ترقی کے مرحلے کے لحاظ سے ایچ آر شعبے کی ساخت: صرف انتظامی عملہ نہیں، صلاحیت شامل کیجیے

زیادہ تر بڑھتی ہوئی کمپنیاں اپنا ایچ آر فنکشن ایک ہی طرح بناتی ہیں: جو انتظامی ضرورت اُس وقت سب سے زیادہ شور مچا رہی ہو اُسے شامل کر کے۔ پہلے تنخواہوں اور معاہدوں کے لیے کوئی، پھر ایک ریکروٹر، پھر سرکاری تعمیل کے لیے کوئی، پھر ایک ایچ آر سسٹم اور اُسے چلانے والا ایک فرد۔ ہر اضافہ معقول ہے۔ تین سو افراد تک کمپنی کے پاس ایک قابل انتظامی بیک آفس ہوتا ہے اور اُن سوالوں پر کام کرنے والا کوئی نہیں ہوتا جو طے کرتے ہیں کہ وہ اچھی طرح بڑھے گی یا نہیں: ساخت، کردار، صلاحیت، قیادت اور ثقافت۔ ایچ آر جس ترتیب سے بڑھتا ہے وہ اُس کے حجم سے زیادہ اہم ہے، اور جو اصول ہم تجویز کرتے ہیں وہ سادہ ہے۔ ہر مرحلے پر وہ صلاحیت شامل کیجیے جو اُس مرحلے کے سب سے بڑے انسانی خطرے سے نمٹے، نہ کہ سب سے زیادہ شور والا لین دین۔

یہی سوال اُس بات کے پیچھے بھی ہے جو ہم اپنے پلیٹ فارم کے بارے میں کہتے ہیں، کہ یہ اُس ایچ آر ٹیم کے لیے غلط خریداری ہے جس کا دائرہ تعمیل اور تنخواہوں پر ختم ہو جاتا ہے، ایک نکتہ جسے ہم گرین ایپل کس کے لیے بنایا گیا ہے میں بیان کرتے ہیں۔ یہ مضمون اُس بات کا تعمیری رخ ہے: انتظامیہ سے آگے جانے والا ایچ آر فنکشن کیسا دکھتا ہے، اور اُس کا ہر حصہ کب آنا چاہیے۔

«ہم نے ایک بہت اچھا بیک آفس بنایا»

ریاض میں ایک سروسز کمپنی کے چیف ایگزیکٹو نے ہم سے کہا کہ جب کمپنی تقریباً ساڑھے تین سو افراد تک پہنچی تو ہم اُن کے ایچ آر فنکشن کا جائزہ لیں۔ یہ روایتی طریقے سے بڑھا تھا۔ چالیس افراد پر ایک جنرلسٹ بھرتی ہوا، پھر ایک ریکروٹر، پھر سعودائزیشن کے اہداف، GOSI رجسٹریشن اور اجرت کے تحفظ کے نظام میں جمع کرائیوں کو سنبھالنے کے لیے ایک سرکاری تعلقات کا افسر، پھر دو ماہرین کے ساتھ تنخواہوں کا کام کمپنی کے اندر آیا، پھر ایک ایچ آر سسٹم ایڈمنسٹریٹر۔

ٹیم ہر اُس کام میں اچھی تھی جس کے لیے اُسے رکھا گیا تھا۔ معاہدے درست تھے، تنخواہیں وقت پر تھیں، سعودائزیشن کے اعداد احتیاط سے سنبھالے جاتے تھے۔ مگر کمپنی کے اصل مسائل کہیں اور تھے۔ دو سال میں تین تنظیمِ نو نے کرداروں کو ایک دوسرے پر چڑھا دیا تھا، پہلی بار منیجر بننے والوں کی ایک لہر بغیر کسی معاونت کے ترقی پا چکی تھی، اور قیادتی ٹیم یہ نہیں بتا سکتی تھی کہ اگلے سال کی حکمتِ عملی کو کون سی صلاحیتیں درکار ہیں۔ ایچ آر میں کسی کو بھی اِن میں سے کسی پر کام کے لیے نہیں رکھا گیا تھا۔ چیف ایگزیکٹو نے نرمی سے خلاصہ کیا: «ہم نے ایک بہت اچھا بیک آفس بنایا۔ ہم نے وہ حصہ کبھی نہیں بنایا جو ادارے پر کام کرتا ہے۔»

ایچ آر کی تعمیری ترتیب

ہم بڑھتی ہوئی کمپنیوں کے ساتھ چار مراحل کی ایک ترتیب استعمال کرتے ہیں۔ افرادی تعداد کی حدود قواعد نہیں، موٹے رہنما اشارے ہیں؛ مرحلے کی تعریف خطرے سے ہوتی ہے، اور کمپنیاں پیچیدگی، اداروں کی تعداد اور ترقی کی رفتار کے لحاظ سے مختلف حجم پر اِن سے گزرتی ہیں۔

بنیاد کا مرحلہ بنیادی امور کو غلط نہ ہونے دینے کے بارے میں ہے، اور سعودی عرب اور وسیع تر خلیج میں اِن بنیادی امور میں تعمیل کا ایک بڑا بوجھ شامل ہے، سعودائزیشن یا مقامی کاری کے اہداف سے لے کر سماجی بیمہ اور اجرت کے تحفظ کے نظاموں تک۔ اِس میں سے بہت کچھ ابتدا ہی میں بیرونی ذرائع سے کروایا جا سکتا ہے۔ بھرتی کے انجن کا مرحلہ وہ ہے جہاں زیادہ تر کمپنیاں پہلی بار ایچ آر کی قدر محسوس کرتی ہیں، کیونکہ بھرتی مسلسل ہو جاتی ہے اور پہلے منیجر مقرر ہوتے ہیں۔ ادارے کی تعمیر کا مرحلہ وہ ہے جسے زیادہ تر کمپنیاں چھوڑ دیتی ہیں، اور ہماری کہانی یہیں پیش آئی۔

وہ کردار جسے زیادہ تر کمپنیاں بہت دیر سے بھرتی کرتی ہیں

تیسرے مرحلے کا کلیدی اضافہ ایک فرد یا چھوٹی ٹیم ہے جس کا کام ملازمت کے تعلق کے بجائے خود ادارہ ہے: ساخت اور کردار، صلاحیت کی منصوبہ بندی، کارکردگی اور قیادت کی نشوونما، اور ثقافت۔ عہدے کا نام بدلتا رہتا ہے، تنظیمی ترقی کے سربراہ سے لے کر ٹیلنٹ کے سربراہ تک۔ اہم یہ ہے کہ یہ ڈیزائن کا کردار ہو، لین دین کا نہیں، اور قیادتی ٹیم کے اِتنا قریب رپورٹ کرے کہ کمپنی کے حقیقی فیصلوں پر کام کر سکے۔ ہمارا تعارف تنظیمی ترقی کیا ہے اِس کام کو مزید تفصیل سے بیان کرتا ہے۔

اور یہ رہا غیر روایتی حصہ

صلاحیت والا کردار اُس سے پہلے بھرتی کیجیے جتنا فطری لگے، اور یقیناً دوسرے ریکروٹر سے پہلے۔ ایک اور ریکروٹر کا جواز ہمیشہ آسان ہوتا ہے، کیونکہ خالی آسامیاں نظر آتی ہیں اور خالی نشست کی قیمت واضح ہوتی ہے۔ تنظیمی ترقی کے کردار کا جواز مشکل ہوتا ہے، کیونکہ جو مسائل وہ حل کرتا ہے وہ بکھرے ہوئے ہوتے ہیں: ایک دوسرے پر چڑھے کردار، بے سہارا منیجر، ایسی حکمتِ عملی جسے ساخت اٹھا نہیں سکتی۔ یہ مسائل کہیں زیادہ مہنگے بھی ہیں، اور بڑھتے چلے جاتے ہیں۔ جو کمپنی تقریباً ایک سو پچاس افراد پر صلاحیت والا کردار شامل کرتی ہے وہ عموماً کم از کم ایک ایسی تنظیمِ نو سے بچ جاتی ہے جو ورنہ اُسے تین سو پر کرنی پڑتی۔

دوسرا نکتہ بزنس پارٹنر ماڈل کے بارے میں ہے۔ بہت سی کمپنیاں اِس کے بارے میں پڑھتے ہی اِسے اپنا لیتی ہیں، ایچ آر جنرلسٹس کو بزنس پارٹنر کا نیا نام دے کر رہنماؤں کے ساتھ جوڑ دیتی ہیں۔ پیچھے حقیقی مہارت کے بغیر پارٹنرز محض احکامات لینے والے بن جاتے ہیں جو درخواستیں ایک انتظامی ٹیم کو آگے بڑھا دیتے ہیں، اور رہنما یہ نتیجہ نکالتے ہیں کہ ایچ آر پارٹنرشپ اُسی خدمت کا نیا نام ہے۔ یہ ماڈل صرف تب کام کرتا ہے جب مہارت کے مراکز موجود ہوں، اور اِسی لیے اِس کی جگہ آغاز میں نہیں، بڑے پیمانے کے مرحلے میں ہے۔

یہ کیوں کام کرتا ہے

اداروں کے بڑھنے کے بارے میں Larry Greiner کے 1972 کے مضمون نے مراحل کی ایک ترتیب بیان کی، جن میں سے ہر ایک ایک قابلِ پیش گوئی بحران پر ختم ہوتا ہے: قیادت کا بحران جب بانی سب کچھ خود نہیں چلا سکتے، پھر خود مختاری کا، کنٹرول کا اور سرخ فیتے کا۔ اُن کا مرکزی نکتہ یہ تھا کہ ہر مرحلے کا حل اگلے مرحلے کا مسئلہ پیدا کرتا ہے، اور یہی وجہ ہے کہ درست ایچ آر ساخت کمپنی کے بڑھنے کے ساتھ محض پھیلنے کے بجائے بدلتی ہے۔ ایچ آر کی تعمیری ترتیب اُن صلاحیتوں کو، جو ایچ آر کو شامل کرنی چاہئیں، اِنہی بحرانوں پر منطبق کرتی ہے۔

Dave Ulrich کے کام نے، جس کا آغاز 1990 کی دہائی کے آخر میں Human Resource Champions سے ہوا، ایچ آر کو اسٹریٹجک پارٹنر، تبدیلی کے محرک، انتظامی ماہر اور ملازمین کے حامی کی زبان دی، اور بعد میں بزنس پارٹنرز، مہارت کے مراکز اور مشترکہ خدمات کی تین حصوں والی ساخت کو مقبول بنایا۔ Ulrich نے بار بار زور دیا ہے کہ ساخت کبھی اصل مقصد نہیں تھی، اور یہ کہ ایچ آر کاروبار کو کیا فراہم کرتا ہے، یہ اِس سے زیادہ اہم ہے کہ ایچ آر کی تنظیم کیسے ہوئی ہے۔ صلاحیت کے بغیر ساخت اپنا لینے کی عام ناکامی بالکل وہی خلا ہے جس سے اُنہوں نے خبردار کیا تھا۔

ہمارے اپنے کام میں نمونہ دونوں سے مطابقت رکھتا ہے۔ جن کمپنیوں کے ایچ آر فنکشن اچھی طرح بڑھتے ہیں وہ ایچ آر کو کمپنی کے آپریٹنگ سسٹم کا حصہ سمجھتی ہیں، ایک نقطۂ نظر جو ہم نے پیپل اسٹریٹجی ایک بزنس ماڈل ہے میں پیش کیا ہے۔ جو مشکل میں پڑتی ہیں وہ اِسے ایک ایسا بالائی خرچ سمجھتی ہیں جسے جتنا ممکن ہو کم رکھا جائے، اور پھر دریافت کرتی ہیں کہ کمی اُسی حصے میں تھی جس کی اُنہیں سب سے زیادہ ضرورت تھی۔

ایک عملی فہرست

• اپنے موجودہ مرحلے کا نام اُس کے سب سے بڑے انسانی خطرے سے رکھیے، افرادی تعداد سے نہیں۔
• فہرست بنائیے کہ ایچ آر اِس وقت کیا کرتا ہے اور ہر سرگرمی پر بنیاد، بھرتی، ادارے کی تعمیر یا بڑے پیمانے کا نشان لگائیے۔
• بنیاد کا جو کام بیرونی ذرائع سے کروایا جا سکتا ہے، کروائیے، بشمول تنخواہوں اور معمول کی تعمیل کا بڑا حصہ، تاکہ اندرونی کردار ترتیب میں آگے بڑھ سکیں۔
• ادارے کی تعمیر کے مرحلے پر صلاحیت والا کردار شامل کیجیے، جو قیادتی ٹیم کے قریب رپورٹ کرے۔
• مزید ریکروٹرز شامل کرنے سے پہلے پہلی بار کے منیجرز کی معاونت کیجیے، کیونکہ بے سہارا منیجر اچھی بھرتی کا اثر زائل کر دیتے ہیں۔
• مکمل بزنس پارٹنر ماڈل کو مؤخر کیجیے جب تک اُس کی پشت پناہی کے لیے مہارت کے مراکز موجود نہ ہوں۔
• جب بھی کمپنی کا مرحلہ بدلے، ایچ آر کی ساخت کا جائزہ لیجیے، مثلاً حجم کی کوئی حد پار کرنے، کوئی نیا ادارہ شامل کرنے یا حکمتِ عملی بدلنے کے بعد، جیسا کہ اسٹارٹ اپ کی توسیع کے حقیقی چیلنجز میں بیان کیا گیا ہے۔

خود سے پوچھیے

• ہمارے کون سے ایچ آر کردار خود ادارے پر کام کرتے ہیں، اور کون سے ملازمت کے تعلق پر؟
• اگلے اٹھارہ ماہ میں ہمیں سب سے بڑا انسانی خطرہ کیا درپیش ہے، اور ایچ آر میں اُس پر کون کام کر رہا ہے؟
• اگر ہم کل ایک ایچ آر کردار شامل کریں تو کیا وہ سب سے بلند ضرورت کے لیے ہوگا یا سب سے بڑے خطرے کے لیے؟
• کیا ہمارے منیجرز کو ایچ آر سے ہمارے امیدواروں سے زیادہ معاونت ملتی ہے؟
• اگر ہم اپنے ایچ آر جنرلسٹس کو بزنس پارٹنر کہنے لگیں تو کیا اُن رہنماؤں کے لیے کچھ بدلے گا جن کی وہ معاونت کرتے ہیں؟

خلاصہ

ایچ آر کو جمع ہوتے جانے سے نہیں، مرحلے کے لحاظ سے بڑھنا چاہیے۔ ہر مرحلے پر وہ صلاحیت شامل کیجیے جو اُس مرحلے کے سب سے بڑے انسانی خطرے کا جواب دے: پہلے قابلِ اعتماد بنیادی امور، پھر بھرتی کا انجن اور منیجرز کی معاونت، پھر تنظیمی ترقی کی صلاحیت، اور صرف بڑے پیمانے پر مکمل بزنس پارٹنر ماڈل۔ زیادہ تر کمپنیاں صلاحیت والا کردار بہت دیر سے بھرتی کرتی ہیں، اور یوں ایک بہت اچھا بیک آفس ایک ایسے ادارے کی معاونت کرتا رہ جاتا ہے جسے کوئی ڈیزائن نہیں کر رہا، اور اِسی لیے بانیوں سے بڑی ہو جانے والی ہموار ساخت اکثر ایچ آر کا پہلا حقیقی ڈیزائن مسئلہ ہوتی ہے۔