Growth के हर चरण पर HR विभाग की संरचना: सिर्फ़ administrators नहीं, क्षमता जोड़िए

ज़्यादातर बढ़ती कंपनियाँ अपना HR function एक ही तरह से बनाती हैं: उस समय जो administrative ज़रूरत सबसे ज़ोर से आवाज़ करती है, उसे जोड़कर। पहले payroll और contracts संभालने के लिए कोई, फिर एक recruiter, फिर सरकारी compliance के लिए कोई, फिर एक HR system और उसे चलाने वाला व्यक्ति। हर जोड़ उचित है। तीन सौ लोगों तक कंपनी के पास एक सक्षम administrative back office होता है और उन सवालों पर कोई काम नहीं कर रहा होता जो तय करते हैं कि वह अच्छी तरह scale करेगी या नहीं: संरचना, भूमिकाएँ, क्षमता, leadership और संस्कृति। HR किस क्रम में बढ़ता है, यह उसके आकार से ज़्यादा मायने रखता है, और हम जो नियम सुझाते हैं वह सरल है। हर चरण पर वह क्षमता जोड़िए जो उस चरण के सबसे बड़े people risk को संबोधित करे, सबसे ऊँची आवाज़ वाले transaction को नहीं।

यही सवाल उस टिप्पणी के पीछे भी है जो हम अपने platform के बारे में करते हैं, कि यह ऐसी HR team के लिए ग़लत ख़रीद है जिसका दायरा compliance और payroll पर रुक जाता है, एक बात जिसे हम Green Apple किसके लिए बना है में समझाते हैं। यह लेख उस टिप्पणी का रचनात्मक पक्ष है: प्रशासन से आगे जाने वाला HR function कैसा दिखता है, और हर हिस्सा कब आना चाहिए।

“हमने एक बहुत अच्छा back office बनाया”

रियाद की एक services कंपनी के chief executive ने हमसे उनके HR function को देखने को कहा जब कंपनी लगभग साढ़े तीन सौ लोगों तक पहुँची। वह पारंपरिक ढंग से बढ़ा था। चालीस लोगों पर एक generalist hire किया गया था, फिर एक recruiter, फिर Saudization लक्ष्यों, GOSI registrations और wage-protection submissions को संभालने के लिए एक government-relations officer, फिर payroll दो विशेषज्ञों के साथ in-house आया, फिर एक HR system administrator।

Team हर उस काम में अच्छी थी जिसके लिए उसे hire किया गया था। Contracts सही थे, payroll समय पर था, Saudization के आँकड़े सावधानी से संभाले जाते थे। पर कंपनी की असली समस्याएँ कहीं और थीं। दो साल में तीन restructurings ने भूमिकाओं को एक-दूसरे पर चढ़ा दिया था, पहली बार बने managers की एक लहर को बिना किसी सहारे के पदोन्नत किया गया था, और leadership team नहीं बता सकती थी कि अगले साल की strategy को कौन सी क्षमताएँ चाहिए। HR में किसी को भी इनमें से किसी पर काम करने के लिए hire नहीं किया गया था। CEO ने इसे नरमी से कहा: “हमने एक बहुत अच्छा back office बनाया। हमने वह हिस्सा कभी नहीं बनाया जो संगठन पर काम करता है।”

HR Build Sequence

हम बढ़ती कंपनियों के साथ चार चरणों का क्रम इस्तेमाल करते हैं। Headcount के दायरे नियम नहीं, मोटे मार्गदर्शक हैं; चरण risk से परिभाषित होता है, और कंपनियाँ जटिलता, संस्थाओं की संख्या और growth की गति के हिसाब से अलग-अलग आकारों पर इनसे गुज़रती हैं।

नींव का चरण बुनियादी काम ग़लत न करने के बारे में है, और सऊदी अरब और व्यापक खाड़ी क्षेत्र में उन बुनियादी कामों में compliance का बड़ा बोझ शामिल है, Saudization या nationalisation लक्ष्यों से लेकर social insurance और wage-protection systems तक। इसका बड़ा हिस्सा शुरू में outsource किया जा सकता है। Hiring-engine चरण वह है जहाँ ज़्यादातर कंपनियाँ पहली बार HR का मूल्य महसूस करती हैं, क्योंकि hiring लगातार हो जाती है और पहले managers नियुक्त होते हैं। संगठन-निर्माण चरण वह है जिसे ज़्यादातर कंपनियाँ छोड़ देती हैं, और यहीं हमारी कहानी घटी।

वह भूमिका जिसे ज़्यादातर कंपनियाँ बहुत देर से hire करती हैं

तीसरे चरण का मुख्य जोड़ एक व्यक्ति या छोटी team है जिसका काम रोज़गार का रिश्ता नहीं, बल्कि ख़ुद संगठन है: संरचना और भूमिकाएँ, क्षमता planning, performance और leadership विकास, और संस्कृति। Title बदलता है, संगठन विकास lead से लेकर head of talent तक। जो मायने रखता है वह यह है कि यह design की भूमिका है, transaction की नहीं, और यह leadership team के इतने क़रीब report करती है कि कंपनी के असली फ़ैसलों पर काम कर सके। संगठन विकास क्या है पर हमारा परिचय उस काम का ज़्यादा विस्तार से वर्णन करता है।

और यह रही उलटी बात

क्षमता वाली भूमिका को उससे पहले hire कीजिए जितना स्वाभाविक लगे, और निश्चित रूप से दूसरे recruiter से पहले। एक और recruiter का case बनाना हमेशा आसान होता है, क्योंकि खुली भूमिकाएँ दिखाई देती हैं और ख़ाली सीट की लागत स्पष्ट होती है। संगठन विकास की भूमिका का case कठिन होता है, क्योंकि जिन समस्याओं को वह हल करती है वे बिखरी हुई हैं: एक-दूसरे पर चढ़ी भूमिकाएँ, बिना सहारे के managers, एक ऐसी strategy जिसे संरचना उठा नहीं सकती। वे समस्याएँ कहीं ज़्यादा महँगी भी हैं, और वे चक्रवृद्धि से बढ़ती हैं। जो कंपनी लगभग एक सौ पचास लोगों पर क्षमता वाली भूमिका जोड़ती है, वह आमतौर पर कम से कम एक ऐसी restructuring से बच जाती है जिसकी उसे वरना तीन सौ पर ज़रूरत पड़ती।

दूसरी बात business partner model से जुड़ी है। कई कंपनियाँ इसके बारे में पढ़ते ही इसे अपना लेती हैं, HR generalists को business partners का नया नाम देकर उन्हें leaders से जोड़ देती हैं। पीछे असली विशेषज्ञता के बिना partners order लेने वाले बन जाते हैं जो अनुरोध एक administrative team को आगे बढ़ा देते हैं, और leaders इस निष्कर्ष पर पहुँचते हैं कि HR partnership उसी सेवा का नया नाम है। Model तभी काम करता है जब centres of expertise मौजूद हों, इसीलिए यह शुरुआत का नहीं, scale चरण का हिस्सा है।

यह क्यों काम करता है

संगठन कैसे बढ़ते हैं, इस पर Larry Greiner के 1972 के लेख ने चरणों के एक क्रम का वर्णन किया, जिसमें हर चरण एक पूर्वानुमेय संकट पर ख़त्म होता है: leadership का संकट जब founders सब कुछ ख़ुद नहीं चला पाते, फिर स्वायत्तता का, नियंत्रण का और लालफ़ीताशाही का। उनका केंद्रीय बिंदु था कि हर चरण का समाधान अगले चरण की समस्या पैदा करता है, इसीलिए कंपनी बढ़ने के साथ सही HR संरचना सिर्फ़ फैलती नहीं, बदलती है। HR Build Sequence उन क्षमताओं को, जो HR को जोड़नी चाहिए, इन्हीं संकटों पर map करता है।

Dave Ulrich के काम ने, 1990 के दशक के अंत में Human Resource Champions से शुरू होकर, HR को strategic partner, change agent, administrative expert और employee champion की शब्दावली दी, और बाद में business partners, centres of expertise और shared services की तीन-हिस्सों वाली संरचना को लोकप्रिय बनाया। Ulrich ने बार-बार ज़ोर दिया है कि संरचना कभी मुद्दा नहीं थी, और HR business को क्या देता है यह इससे ज़्यादा मायने रखता है कि HR कैसे संगठित है। क्षमता के बिना संरचना अपनाने की आम विफलता ठीक वही कमी है जिसकी उन्होंने चेतावनी दी थी।

हमारे अपने काम में ढर्रा दोनों से मेल खाता है। जिन कंपनियों के HR functions अच्छी तरह बढ़ते हैं, वे HR को कंपनी के operating system का हिस्सा मानती हैं, एक दृष्टिकोण जिसे हम people strategy एक business model है में रखते हैं। जो संघर्ष करती हैं वे इसे एक ऐसा overhead मानती हैं जिसे जितना हो सके दुबला रखना है, और फिर पाती हैं कि दुबलापन उसी हिस्से में था जिसकी उन्हें सबसे ज़्यादा ज़रूरत थी।

एक व्यावहारिक checklist

• अपने मौजूदा चरण का नाम उसके सबसे बड़े people risk से रखिए, headcount से नहीं।
• HR अभी जो करता है उसे सूचीबद्ध कीजिए और हर गतिविधि को नींव, hiring, संगठन निर्माण या scale के रूप में चिह्नित कीजिए।
• नींव का जो काम outsource हो सकता है उसे outsource कीजिए, जिसमें payroll और रोज़मर्रा के compliance का बड़ा हिस्सा शामिल है, ताकि भीतरी भूमिकाएँ क्रम में ऊपर बढ़ सकें।
• संगठन-निर्माण चरण में क्षमता वाली भूमिका जोड़िए, जो leadership team के क़रीब report करे।
• और recruiters जोड़ने से पहले पहली बार बने managers को सहारा दीजिए, क्योंकि बिना सहारे वाले managers अच्छी hiring को बेकार कर देते हैं।
• पूरे business partner model को टालिए जब तक उसे सहारा देने के लिए centres of expertise न हों।
• जब भी कंपनी चरण बदले, HR संरचना की समीक्षा कीजिए, जैसे किसी आकार की सीमा पार करने, कोई संस्था जोड़ने या strategy बदलने के बाद, जैसा startup को scale करने की असली चुनौतियों में बताया गया है।

ख़ुद से पूछिए

• हमारी कौन सी HR भूमिकाएँ ख़ुद संगठन पर काम करती हैं, और कौन सी रोज़गार के रिश्ते पर?
• अगले अठारह महीनों में हमारे सामने सबसे बड़ा people risk क्या है, और HR में उस पर कौन काम कर रहा है?
• अगर हम कल एक HR भूमिका जोड़ें, तो क्या वह सबसे ऊँची आवाज़ वाली ज़रूरत होगी या सबसे बड़ा risk?
• क्या हमारे managers को HR से उतना सहारा मिलता है जितना हमारे candidates को?
• अगर हम अपने HR generalists को business partners कहने लगें, तो क्या उन leaders के लिए कुछ बदलेगा जिन्हें वे सहारा देते हैं?

निष्कर्ष

HR को चरण के हिसाब से बढ़ना चाहिए, जमा होते जाने से नहीं। हर चरण पर वह क्षमता जोड़िए जो उस चरण के सबसे बड़े people risk का जवाब दे: पहले भरोसेमंद बुनियादी काम, फिर एक hiring engine और managers के लिए सहारा, फिर संगठन विकास की क्षमता, और केवल scale पर पूरा business partner model। ज़्यादातर कंपनियाँ क्षमता वाली भूमिका बहुत देर से hire करती हैं, और इसी तरह एक बहुत अच्छा back office एक ऐसे संगठन को सहारा देता रह जाता है जिसे कोई design नहीं कर रहा, और यही कारण है कि अपने founders से बड़ी हो चुकी flat संरचना अक्सर HR की पहली असली design समस्या होती है।