வளர்ச்சிக் கட்டத்துக்கு ஏற்ற HR துறைக் கட்டமைப்பு: நிர்வாகப் பணியாளர்களை மட்டுமல்ல, திறனைச் சேருங்கள்

பெரும்பாலான வளரும் நிறுவனங்கள் தங்கள் HR செயல்பாட்டை ஒரே மாதிரியாகக் கட்டுகின்றன: அந்த நேரத்தில் மிக உரக்கக் கேட்கும் நிர்வாகத் தேவையைச் சேர்ப்பதன் மூலம். முதலில் சம்பளப்பட்டியலையும் ஒப்பந்தங்களையும் கையாள ஒருவர், பிறகு ஒரு ஆள்சேர்ப்பாளர், பிறகு அரசு இணக்கத்துக்கு ஒருவர், பிறகு ஒரு HR அமைப்பும் அதை நடத்த ஒரு நபரும். ஒவ்வொரு சேர்க்கையும் நியாயமானதே. முந்நூறு பேரை எட்டும்போது, நிறுவனத்திடம் திறமையான நிர்வாகப் பின்னலுவலகம் இருக்கிறது; அது நன்றாக விரிவடைகிறதா என்பதைத் தீர்மானிக்கும் கேள்விகளில், அதாவது கட்டமைப்பு, பங்குகள், திறன், தலைமை, பண்பாடு ஆகியவற்றில், யாரும் வேலை செய்வதில்லை. HR எந்த வரிசையில் வளர்கிறது என்பது அதன் அளவைவிட முக்கியம்; நாங்கள் பரிந்துரைக்கும் விதி எளிமையானது. ஒவ்வொரு கட்டத்திலும், மிக உரத்த பரிவர்த்தனையை அல்லாமல், அந்தக் கட்டத்தின் மிகப்பெரிய மக்கள் அபாயத்தைக் கையாளும் திறனைச் சேருங்கள்.

எங்கள் சொந்தத் தளத்தைப் பற்றி நாங்கள் சொல்லும் ஒரு கருத்தின் பின்னாலும் இதே கேள்விதான் இருக்கிறது: இணக்கத்துடனும் சம்பளப்பட்டியலுடனும் பொறுப்பு முடிந்துவிடும் HR குழுவுக்கு அது தவறான கொள்முதல்; அதை Green Apple யாருக்காகக் கட்டப்பட்டது கட்டுரையில் விளக்குகிறோம். இந்தக் கட்டுரை அந்தக் கருத்தின் ஆக்கபூர்வமான பக்கம்: நிர்வாகத்தைத் தாண்டிச் செல்லும் HR செயல்பாடு எப்படி இருக்கும், அதன் ஒவ்வொரு பகுதியும் எப்போது வர வேண்டும்.

«மிகச் சிறந்த பின்னலுவலகத்தைக் கட்டினோம்»

ரியாதில் உள்ள ஒரு சேவை நிறுவனத்தின் தலைமை நிர்வாகி, நிறுவனம் ஏறக்குறைய முந்நூற்றைம்பது பேரை எட்டியபோது, தங்கள் HR செயல்பாட்டைப் பார்க்கும்படி எங்களைக் கேட்டார். அது பாரம்பரிய வழியிலேயே வளர்ந்திருந்தது. நாற்பது பேராக இருந்தபோது ஒரு பொது நிபுணர் வேலைக்கு எடுக்கப்பட்டார், பிறகு ஒரு ஆள்சேர்ப்பாளர், பிறகு சவுதிமயமாக்கல் இலக்குகள், GOSI பதிவுகள், ஊதியப் பாதுகாப்புச் சமர்ப்பிப்புகள் ஆகியவற்றைக் கையாள ஒரு அரசு உறவு அலுவலர், பிறகு இரண்டு நிபுணர்களுடன் சம்பளப்பட்டியல் உள்ளகத்துக்கு நகர்ந்தது, பிறகு ஒரு HR அமைப்பு நிர்வாகி.

எதற்காக வேலைக்கு எடுக்கப்பட்டதோ அனைத்திலும் குழு சிறப்பாக இருந்தது. ஒப்பந்தங்கள் சரியாக இருந்தன, சம்பளம் நேரத்துக்கு வந்தது, சவுதிமயமாக்கல் எண்கள் கவனமாக நிர்வகிக்கப்பட்டன. ஆனால் நிறுவனத்தின் உண்மையான பிரச்சினைகள் வேறு இடத்தில் இருந்தன. இரண்டு ஆண்டுகளில் மூன்று மறுகட்டமைப்புகள் பங்குகளை ஒன்றின் மேல் ஒன்று படிய விட்டிருந்தன, முதல்முறை மேலாளர்களின் ஒரு அலை எந்த ஆதரவும் இல்லாமல் பதவி உயர்த்தப்பட்டிருந்தது, அடுத்த ஆண்டின் மூலோபாயத்துக்கு எந்தத் திறன்கள் தேவை என்று தலைமைக் குழுவால் சொல்ல முடியவில்லை. இவற்றில் எதிலும் வேலை செய்ய HR இல் யாரும் வேலைக்கு எடுக்கப்படவில்லை. தலைமை நிர்வாகி அதைப் பரிவுடன் சுருக்கிச் சொன்னார்: «மிகச் சிறந்த பின்னலுவலகத்தைக் கட்டினோம். நிறுவனத்தின் மீது வேலை செய்யும் பகுதியை ஒருபோதும் கட்டவில்லை.»

HR கட்டுமான வரிசை

வளரும் நிறுவனங்களுடன் நாங்கள் நான்கு கட்ட வரிசையைப் பயன்படுத்துகிறோம். ஊழியர் எண்ணிக்கை வரம்புகள் விதிகள் அல்ல, தோராயமான வழிகாட்டிகள்; கட்டம் அபாயத்தால் வரையறுக்கப்படுகிறது, சிக்கலான தன்மை, சட்ட நிறுவனங்களின் எண்ணிக்கை, வளர்ச்சியின் வேகம் ஆகியவற்றைப் பொறுத்து நிறுவனங்கள் வெவ்வேறு அளவுகளில் அவற்றைக் கடக்கின்றன.

அடித்தளக் கட்டம் அடிப்படைகளைத் தவறவிடாமல் இருப்பது பற்றியது; சவுதி அரேபியாவிலும் பரந்த வளைகுடாவிலும் அந்த அடிப்படைகளில், சவுதிமயமாக்கல் அல்லது தேசியமயமாக்கல் இலக்குகள் முதல் சமூகக் காப்பீடு மற்றும் ஊதியப் பாதுகாப்பு அமைப்புகள் வரை, கணிசமான இணக்கச் சுமை அடங்கும். இதில் பெரும்பகுதியைத் தொடக்கத்திலேயே வெளிப்பணியாக ஒப்படைக்கலாம். ஆள்சேர்ப்பு இயந்திரக் கட்டத்தில்தான் பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் HR இன் மதிப்பை முதலில் உணர்கின்றன, ஏனெனில் ஆள்சேர்ப்பு தொடர்ச்சியாகிறது, முதல் மேலாளர்கள் நியமிக்கப்படுகிறார்கள். நிறுவனக் கட்டுமானக் கட்டத்தையே பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் தவிர்க்கின்றன; எங்கள் கதை நடந்தது அங்கேதான்.

பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் மிகத் தாமதமாக வேலைக்கு எடுக்கும் பங்கு

மூன்றாவது கட்டத்தின் முக்கியச் சேர்க்கை, வேலைவாய்ப்பு உறவை அல்லாமல் நிறுவனத்தையே தன் வேலையாகக் கொண்ட ஒரு நபர் அல்லது சிறிய குழு: கட்டமைப்பும் பங்குகளும், திறன் திட்டமிடல், செயல்திறன் மற்றும் தலைமை மேம்பாடு, பண்பாடு. பதவிப் பெயர் மாறுபடுகிறது, நிறுவன மேம்பாட்டுத் தலைவர் முதல் டேலன்ட் தலைவர் வரை. முக்கியமானது, அது பரிவர்த்தனைப் பங்கு அல்ல, வடிவமைப்புப் பங்கு என்பதும், நிறுவனத்தின் உண்மையான முடிவுகளில் வேலை செய்யும் அளவுக்குத் தலைமைக் குழுவுக்கு அருகில் அது அறிக்கையிடுகிறது என்பதும். நிறுவன மேம்பாடு என்றால் என்ன என்பதற்கான எங்கள் அறிமுகம் அந்த வேலையை மேலும் விரிவாக விவரிக்கிறது.

இதோ மாறுபட்ட பார்வை

திறன் பங்குக்கு இயல்பாகத் தோன்றுவதைவிட முன்கூட்டியே ஆள்சேருங்கள், நிச்சயமாக இரண்டாவது ஆள்சேர்ப்பாளருக்கு முன். இன்னொரு ஆள்சேர்ப்பாளருக்கான நியாயத்தை முன்வைப்பது எப்போதும் எளிது, ஏனெனில் காலியிடங்கள் கண்ணுக்குத் தெரிகின்றன, காலியான இருக்கையின் செலவு வெளிப்படையானது. நிறுவன மேம்பாட்டுப் பங்குக்கான நியாயம் கடினமானது, ஏனெனில் அது தீர்க்கும் பிரச்சினைகள் பரவலானவை: ஒன்றின் மேல் ஒன்று படியும் பங்குகள், ஆதரவில்லாத மேலாளர்கள், கட்டமைப்பால் சுமக்க முடியாத மூலோபாயம். அந்தப் பிரச்சினைகள் மிக அதிகச் செலவானவையும் கூட, அவை கூட்டுப் பெருக்கமாக வளர்கின்றன. ஏறக்குறைய நூற்றைம்பது பேரில் திறன் பங்கைச் சேர்க்கும் நிறுவனம், இல்லாவிட்டால் முந்நூறு பேரில் தேவைப்பட்டிருக்கக்கூடிய குறைந்தது ஒரு மறுகட்டமைப்பைப் பொதுவாகத் தவிர்க்கிறது.

இரண்டாவது கருத்து வணிகக் கூட்டாளர் மாதிரி பற்றியது. பல நிறுவனங்கள் அதைப் பற்றிப் படித்தவுடனேயே அதை ஏற்கின்றன; HR பொது நிபுணர்களுக்கு வணிகக் கூட்டாளர்கள் என்று மறுபெயரிட்டுத் தலைவர்களுடன் இணைக்கின்றன. பின்னால் உண்மையான நிபுணத்துவம் இல்லாவிட்டால், கூட்டாளர்கள் கோரிக்கைகளை ஒரு நிர்வாகக் குழுவுக்குக் கடத்தும் ஆணை பெறுபவர்களாகிறார்கள்; HR கூட்டாண்மை என்பது அதே சேவைக்கான புதிய பெயர் என்று தலைவர்கள் முடிவு செய்கிறார்கள். நிபுணத்துவ மையங்கள் இருக்கும்போது மட்டுமே மாதிரி வேலை செய்கிறது; அதனால்தான் அது தொடக்கத்துக்கு அல்லாமல் பெரும் அளவுக் கட்டத்துக்கு உரியது.

இது ஏன் வேலை செய்கிறது

நிறுவனங்கள் எப்படி வளர்கின்றன என்பது பற்றிய Larry Greiner இன் 1972 கட்டுரை, ஒவ்வொன்றும் கணிக்கக்கூடிய ஒரு நெருக்கடியில் முடியும் கட்டங்களின் வரிசையை விவரித்தது: நிறுவனர்களால் இனி அனைத்தையும் தனிப்பட்ட முறையில் நடத்த முடியாதபோது தலைமை நெருக்கடி, பிறகு தன்னாட்சி, கட்டுப்பாடு, சிவப்பு நாடா ஆகியவற்றின் நெருக்கடிகள். ஒவ்வொரு கட்டத்தின் தீர்வும் அடுத்த கட்டத்தின் பிரச்சினையை உருவாக்குகிறது என்பதே அவரது மையக் கருத்து; அதனால்தான் சரியான HR கட்டமைப்பு நிறுவனம் வளரும்போது வெறுமனே விரிவடைவதில்லை, மாறுகிறது. HR கட்டுமான வரிசை, HR சேர்க்க வேண்டிய திறன்களை அந்த நெருக்கடிகளின் மீது பொருத்துகிறது.

1990களின் பிற்பகுதியில் Human Resource Champions உடன் தொடங்கிய Dave Ulrich இன் பணி, மூலோபாயக் கூட்டாளர், மாற்ற முகவர், நிர்வாக நிபுணர், ஊழியர் ஆதரவாளர் என்ற சொல்லகராதியை HR க்குத் தந்தது; பின்னர் வணிகக் கூட்டாளர்கள், நிபுணத்துவ மையங்கள், பகிர்ந்த சேவைகள் என்ற மூன்று பகுதிக் கட்டமைப்பைப் பிரபலப்படுத்தியது. கட்டமைப்பு ஒருபோதும் முக்கிய விஷயம் அல்ல என்றும், HR எப்படி ஒழுங்கமைக்கப்படுகிறது என்பதைவிட HR வணிகத்துக்கு எதை வழங்குகிறது என்பதே முக்கியம் என்றும் Ulrich திரும்பத் திரும்ப வலியுறுத்தியுள்ளார். திறன் இல்லாமல் கட்டமைப்பை ஏற்பது என்ற பொதுவான தோல்வியே அவர் எச்சரித்த இடைவெளி.

எங்கள் சொந்தப் பணியில் வடிவம் இரண்டுடனும் பொருந்துகிறது. HR செயல்பாடுகள் நன்றாக வளரும் நிறுவனங்கள் HR ஐ நிறுவனத்தின் இயக்க அமைப்பின் ஒரு பகுதியாகக் கருதுகின்றன; அந்தப் பார்வையை மக்கள் மூலோபாயம் ஒரு வணிக மாதிரி கட்டுரையில் முன்வைக்கிறோம். திணறும் நிறுவனங்கள் அதை முடிந்தவரை மெலிதாக வைக்க வேண்டிய மேல்நிலைச் செலவாகக் கருதுகின்றன, பிறகு தங்களுக்கு மிகவும் தேவைப்பட்ட பகுதியிலேயே அந்த மெலிவு இருந்தது என்று கண்டுபிடிக்கின்றன.

நடைமுறைப் பட்டியல்

• உங்கள் தற்போதைய கட்டத்தை அதன் மிகப்பெரிய மக்கள் அபாயத்தால் பெயரிடுங்கள், ஊழியர் எண்ணிக்கையால் அல்ல.
• HR தற்போது என்ன செய்கிறது என்று பட்டியலிடுங்கள், ஒவ்வொரு செயல்பாட்டையும் அடித்தளம், ஆள்சேர்ப்பு, நிறுவனக் கட்டுமானம் அல்லது பெரும் அளவு எனக் குறியிடுங்கள்.
• வெளிப்பணியாக ஒப்படைக்கக்கூடிய அடித்தள வேலையை ஒப்படையுங்கள், சம்பளப்பட்டியலின் பெரும்பகுதியும் வழக்கமான இணக்கமும் உட்பட, அதனால் உள்ளகப் பங்குகள் வரிசையில் மேலே நகரலாம்.
• நிறுவனக் கட்டுமானக் கட்டத்தில் திறன் பங்கைச் சேருங்கள், தலைமைக் குழுவுக்கு அருகில் அறிக்கையிடும்படி.
• மேலும் ஆள்சேர்ப்பாளர்களைச் சேர்ப்பதற்கு முன் முதல்முறை மேலாளர்களுக்கு ஆதரவளியுங்கள், ஏனெனில் போதிய ஆதரவில்லாத மேலாளர்கள் நல்ல ஆள்சேர்ப்பை வீணாக்குகிறார்கள்.
• முழு வணிகக் கூட்டாளர் மாதிரியைத் தள்ளிவையுங்கள், அதைத் தாங்க நிபுணத்துவ மையங்கள் உருவாகும் வரை.
• நிறுவனம் கட்டம் மாறும்போதெல்லாம் HR கட்டமைப்பை மதிப்பாய்வு செய்யுங்கள், உதாரணமாக ஒரு அளவு வரம்பைக் கடந்த பிறகு, ஒரு சட்ட நிறுவனத்தைச் சேர்த்த பிறகு அல்லது மூலோபாயத்தை மாற்றிய பிறகு; ஸ்டார்ட்அப் ஒன்றை விரிவாக்குவதன் உண்மையான சவால்கள் கட்டுரையில் விவரித்துள்ளபடி.

உங்களையே கேளுங்கள்

• எங்கள் HR பங்குகளில் எவை நிறுவனத்தின் மீதே வேலை செய்கின்றன, எவை வேலைவாய்ப்பு உறவின் மீது?
• அடுத்த பதினெட்டு மாதங்களில் நாங்கள் எதிர்கொள்ளும் மிகப்பெரிய மக்கள் அபாயம் எது, HR இல் அதில் யார் வேலை செய்கிறார்?
• நாளை ஒரு HR பங்கைச் சேர்த்தால், அது மிக உரத்த தேவையாக இருக்குமா, மிகப்பெரிய அபாயமாக இருக்குமா?
• எங்கள் வேட்பாளர்களைவிட எங்கள் மேலாளர்கள் HR இடமிருந்து அதிக ஆதரவு பெறுகிறார்களா?
• எங்கள் HR பொது நிபுணர்களை வணிகக் கூட்டாளர்கள் என்று அழைத்தால், அவர்கள் ஆதரிக்கும் தலைவர்களுக்கு ஏதாவது மாறுமா?

முடிவுரை

HR குவிப்பால் அல்ல, கட்டம் கட்டமாக வளர வேண்டும். ஒவ்வொரு கட்டத்திலும், அந்தக் கட்டத்தின் மிகப்பெரிய மக்கள் அபாயத்துக்குப் பதில் தரும் திறனைச் சேருங்கள்: முதலில் நம்பகமான அடிப்படைகள், பிறகு ஆள்சேர்ப்பு இயந்திரமும் மேலாளர் ஆதரவும், பிறகு நிறுவன மேம்பாட்டுத் திறன், பெரும் அளவில் மட்டுமே முழு வணிகக் கூட்டாளர் மாதிரி. பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் திறன் பங்குக்கு மிகத் தாமதமாக ஆள்சேர்க்கின்றன; அப்படித்தான் மிகச் சிறந்த பின்னலுவலகம் ஒன்று யாரும் வடிவமைக்காத நிறுவனத்தை ஆதரிப்பதில் முடிகிறது, அதனால்தான் நிறுவனர்களைத் தாண்டி வளர்ந்த தட்டையான கட்டமைப்பு பெரும்பாலும் HR இன் முதல் உண்மையான வடிவமைப்புப் பிரச்சினையாகிறது.