വളർച്ചാ ഘട്ടമനുസരിച്ചുള്ള എച്ച്ആർ വകുപ്പിന്റെ ഘടന: അഡ്മിനിസ്ട്രേറ്റർമാരെ മാത്രമല്ല, ശേഷി ചേർക്കുക

വളരുന്ന മിക്ക കമ്പനികളും എച്ച്ആർ ഫംഗ്ഷൻ കെട്ടിപ്പടുക്കുന്നത് ഒരേ രീതിയിലാണ്: ആ സമയത്ത് ഏറ്റവും ഉച്ചത്തിലുള്ള ഭരണപരമായ ആവശ്യം ചേർത്തുകൊണ്ട്. ആദ്യം ശമ്പളവും കരാറുകളും കൈകാര്യം ചെയ്യാൻ ഒരാൾ, പിന്നെ ഒരു റിക്രൂട്ടർ, പിന്നെ സർക്കാർ കംപ്ലയൻസിനായി ഒരാൾ, പിന്നെ ഒരു എച്ച്ആർ സിസ്റ്റവും അതു നടത്താൻ ഒരാളും. ഓരോ കൂട്ടിച്ചേർക്കലും ന്യായമാണ്. മുന്നൂറ് പേരിലെത്തുമ്പോൾ കമ്പനിക്ക് കഴിവുള്ള ഒരു ഭരണപരമായ ബാക്ക് ഓഫീസുണ്ടാകും, അതു നന്നായി സ്കെയിൽ ചെയ്യുമോ എന്നു തീരുമാനിക്കുന്ന ചോദ്യങ്ങളിൽ പ്രവർത്തിക്കാൻ ആരുമുണ്ടാകില്ല: ഘടന, റോളുകൾ, ശേഷി, നേതൃത്വം, സംസ്കാരം. എച്ച്ആർ വളരുന്ന ക്രമത്തിനാണ് അതിന്റെ വലിപ്പത്തെക്കാൾ പ്രാധാന്യം; ഞങ്ങൾ നിർദേശിക്കുന്ന നിയമം ലളിതമാണ്. ഓരോ ഘട്ടത്തിലും ഏറ്റവും ഉച്ചത്തിലുള്ള ഇടപാടല്ല, ആ ഘട്ടത്തിലെ ഏറ്റവും വലിയ മാനവ റിസ്കിനെ നേരിടുന്ന ശേഷിയാണ് ചേർക്കേണ്ടത്.

ഞങ്ങളുടെ സ്വന്തം പ്ലാറ്റ്‌ഫോമിനെക്കുറിച്ച് ഞങ്ങൾ നടത്തുന്ന ഒരു പരാമർശത്തിനു പിന്നിലെ ചോദ്യവും ഇതുതന്നെയാണ്: ചുമതല കംപ്ലയൻസിലും ശമ്പളത്തിലും അവസാനിക്കുന്ന എച്ച്ആർ ടീമിന് ഇതു തെറ്റായ വാങ്ങലാണ്; Green Apple ആർക്കുവേണ്ടിയാണ് നിർമിച്ചത് എന്നതിൽ ഞങ്ങൾ അതു വിശദീകരിക്കുന്നു. ആ പരാമർശത്തിന്റെ ക്രിയാത്മക വശമാണ് ഈ ലേഖനം: ഭരണത്തിനപ്പുറം പോകുന്ന ഒരു എച്ച്ആർ ഫംഗ്ഷൻ എങ്ങനെയിരിക്കും, ഓരോ ഭാഗവും എപ്പോഴാണ് എത്തേണ്ടത്.

«ഞങ്ങൾ വളരെ നല്ലൊരു ബാക്ക് ഓഫീസ് കെട്ടിപ്പടുത്തു»

റിയാദിലെ ഒരു സേവന കമ്പനിയുടെ ചീഫ് എക്സിക്യൂട്ടീവ്, കമ്പനി ഏകദേശം മുന്നൂറ്റമ്പതു പേരിലെത്തിയപ്പോൾ അവരുടെ എച്ച്ആർ ഫംഗ്ഷൻ പരിശോധിക്കാൻ ഞങ്ങളോട് ആവശ്യപ്പെട്ടു. അതു വളർന്നത് പരമ്പരാഗത രീതിയിലായിരുന്നു. നാൽപ്പതു പേരുള്ളപ്പോൾ ഒരു ജനറലിസ്റ്റിനെ നിയമിച്ചു, പിന്നെ ഒരു റിക്രൂട്ടറെ, പിന്നെ സൗദിവൽക്കരണ ലക്ഷ്യങ്ങളും GOSI രജിസ്ട്രേഷനുകളും വേതന സംരക്ഷണ സമർപ്പണങ്ങളും കൈകാര്യം ചെയ്യാൻ ഒരു സർക്കാർ ബന്ധ ഓഫീസറെ, പിന്നെ രണ്ട് സ്പെഷ്യലിസ്റ്റുകളോടെ ശമ്പളം കമ്പനിക്കുള്ളിലേക്ക് മാറ്റി, പിന്നെ ഒരു എച്ച്ആർ സിസ്റ്റം അഡ്മിനിസ്ട്രേറ്ററെയും.

ഏതിനുവേണ്ടിയാണോ നിയമിക്കപ്പെട്ടത് അതിലെല്ലാം ടീം മികച്ചതായിരുന്നു. കരാറുകൾ ശരിയായിരുന്നു, ശമ്പളം കൃത്യസമയത്ത്, സൗദിവൽക്കരണ സംഖ്യകൾ ശ്രദ്ധയോടെ കൈകാര്യം ചെയ്യപ്പെട്ടു. പക്ഷേ കമ്പനിയുടെ യഥാർത്ഥ പ്രശ്നങ്ങൾ മറ്റെവിടെയോ ആയിരുന്നു. രണ്ടു വർഷത്തിനിടെ മൂന്ന് പുനഃസംഘടനകൾ റോളുകളെ പരസ്പരം കവിഞ്ഞുകിടക്കുന്നവയാക്കിയിരുന്നു, ആദ്യമായി മാനേജർമാരാകുന്നവരുടെ ഒരു തരംഗം ഒരു പിന്തുണയുമില്ലാതെ സ്ഥാനക്കയറ്റം നേടിയിരുന്നു, അടുത്ത വർഷത്തെ തന്ത്രത്തിന് ഏതു ശേഷികൾ വേണമെന്ന് ലീഡർഷിപ്പ് ടീമിന് പറയാനായില്ല. എച്ച്ആറിൽ ആരെയും ഇതിലൊന്നിലും പ്രവർത്തിക്കാൻ നിയമിച്ചിരുന്നില്ല. സിഇഒ അത് സൗമ്യമായി സംഗ്രഹിച്ചു: «ഞങ്ങൾ വളരെ നല്ലൊരു ബാക്ക് ഓഫീസ് കെട്ടിപ്പടുത്തു. സ്ഥാപനത്തിന്മേൽ പ്രവർത്തിക്കുന്ന ഭാഗം ഒരിക്കലും കെട്ടിപ്പടുത്തില്ല.»

എച്ച്ആർ നിർമാണ ക്രമം

വളരുന്ന കമ്പനികളോടൊപ്പം ഞങ്ങൾ നാലു ഘട്ടങ്ങളുള്ള ഒരു ക്രമം ഉപയോഗിക്കുന്നു. ജീവനക്കാരുടെ എണ്ണത്തിലെ ശ്രേണികൾ നിയമങ്ങളല്ല, ഏകദേശ വഴികാട്ടികളാണ്; ഘട്ടത്തെ നിർവചിക്കുന്നത് റിസ്കാണ്, സങ്കീർണത, സ്ഥാപനങ്ങളുടെ എണ്ണം, വളർച്ചയുടെ വേഗം എന്നിവയനുസരിച്ച് കമ്പനികൾ വ്യത്യസ്ത വലിപ്പങ്ങളിൽ അവയിലൂടെ കടന്നുപോകുന്നു.

അടിസ്ഥാനങ്ങൾ തെറ്റിക്കാതിരിക്കുന്നതിനെക്കുറിച്ചാണ് അടിത്തറ ഘട്ടം; സൗദി അറേബ്യയിലും വിശാല ഗൾഫിലും ആ അടിസ്ഥാനങ്ങളിൽ സൗദിവൽക്കരണ അല്ലെങ്കിൽ സ്വദേശിവൽക്കരണ ലക്ഷ്യങ്ങൾ മുതൽ സാമൂഹിക ഇൻഷുറൻസും വേതന സംരക്ഷണ സംവിധാനങ്ങളും വരെയുള്ള ഗണ്യമായ കംപ്ലയൻസ് ഭാരം ഉൾപ്പെടുന്നു. ഇതിൽ ഏറിയ പങ്കും നേരത്തേ പുറംകരാറായി നൽകാം. നിയമനം തുടർച്ചയാവുകയും ആദ്യ മാനേജർമാർ നിയമിക്കപ്പെടുകയും ചെയ്യുന്നതിനാൽ, മിക്ക കമ്പനികളും എച്ച്ആറിന്റെ മൂല്യം ആദ്യം അനുഭവിക്കുന്നത് നിയമന യന്ത്ര ഘട്ടത്തിലാണ്. മിക്ക കമ്പനികളും ഒഴിവാക്കുന്നത് സ്ഥാപന നിർമാണ ഘട്ടമാണ്; ഞങ്ങളുടെ കഥ നടന്നതും അവിടെയാണ്.

മിക്ക കമ്പനികളും വളരെ വൈകി നിയമിക്കുന്ന റോൾ

തൊഴിൽ ബന്ധമല്ല, സ്ഥാപനം തന്നെയാണ് ജോലിയായിട്ടുള്ള ഒരാളോ ചെറിയൊരു ടീമോ ആണ് മൂന്നാം ഘട്ടത്തിലെ പ്രധാന കൂട്ടിച്ചേർക്കൽ: ഘടനയും റോളുകളും, ശേഷി ആസൂത്രണം, പ്രകടന, നേതൃത്വ വികസനം, സംസ്കാരം. സംഘടനാ വികസന ലീഡ് മുതൽ ഹെഡ് ഓഫ് ടാലന്റ് വരെ പദവി വ്യത്യാസപ്പെടാം. പ്രധാനം, അത് ഒരു ഇടപാട് റോളല്ല, രൂപകൽപ്പനാ റോളായിരിക്കണം എന്നതും, കമ്പനിയുടെ യഥാർത്ഥ തീരുമാനങ്ങളിൽ പ്രവർത്തിക്കാനാകുംവിധം ലീഡർഷിപ്പ് ടീമിനോട് അടുത്ത് റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യണം എന്നതുമാണ്. സംഘടനാ വികസനം എന്നാൽ എന്ത് എന്ന ഞങ്ങളുടെ ആമുഖം ആ ജോലി കൂടുതൽ വിശദമായി വിവരിക്കുന്നു.

ഇതാ വിരുദ്ധമായ കാഴ്ചപ്പാട്

സ്വാഭാവികമെന്നു തോന്നുന്നതിനെക്കാൾ നേരത്തേ ശേഷിയുടെ റോൾ നിയമിക്കുക, തീർച്ചയായും രണ്ടാമത്തെ റിക്രൂട്ടർക്കു മുമ്പ്. മറ്റൊരു റിക്രൂട്ടർക്കുള്ള വാദം ഉന്നയിക്കാൻ എപ്പോഴും എളുപ്പമാണ്, കാരണം ഒഴിവുള്ള റോളുകൾ ദൃശ്യമാണ്, ഒഴിഞ്ഞ ഇരിപ്പിടത്തിന്റെ ചെലവ് വ്യക്തവുമാണ്. ഒരു സംഘടനാ വികസന റോളിനുള്ള വാദം പ്രയാസമേറിയതാണ്, കാരണം അതു പരിഹരിക്കുന്ന പ്രശ്നങ്ങൾ ചിതറിക്കിടക്കുന്നവയാണ്: കവിഞ്ഞുകിടക്കുന്ന റോളുകൾ, പിന്തുണയില്ലാത്ത മാനേജർമാർ, ഘടനയ്ക്ക് വഹിക്കാനാവാത്ത ഒരു തന്ത്രം. ആ പ്രശ്നങ്ങൾ എത്രയോ കൂടുതൽ ചെലവേറിയവയുമാണ്, അവ പെരുകുകയും ചെയ്യുന്നു. ഏകദേശം നൂറ്റമ്പതു പേരുള്ളപ്പോൾ ശേഷിയുടെ റോൾ ചേർക്കുന്ന കമ്പനി, മുന്നൂറിലെത്തുമ്പോൾ അല്ലാത്തപക്ഷം വേണ്ടിവരുമായിരുന്ന ഒരു പുനഃസംഘടനയെങ്കിലും സാധാരണ ഒഴിവാക്കുന്നു.

രണ്ടാമത്തെ കാര്യം ബിസിനസ് പാർട്ണർ മാതൃകയെക്കുറിച്ചാണ്. പല കമ്പനികളും അതേക്കുറിച്ച് വായിച്ചയുടനെ അതു സ്വീകരിക്കുന്നു, എച്ച്ആർ ജനറലിസ്റ്റുകളെ ബിസിനസ് പാർട്ണർമാർ എന്നു പുനർനാമകരണം ചെയ്ത് നേതാക്കളോട് ചേർക്കുന്നു. പിന്നിൽ യഥാർത്ഥ വൈദഗ്ധ്യമില്ലെങ്കിൽ, പാർട്ണർമാർ അഭ്യർഥനകൾ ഒരു ഭരണ ടീമിലേക്ക് കൈമാറുന്ന ഓർഡർ സ്വീകരിക്കുന്നവരായി മാറുന്നു; എച്ച്ആർ പങ്കാളിത്തം അതേ സേവനത്തിന്റെ പുതിയ പേരു മാത്രമാണെന്ന് നേതാക്കൾ നിഗമനത്തിലെത്തുന്നു. വൈദഗ്ധ്യ കേന്ദ്രങ്ങൾ നിലവിലുള്ളപ്പോൾ മാത്രമേ മാതൃക ഫലിക്കൂ; അതുകൊണ്ടാണ് അതു തുടക്കത്തിലല്ല, തോത് ഘട്ടത്തിൽ വരേണ്ടത്.

ഇത് എന്തുകൊണ്ട് ഫലിക്കുന്നു

സ്ഥാപനങ്ങൾ എങ്ങനെ വളരുന്നു എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള Larry Greiner-ന്റെ 1972-ലെ ലേഖനം ഘട്ടങ്ങളുടെ ഒരു ക്രമം വിവരിച്ചു, ഓരോന്നും പ്രവചനീയമായ ഒരു പ്രതിസന്ധിയിൽ അവസാനിക്കുന്നു: സ്ഥാപകർക്ക് ഇനി എല്ലാം സ്വയം നടത്താനാവാതാകുമ്പോൾ നേതൃത്വത്തിന്റെ പ്രതിസന്ധി, പിന്നെ സ്വയംഭരണത്തിന്റെയും നിയന്ത്രണത്തിന്റെയും ചുവപ്പുനാടയുടെയും. ഓരോ ഘട്ടത്തിന്റെയും പരിഹാരം അടുത്ത ഘട്ടത്തിന്റെ പ്രശ്നം സൃഷ്ടിക്കുന്നു എന്നതായിരുന്നു അദ്ദേഹത്തിന്റെ കേന്ദ്ര ആശയം; കമ്പനി വളരുമ്പോൾ ശരിയായ എച്ച്ആർ ഘടന വെറുതെ വികസിക്കുകയല്ല, മാറുകയാണ് ചെയ്യുന്നത് എന്നതിന്റെ കാരണം അതാണ്. എച്ച്ആർ ചേർക്കേണ്ട ശേഷികളെ എച്ച്ആർ നിർമാണ ക്രമം ആ പ്രതിസന്ധികളിലേക്ക് ചേർത്തുവയ്ക്കുന്നു.

1990-കളുടെ അവസാനം Human Resource Champions-ൽ തുടങ്ങിയ Dave Ulrich-ന്റെ പഠനങ്ങൾ എച്ച്ആറിന് തന്ത്രപരമായ പങ്കാളി, മാറ്റത്തിന്റെ ഏജന്റ്, ഭരണ വിദഗ്ധൻ, ജീവനക്കാരുടെ ചാമ്പ്യൻ എന്നീ പദാവലി നൽകി; പിന്നീട് ബിസിനസ് പാർട്ണർമാർ, വൈദഗ്ധ്യ കേന്ദ്രങ്ങൾ, പങ്കിട്ട സേവനങ്ങൾ എന്ന മൂന്നു ഭാഗ ഘടനയെ ജനപ്രിയമാക്കി. ഘടന ഒരിക്കലും ലക്ഷ്യമായിരുന്നില്ലെന്നും, എച്ച്ആർ എങ്ങനെ സംഘടിപ്പിക്കപ്പെടുന്നു എന്നതിനെക്കാൾ ബിസിനസിന് എച്ച്ആർ എന്തു നൽകുന്നു എന്നതിനാണ് പ്രാധാന്യമെന്നും Ulrich ആവർത്തിച്ച് ഊന്നിപ്പറഞ്ഞിട്ടുണ്ട്. ശേഷിയില്ലാതെ ഘടന സ്വീകരിക്കുന്ന സാധാരണ പരാജയം അദ്ദേഹം മുന്നറിയിപ്പു നൽകിയ വിടവു തന്നെയാണ്.

ഞങ്ങളുടെ സ്വന്തം അനുഭവത്തിലെ മാതൃക ഇരുവരുമായും ചേരുന്നു. എച്ച്ആർ ഫംഗ്ഷനുകൾ നന്നായി വളരുന്ന കമ്പനികൾ എച്ച്ആറിനെ കമ്പനിയുടെ ഓപ്പറേറ്റിംഗ് സിസ്റ്റത്തിന്റെ ഭാഗമായി കാണുന്നു; പീപ്പിൾ സ്ട്രാറ്റജി ഒരു ബിസിനസ് മോഡലാണ് എന്നതിൽ ഞങ്ങൾ ആ കാഴ്ചപ്പാട് അവതരിപ്പിക്കുന്നു. ബുദ്ധിമുട്ടുന്നവർ അതിനെ കഴിയുന്നത്ര ഒതുക്കിനിർത്തേണ്ട ഒരു അധികച്ചെലവായി കാണുന്നു; പിന്നീട്, തങ്ങൾക്ക് ഏറ്റവുമധികം വേണ്ടിയിരുന്ന ഭാഗത്തായിരുന്നു ആ ഒതുക്കമെന്ന് കണ്ടെത്തുന്നു.

ഒരു പ്രായോഗിക ചെക്ക്‌ലിസ്റ്റ്

• നിങ്ങളുടെ ഇപ്പോഴത്തെ ഘട്ടത്തിന് ജീവനക്കാരുടെ എണ്ണംകൊണ്ടല്ല, ഏറ്റവും വലിയ മാനവ റിസ്കുകൊണ്ട് പേരിടുക.
• എച്ച്ആർ ഇപ്പോൾ ചെയ്യുന്നതെല്ലാം പട്ടികപ്പെടുത്തുക, ഓരോ പ്രവർത്തനവും അടിത്തറ, നിയമനം, സ്ഥാപന നിർമാണം, തോത് എന്നിവയിലൊന്നായി അടയാളപ്പെടുത്തുക.
• പുറംകരാറായി നൽകാവുന്ന അടിത്തറ ജോലികൾ പുറംകരാർ നൽകുക, ശമ്പളത്തിന്റെയും പതിവു കംപ്ലയൻസിന്റെയും ഏറിയ പങ്കും ഉൾപ്പെടെ; അങ്ങനെ ആന്തരിക റോളുകൾക്ക് ക്രമത്തിൽ മുകളിലേക്ക് നീങ്ങാനാകും.
• സ്ഥാപന നിർമാണ ഘട്ടത്തിൽ ശേഷിയുടെ റോൾ ചേർക്കുക, ലീഡർഷിപ്പ് ടീമിനോട് അടുത്ത് റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യുന്ന രീതിയിൽ.
• കൂടുതൽ റിക്രൂട്ടർമാരെ ചേർക്കുന്നതിനു മുമ്പ് ആദ്യമായി മാനേജർമാരാകുന്നവരെ പിന്തുണയ്ക്കുക, കാരണം പിന്തുണയില്ലാത്ത മാനേജർമാർ നല്ല നിയമനങ്ങളെ പാഴാക്കുന്നു.
• പൂർണ ബിസിനസ് പാർട്ണർ മാതൃക വൈകിപ്പിക്കുക, അതിനു പിൻബലമേകാൻ വൈദഗ്ധ്യ കേന്ദ്രങ്ങൾ നിലവിൽ വരുന്നതുവരെ.
• കമ്പനി ഘട്ടം മാറുമ്പോഴെല്ലാം എച്ച്ആർ ഘടന അവലോകനം ചെയ്യുക, ഉദാഹരണത്തിന് ഒരു വലിപ്പ പരിധി കടന്നശേഷം, ഒരു സ്ഥാപനം ചേർത്തശേഷം, അല്ലെങ്കിൽ തന്ത്രം മാറ്റിയശേഷം; ഒരു സ്റ്റാർട്ടപ്പ് സ്കെയിൽ ചെയ്യുമ്പോഴുള്ള യഥാർത്ഥ വെല്ലുവിളികളിൽ വിവരിച്ചിരിക്കുന്നതുപോലെ.

സ്വയം ചോദിക്കുക

• നമ്മുടെ എച്ച്ആർ റോളുകളിൽ ഏതൊക്കെയാണ് സ്ഥാപനത്തിന്മേൽ തന്നെ പ്രവർത്തിക്കുന്നത്, ഏതൊക്കെയാണ് തൊഴിൽ ബന്ധത്തിൽ?
• അടുത്ത പതിനെട്ടു മാസത്തിൽ നാം നേരിടുന്ന ഏറ്റവും വലിയ മാനവ റിസ്ക് എന്താണ്, എച്ച്ആറിൽ ആരാണ് അതിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്നത്?
• നാളെ ഒരു എച്ച്ആർ റോൾ ചേർത്താൽ, അത് ഏറ്റവും ഉച്ചത്തിലുള്ള ആവശ്യമായിരിക്കുമോ, അതോ ഏറ്റവും വലിയ റിസ്കോ?
• നമ്മുടെ ഉദ്യോഗാർത്ഥികൾക്ക് ലഭിക്കുന്നതിനെക്കാൾ കൂടുതൽ പിന്തുണ എച്ച്ആറിൽനിന്ന് നമ്മുടെ മാനേജർമാർക്ക് ലഭിക്കുന്നുണ്ടോ?
• നമ്മുടെ എച്ച്ആർ ജനറലിസ്റ്റുകളെ ബിസിനസ് പാർട്ണർമാർ എന്നു വിളിച്ചാൽ, അവർ പിന്തുണയ്ക്കുന്ന നേതാക്കൾക്ക് എന്തെങ്കിലും മാറുമോ?

സാരാംശം

എച്ച്ആർ വളരേണ്ടത് കുമിഞ്ഞുകൂടലിലൂടെയല്ല, ഘട്ടമനുസരിച്ചാണ്. ഓരോ ഘട്ടത്തിലും ആ ഘട്ടത്തിലെ ഏറ്റവും വലിയ മാനവ റിസ്കിന് ഉത്തരം നൽകുന്ന ശേഷി ചേർക്കുക: ആദ്യം വിശ്വസനീയമായ അടിസ്ഥാനങ്ങൾ, പിന്നെ ഒരു നിയമന യന്ത്രവും മാനേജർ പിന്തുണയും, പിന്നെ ഒരു സംഘടനാ വികസന ശേഷി, വലിയ തോതിലെത്തുമ്പോൾ മാത്രം പൂർണ ബിസിനസ് പാർട്ണർ മാതൃക. മിക്ക കമ്പനികളും ശേഷിയുടെ റോൾ വളരെ വൈകിയാണ് നിയമിക്കുന്നത്; ആരും രൂപകൽപ്പന ചെയ്യാത്ത ഒരു സ്ഥാപനത്തെ വളരെ നല്ലൊരു ബാക്ക് ഓഫീസ് താങ്ങിനിർത്തുന്ന അവസ്ഥയിലെത്തുന്നത് അങ്ങനെയാണ്; സ്ഥാപകരെക്കാൾ വളർന്ന ഒരു ഫ്ലാറ്റ് ഘടന പലപ്പോഴും എച്ച്ആറിന്റെ ആദ്യത്തെ യഥാർത്ഥ രൂപകൽപ്പനാ പ്രശ്നമാകുന്നതിന്റെ കാരണവും അതാണ്.