HR bilang bahagi ng operating system ng kumpanya, isang pananaw na inilalatag namin sa ang people strategy ay isang business model. Itinuturing naman ito ng mga nahihirapan bilang overhead na dapat panatilihing kasimpayat hangga't maaari, at saka nila natutuklasang nasa bahaging pinakakailangan nila ang kapayatang iyon.

Isang praktikal na checklist

• Pangalanan ang kasalukuyan ninyong yugto ayon sa pinakamalaking people risk nito, hindi ayon sa headcount.
• Ilista ang kasalukuyang ginagawa ng HR at markahan ang bawat aktibidad bilang pundasyon, pag-hire, pagbuo ng organisasyon o scale.
• I-outsource ang trabahong pundasyon na maaaring i-outsource, kasama ang malaking bahagi ng payroll at karaniwang compliance, para makaakyat sa sequence ang mga panloob na tungkulin.
• Idagdag ang capability role sa yugto ng pagbuo ng organisasyon, na nag-uulat nang malapit sa leadership team.
• Suportahan ang mga first-time manager bago magdagdag ng mas maraming recruiter, dahil binabawi ng mga manager na kulang sa suporta ang mahusay na pag-hire.
• Ipagpaliban ang buong business partner model hanggang umiral ang mga centre of expertise na susuporta rito.
• Suriin ang istruktura ng HR tuwing nagbabago ng yugto ang kumpanya, halimbawa pagkatapos lumampas sa isang threshold ng laki, magdagdag ng entity o magpalit ng strategy, gaya ng inilalarawan sa ang tunay na mga hamon ng pag-scale ng startup.

Tanungin ang sarili

• Alin sa aming mga tungkulin sa HR ang nagtatrabaho sa organisasyon mismo, at alin sa employment relationship?
• Ano ang pinakamalaking people risk na haharapin namin sa susunod na labing-walong buwan, at sino sa HR ang nagtatrabaho rito?
• Kung magdaragdag kami ng isang tungkulin sa HR bukas, ito ba ang pinakamaingay na pangangailangan o ang pinakamalaking panganib?
• Mas marami bang suporta mula sa HR ang natatanggap ng aming mga manager kaysa sa aming mga kandidato?
• Kung tatawagin naming business partner ang aming mga HR generalist, may magbabago ba para sa mga lider na sinusuportahan nila?

Ang pangunahing aral

Dapat lumaki ang HR ayon sa yugto, hindi sa pag-iipon. Sa bawat yugto, idagdag ang kakayahang sumasagot sa pinakamalaking people risk ng yugtong iyon: maaasahang mga batayan muna, pagkatapos ay hiring engine at suporta sa manager, pagkatapos ay organizational development capability, at sa scale lamang ang buong business partner model. Masyadong huling ini-hire ng karamihan sa mga kumpanya ang capability role, kaya nauuwi ang isang napakahusay na back office sa pagsuporta sa organisasyong walang nagdidisenyo, at kaya ang flat na istrukturang nalampasan ang mga founder nito ay kadalasang unang tunay na problema sa disenyo ng HR.