ਵਿਕਾਸ ਦੇ ਪੜਾਅ ਮੁਤਾਬਕ HR ਵਿਭਾਗ ਦਾ ਢਾਂਚਾ: ਸਿਰਫ਼ ਪ੍ਰਸ਼ਾਸਕ ਨਹੀਂ, ਸਮਰੱਥਾ ਜੋੜੋ

ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਵਧਦੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਆਪਣਾ HR ਫੰਕਸ਼ਨ ਇੱਕੋ ਤਰੀਕੇ ਨਾਲ ਬਣਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ: ਜੋ ਪ੍ਰਸ਼ਾਸਕੀ ਲੋੜ ਉਸ ਵੇਲੇ ਸਭ ਤੋਂ ਉੱਚੀ ਹੋਵੇ, ਉਸ ਨੂੰ ਜੋੜ ਕੇ। ਪਹਿਲਾਂ ਤਨਖ਼ਾਹ ਅਤੇ ਇਕਰਾਰਨਾਮੇ ਸੰਭਾਲਣ ਲਈ ਕੋਈ, ਫਿਰ ਇੱਕ ਰਿਕਰੂਟਰ, ਫਿਰ ਸਰਕਾਰੀ ਪਾਲਣਾ ਲਈ ਕੋਈ, ਫਿਰ ਇੱਕ HR ਸਿਸਟਮ ਅਤੇ ਉਸ ਨੂੰ ਚਲਾਉਣ ਲਈ ਇੱਕ ਬੰਦਾ। ਹਰ ਵਾਧਾ ਵਾਜਬ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਤਿੰਨ ਸੌ ਲੋਕਾਂ ਤੱਕ ਕੰਪਨੀ ਕੋਲ ਇੱਕ ਕਾਬਲ ਪ੍ਰਸ਼ਾਸਕੀ ਬੈਕ ਆਫ਼ਿਸ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਸਵਾਲਾਂ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਾਲਾ ਕੋਈ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ ਜੋ ਤੈਅ ਕਰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਇਹ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਸਕੇਲ ਹੋਵੇਗੀ ਜਾਂ ਨਹੀਂ: ਢਾਂਚਾ, ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ, ਸਮਰੱਥਾ, ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਅਤੇ ਸੱਭਿਆਚਾਰ। HR ਕਿਸ ਤਰਤੀਬ ਵਿੱਚ ਵਧਦਾ ਹੈ, ਇਹ ਉਸ ਦੇ ਆਕਾਰ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਜੋ ਨਿਯਮ ਅਸੀਂ ਸੁਝਾਉਂਦੇ ਹਾਂ ਉਹ ਸਾਦਾ ਹੈ। ਹਰ ਪੜਾਅ 'ਤੇ ਉਹ ਸਮਰੱਥਾ ਜੋੜੋ ਜੋ ਉਸ ਪੜਾਅ ਦੇ ਲੋਕਾਂ ਨਾਲ ਜੁੜੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੇ ਜੋਖਮ ਨਾਲ ਨਜਿੱਠੇ, ਸਭ ਤੋਂ ਉੱਚੀ ਆਵਾਜ਼ ਵਾਲਾ ਲੈਣ-ਦੇਣ ਨਹੀਂ।

ਇਹ ਉਸ ਟਿੱਪਣੀ ਪਿੱਛੇ ਦਾ ਸਵਾਲ ਵੀ ਹੈ ਜੋ ਅਸੀਂ ਆਪਣੇ ਪਲੇਟਫ਼ਾਰਮ ਬਾਰੇ ਕਰਦੇ ਹਾਂ, ਕਿ ਜਿਸ HR ਟੀਮ ਦਾ ਦਾਇਰਾ ਪਾਲਣਾ ਅਤੇ ਤਨਖ਼ਾਹ 'ਤੇ ਖ਼ਤਮ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਉਸ ਲਈ ਇਹ ਗ਼ਲਤ ਖ਼ਰੀਦ ਹੈ, ਇੱਕ ਗੱਲ ਜੋ ਅਸੀਂ Green Apple ਕਿਸ ਲਈ ਬਣਿਆ ਹੈ ਵਿੱਚ ਸਮਝਾਉਂਦੇ ਹਾਂ। ਇਹ ਲੇਖ ਉਸ ਟਿੱਪਣੀ ਦਾ ਉਸਾਰੂ ਪਾਸਾ ਹੈ: ਪ੍ਰਸ਼ਾਸਨ ਤੋਂ ਅੱਗੇ ਜਾਣ ਵਾਲਾ HR ਫੰਕਸ਼ਨ ਕਿਹੋ ਜਿਹਾ ਦਿਸਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਉਸ ਦਾ ਹਰ ਹਿੱਸਾ ਕਦੋਂ ਆਉਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ।

«ਅਸੀਂ ਬਹੁਤ ਚੰਗਾ ਬੈਕ ਆਫ਼ਿਸ ਬਣਾ ਲਿਆ»

ਰਿਆਦ ਦੀ ਇੱਕ ਸੇਵਾਵਾਂ ਵਾਲੀ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਚੀਫ਼ ਐਗਜ਼ੈਕਟਿਵ ਨੇ ਸਾਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ HR ਫੰਕਸ਼ਨ ਨੂੰ ਵੇਖਣ ਲਈ ਕਿਹਾ ਜਦੋਂ ਕੰਪਨੀ ਲਗਭਗ ਤਿੰਨ ਸੌ ਪੰਜਾਹ ਲੋਕਾਂ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚ ਗਈ। ਇਹ ਰਵਾਇਤੀ ਢੰਗ ਨਾਲ ਵਧਿਆ ਸੀ। ਚਾਲੀ ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ ਇੱਕ ਜਨਰਲਿਸਟ ਭਰਤੀ ਕੀਤਾ ਗਿਆ, ਫਿਰ ਇੱਕ ਰਿਕਰੂਟਰ, ਫਿਰ ਸਾਊਦੀਕਰਨ ਦੇ ਟੀਚਿਆਂ, GOSI ਰਜਿਸਟ੍ਰੇਸ਼ਨਾਂ ਅਤੇ ਤਨਖ਼ਾਹ-ਸੁਰੱਖਿਆ ਦੀਆਂ ਦਾਖ਼ਲੀਆਂ ਸੰਭਾਲਣ ਲਈ ਇੱਕ ਸਰਕਾਰੀ-ਸੰਬੰਧਾਂ ਵਾਲਾ ਅਫ਼ਸਰ, ਫਿਰ ਦੋ ਮਾਹਰਾਂ ਨਾਲ ਤਨਖ਼ਾਹ ਦਾ ਕੰਮ ਅੰਦਰ ਲਿਆਂਦਾ ਗਿਆ, ਫਿਰ ਇੱਕ HR ਸਿਸਟਮ ਪ੍ਰਸ਼ਾਸਕ।

ਟੀਮ ਹਰ ਉਸ ਕੰਮ ਵਿੱਚ ਚੰਗੀ ਸੀ ਜਿਸ ਲਈ ਉਸ ਨੂੰ ਭਰਤੀ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਸੀ। ਇਕਰਾਰਨਾਮੇ ਠੀਕ ਸਨ, ਤਨਖ਼ਾਹ ਸਮੇਂ ਸਿਰ ਸੀ, ਸਾਊਦੀਕਰਨ ਦੇ ਅੰਕੜੇ ਧਿਆਨ ਨਾਲ ਸੰਭਾਲੇ ਜਾਂਦੇ ਸਨ। ਪਰ ਕੰਪਨੀ ਦੀਆਂ ਅਸਲ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਕਿਤੇ ਹੋਰ ਸਨ। ਦੋ ਸਾਲਾਂ ਵਿੱਚ ਤਿੰਨ ਪੁਨਰਗਠਨਾਂ ਨੇ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਉੱਤੇ ਚੜ੍ਹਿਆ ਛੱਡ ਦਿੱਤਾ ਸੀ, ਪਹਿਲੀ ਵਾਰ ਬਣੇ ਮੈਨੇਜਰਾਂ ਦੀ ਇੱਕ ਲਹਿਰ ਬਿਨਾਂ ਕਿਸੇ ਸਹਾਇਤਾ ਦੇ ਤਰੱਕੀ ਪਾ ਚੁੱਕੀ ਸੀ, ਅਤੇ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ ਨਹੀਂ ਦੱਸ ਸਕਦੀ ਸੀ ਕਿ ਅਗਲੇ ਸਾਲ ਦੀ ਰਣਨੀਤੀ ਨੂੰ ਕਿਹੜੀਆਂ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਚਾਹੀਦੀਆਂ ਹਨ। HR ਵਿੱਚ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਵੀ ਇਸ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਸੇ ਚੀਜ਼ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰਨ ਲਈ ਭਰਤੀ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਸੀ। ਸੀਈਓ ਨੇ ਨਰਮੀ ਨਾਲ ਸਾਰ ਦਿੱਤਾ: «ਅਸੀਂ ਬਹੁਤ ਚੰਗਾ ਬੈਕ ਆਫ਼ਿਸ ਬਣਾ ਲਿਆ। ਉਹ ਹਿੱਸਾ ਅਸੀਂ ਕਦੇ ਬਣਾਇਆ ਹੀ ਨਹੀਂ ਜੋ ਸੰਗਠਨ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ।»

HR ਉਸਾਰੀ ਦੀ ਤਰਤੀਬ

ਵਧਦੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਨਾਲ ਅਸੀਂ ਚਾਰ ਪੜਾਵਾਂ ਦੀ ਤਰਤੀਬ ਵਰਤਦੇ ਹਾਂ। ਮੁਲਾਜ਼ਮਾਂ ਦੀ ਗਿਣਤੀ ਦੇ ਦਾਇਰੇ ਮੋਟੇ ਅੰਦਾਜ਼ੇ ਹਨ, ਨਿਯਮ ਨਹੀਂ; ਪੜਾਅ ਦੀ ਪਰਿਭਾਸ਼ਾ ਜੋਖਮ ਨਾਲ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਕੰਪਨੀਆਂ ਗੁੰਝਲਤਾ, ਇਕਾਈਆਂ ਦੀ ਗਿਣਤੀ ਅਤੇ ਵਾਧੇ ਦੀ ਰਫ਼ਤਾਰ ਮੁਤਾਬਕ ਵੱਖੋ-ਵੱਖਰੇ ਆਕਾਰਾਂ 'ਤੇ ਇਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਲੰਘਦੀਆਂ ਹਨ।

ਨੀਂਹ ਵਾਲਾ ਪੜਾਅ ਬੁਨਿਆਦੀ ਕੰਮ ਗ਼ਲਤ ਨਾ ਕਰਨ ਬਾਰੇ ਹੈ, ਅਤੇ ਸਾਊਦੀ ਅਰਬ ਅਤੇ ਵਿਸ਼ਾਲ ਖਾੜੀ ਵਿੱਚ ਇਨ੍ਹਾਂ ਬੁਨਿਆਦੀ ਕੰਮਾਂ ਵਿੱਚ ਪਾਲਣਾ ਦਾ ਵੱਡਾ ਭਾਰ ਸ਼ਾਮਲ ਹੈ, ਸਾਊਦੀਕਰਨ ਜਾਂ ਰਾਸ਼ਟਰੀਕਰਨ ਦੇ ਟੀਚਿਆਂ ਤੋਂ ਲੈ ਕੇ ਸਮਾਜਿਕ ਬੀਮੇ ਅਤੇ ਤਨਖ਼ਾਹ-ਸੁਰੱਖਿਆ ਪ੍ਰਣਾਲੀਆਂ ਤੱਕ। ਇਸ ਦਾ ਬਹੁਤਾ ਹਿੱਸਾ ਸ਼ੁਰੂ ਵਿੱਚ ਬਾਹਰੋਂ ਕਰਵਾਇਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਭਰਤੀ-ਇੰਜਣ ਵਾਲੇ ਪੜਾਅ ਵਿੱਚ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਕੰਪਨੀਆਂ ਨੂੰ ਪਹਿਲੀ ਵਾਰ HR ਦਾ ਮੁੱਲ ਮਹਿਸੂਸ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਭਰਤੀ ਲਗਾਤਾਰ ਚੱਲਣ ਲੱਗਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਪਹਿਲੇ ਮੈਨੇਜਰ ਨਿਯੁਕਤ ਹੁੰਦੇ ਹਨ। ਸੰਗਠਨ-ਉਸਾਰੀ ਵਾਲਾ ਪੜਾਅ ਉਹ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਕੰਪਨੀਆਂ ਛੱਡ ਦਿੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਸਾਡੀ ਕਹਾਣੀ ਉੱਥੇ ਹੀ ਵਾਪਰੀ।

ਉਹ ਭੂਮਿਕਾ ਜਿਸ ਦੀ ਭਰਤੀ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਕੰਪਨੀਆਂ ਬਹੁਤ ਦੇਰ ਨਾਲ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ

ਤੀਜੇ ਪੜਾਅ ਦਾ ਮੁੱਖ ਵਾਧਾ ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਬੰਦਾ ਜਾਂ ਛੋਟੀ ਟੀਮ ਹੈ ਜਿਸ ਦਾ ਕੰਮ ਰੁਜ਼ਗਾਰ ਦਾ ਰਿਸ਼ਤਾ ਨਹੀਂ ਸਗੋਂ ਸੰਗਠਨ ਖ਼ੁਦ ਹੈ: ਢਾਂਚਾ ਅਤੇ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ, ਸਮਰੱਥਾ ਦੀ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ, ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਅਤੇ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਵਿਕਾਸ, ਅਤੇ ਸੱਭਿਆਚਾਰ। ਅਹੁਦੇ ਦਾ ਨਾਂ ਵੱਖੋ-ਵੱਖਰਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸ ਲੀਡ ਤੋਂ ਲੈ ਕੇ ਟੈਲੰਟ ਮੁਖੀ ਤੱਕ। ਜੋ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ ਉਹ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਦੀ ਭੂਮਿਕਾ ਹੈ, ਲੈਣ-ਦੇਣ ਦੀ ਨਹੀਂ, ਅਤੇ ਇਹ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ ਦੇ ਇੰਨੇ ਨੇੜੇ ਰਿਪੋਰਟ ਕਰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਅਸਲ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰ ਸਕੇ। ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸ ਕੀ ਹੈ ਬਾਰੇ ਸਾਡੀ ਜਾਣ-ਪਛਾਣ ਇਸ ਕੰਮ ਨੂੰ ਹੋਰ ਵਿਸਥਾਰ ਵਿੱਚ ਬਿਆਨ ਕਰਦੀ ਹੈ।

ਅਤੇ ਇਹ ਰਹੀ ਉਲਟ ਗੱਲ

ਸਮਰੱਥਾ ਵਾਲੀ ਭੂਮਿਕਾ ਉਸ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਭਰਤੀ ਕਰੋ ਜਦੋਂ ਇਹ ਸੁਭਾਵਿਕ ਲੱਗੇ, ਅਤੇ ਦੂਜੇ ਰਿਕਰੂਟਰ ਤੋਂ ਤਾਂ ਯਕੀਨਨ ਪਹਿਲਾਂ। ਇੱਕ ਹੋਰ ਰਿਕਰੂਟਰ ਦੀ ਦਲੀਲ ਦੇਣਾ ਹਮੇਸ਼ਾ ਸੌਖਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਖਾਲੀ ਅਸਾਮੀਆਂ ਦਿਸਦੀਆਂ ਹਨ ਅਤੇ ਖਾਲੀ ਸੀਟ ਦੀ ਲਾਗਤ ਸਪੱਸ਼ਟ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸ ਦੀ ਭੂਮਿਕਾ ਦੀ ਦਲੀਲ ਔਖੀ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਜੋ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਇਹ ਹੱਲ ਕਰਦੀ ਹੈ ਉਹ ਖਿੰਡੀਆਂ ਹੋਈਆਂ ਹਨ: ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਉੱਤੇ ਚੜ੍ਹੀਆਂ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ, ਬਿਨਾਂ ਸਹਾਇਤਾ ਮੈਨੇਜਰ, ਇੱਕ ਰਣਨੀਤੀ ਜਿਸ ਨੂੰ ਢਾਂਚਾ ਚੁੱਕ ਨਹੀਂ ਸਕਦਾ। ਇਹ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਕਿਤੇ ਵੱਧ ਮਹਿੰਗੀਆਂ ਵੀ ਹਨ, ਅਤੇ ਇਹ ਵਧਦੀਆਂ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਜੋ ਕੰਪਨੀ ਲਗਭਗ ਇੱਕ ਸੌ ਪੰਜਾਹ ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ ਸਮਰੱਥਾ ਵਾਲੀ ਭੂਮਿਕਾ ਜੋੜਦੀ ਹੈ, ਉਹ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਘੱਟੋ-ਘੱਟ ਇੱਕ ਅਜਿਹੇ ਪੁਨਰਗਠਨ ਤੋਂ ਬਚ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਦੀ ਨਹੀਂ ਤਾਂ ਤਿੰਨ ਸੌ 'ਤੇ ਲੋੜ ਪੈਂਦੀ।

ਦੂਜੀ ਗੱਲ ਬਿਜ਼ਨਸ ਪਾਰਟਨਰ ਮਾਡਲ ਬਾਰੇ ਹੈ। ਬਹੁਤ ਸਾਰੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਇਸ ਬਾਰੇ ਪੜ੍ਹਦਿਆਂ ਹੀ ਇਸ ਨੂੰ ਅਪਣਾ ਲੈਂਦੀਆਂ ਹਨ, HR ਜਨਰਲਿਸਟਾਂ ਨੂੰ ਬਿਜ਼ਨਸ ਪਾਰਟਨਰ ਦਾ ਨਵਾਂ ਨਾਂ ਦੇ ਕੇ ਆਗੂਆਂ ਨਾਲ ਜੋੜ ਦਿੰਦੀਆਂ ਹਨ। ਪਿੱਛੇ ਅਸਲ ਮੁਹਾਰਤ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ, ਪਾਰਟਨਰ ਹੁਕਮ ਲੈਣ ਵਾਲੇ ਬਣ ਜਾਂਦੇ ਹਨ ਜੋ ਬੇਨਤੀਆਂ ਇੱਕ ਪ੍ਰਸ਼ਾਸਕੀ ਟੀਮ ਨੂੰ ਅੱਗੇ ਭੇਜ ਦਿੰਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਆਗੂ ਇਸ ਨਤੀਜੇ 'ਤੇ ਪਹੁੰਚਦੇ ਹਨ ਕਿ HR ਪਾਰਟਨਰਸ਼ਿਪ ਉਸੇ ਸੇਵਾ ਦਾ ਨਵਾਂ ਨਾਂ ਹੈ। ਇਹ ਮਾਡਲ ਸਿਰਫ਼ ਤਾਂ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਮੁਹਾਰਤ ਦੇ ਕੇਂਦਰ ਮੌਜੂਦ ਹੋਣ, ਇਸੇ ਲਈ ਇਹ ਸ਼ੁਰੂਆਤ ਦਾ ਨਹੀਂ, ਪੈਮਾਨੇ ਵਾਲੇ ਪੜਾਅ ਦਾ ਹਿੱਸਾ ਹੈ।

ਇਹ ਕੰਮ ਕਿਉਂ ਕਰਦਾ ਹੈ

ਸੰਗਠਨ ਕਿਵੇਂ ਵਧਦੇ ਹਨ, ਇਸ ਬਾਰੇ Larry Greiner ਦੇ 1972 ਦੇ ਲੇਖ ਨੇ ਪੜਾਵਾਂ ਦੀ ਇੱਕ ਲੜੀ ਬਿਆਨ ਕੀਤੀ, ਜਿਸ ਦਾ ਹਰ ਪੜਾਅ ਇੱਕ ਅਨੁਮਾਨਯੋਗ ਸੰਕਟ 'ਤੇ ਖ਼ਤਮ ਹੁੰਦਾ ਹੈ: ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਦਾ ਸੰਕਟ ਜਦੋਂ ਬਾਨੀ ਸਭ ਕੁਝ ਆਪ ਨਹੀਂ ਚਲਾ ਸਕਦੇ, ਫਿਰ ਖ਼ੁਦਮੁਖ਼ਤਿਆਰੀ ਦਾ, ਕੰਟਰੋਲ ਦਾ ਅਤੇ ਲਾਲ ਫ਼ੀਤਾਸ਼ਾਹੀ ਦਾ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਕੇਂਦਰੀ ਨੁਕਤਾ ਇਹ ਸੀ ਕਿ ਹਰ ਪੜਾਅ ਦਾ ਹੱਲ ਅਗਲੇ ਪੜਾਅ ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਪੈਦਾ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਇਸੇ ਲਈ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਵਧਣ ਨਾਲ ਸਹੀ HR ਢਾਂਚਾ ਸਿਰਫ਼ ਫੈਲਦਾ ਨਹੀਂ, ਬਦਲਦਾ ਹੈ। HR ਉਸਾਰੀ ਦੀ ਤਰਤੀਬ HR ਵੱਲੋਂ ਜੋੜੀਆਂ ਜਾਣ ਵਾਲੀਆਂ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਸੰਕਟਾਂ ਉੱਤੇ ਰੱਖਦੀ ਹੈ।

Dave Ulrich ਦੇ ਕੰਮ ਨੇ, 1990 ਦੇ ਦਹਾਕੇ ਦੇ ਅਖ਼ੀਰ ਵਿੱਚ Human Resource Champions ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਹੋ ਕੇ, HR ਨੂੰ ਰਣਨੀਤਕ ਭਾਈਵਾਲ, ਤਬਦੀਲੀ ਦੇ ਏਜੰਟ, ਪ੍ਰਸ਼ਾਸਕੀ ਮਾਹਰ ਅਤੇ ਮੁਲਾਜ਼ਮਾਂ ਦੇ ਹਿਮਾਇਤੀ ਦੀ ਸ਼ਬਦਾਵਲੀ ਦਿੱਤੀ, ਅਤੇ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਬਿਜ਼ਨਸ ਪਾਰਟਨਰਾਂ, ਮੁਹਾਰਤ ਦੇ ਕੇਂਦਰਾਂ ਅਤੇ ਸਾਂਝੀਆਂ ਸੇਵਾਵਾਂ ਵਾਲੇ ਤਿੰਨ-ਹਿੱਸੀ ਢਾਂਚੇ ਨੂੰ ਮਸ਼ਹੂਰ ਕੀਤਾ। Ulrich ਨੇ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਜ਼ੋਰ ਦਿੱਤਾ ਹੈ ਕਿ ਢਾਂਚਾ ਕਦੇ ਮੁੱਖ ਗੱਲ ਨਹੀਂ ਸੀ, ਅਤੇ HR ਕਾਰੋਬਾਰ ਨੂੰ ਕੀ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਇਹ ਇਸ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ ਕਿ HR ਕਿਵੇਂ ਸੰਗਠਿਤ ਹੈ। ਸਮਰੱਥਾ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਢਾਂਚਾ ਅਪਣਾਉਣ ਦੀ ਆਮ ਅਸਫਲਤਾ ਠੀਕ ਉਹੀ ਪਾੜਾ ਹੈ ਜਿਸ ਬਾਰੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਚੇਤਾਵਨੀ ਦਿੱਤੀ ਸੀ।

ਸਾਡੇ ਆਪਣੇ ਕੰਮ ਵਿੱਚ ਢੰਗ ਦੋਹਾਂ ਨਾਲ ਮੇਲ ਖਾਂਦਾ ਹੈ। ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਦੇ HR ਫੰਕਸ਼ਨ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਵਧਦੇ ਹਨ, ਉਹ HR ਨੂੰ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਓਪਰੇਟਿੰਗ ਸਿਸਟਮ ਦਾ ਹਿੱਸਾ ਮੰਨਦੀਆਂ ਹਨ, ਇੱਕ ਨਜ਼ਰੀਆ ਜੋ ਅਸੀਂ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਰਣਨੀਤੀ ਇੱਕ ਵਪਾਰਕ ਮਾਡਲ ਹੈ ਵਿੱਚ ਰੱਖਦੇ ਹਾਂ। ਜੋ ਸੰਘਰਸ਼ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ, ਉਹ ਇਸ ਨੂੰ ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਵਾਧੂ ਖ਼ਰਚ ਮੰਨਦੀਆਂ ਹਨ ਜਿਸ ਨੂੰ ਜਿੰਨਾ ਹੋ ਸਕੇ ਪਤਲਾ ਰੱਖਣਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਫਿਰ ਪਤਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਕਿ ਪਤਲਾਪਣ ਉਸੇ ਹਿੱਸੇ ਵਿੱਚ ਸੀ ਜਿਸ ਦੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਲੋੜ ਸੀ।

ਇੱਕ ਵਿਹਾਰਕ ਸੂਚੀ

• ਆਪਣੇ ਮੌਜੂਦਾ ਪੜਾਅ ਦਾ ਨਾਂ ਲੋਕਾਂ ਨਾਲ ਜੁੜੇ ਉਸ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੇ ਜੋਖਮ ਤੋਂ ਰੱਖੋ, ਮੁਲਾਜ਼ਮਾਂ ਦੀ ਗਿਣਤੀ ਤੋਂ ਨਹੀਂ।
• ਸੂਚੀ ਬਣਾਓ ਕਿ HR ਇਸ ਵੇਲੇ ਕੀ ਕਰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਹਰ ਗਤੀਵਿਧੀ ਨੂੰ ਨੀਂਹ, ਭਰਤੀ, ਸੰਗਠਨ ਦੀ ਉਸਾਰੀ ਜਾਂ ਪੈਮਾਨੇ ਵਜੋਂ ਨਿਸ਼ਾਨ ਲਾਓ।
• ਨੀਂਹ ਦਾ ਜੋ ਕੰਮ ਬਾਹਰੋਂ ਕਰਵਾਇਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ ਉਹ ਬਾਹਰੋਂ ਕਰਵਾਓ, ਤਨਖ਼ਾਹ ਅਤੇ ਆਮ ਪਾਲਣਾ ਦੇ ਬਹੁਤੇ ਹਿੱਸੇ ਸਮੇਤ, ਤਾਂ ਜੋ ਅੰਦਰੂਨੀ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਤਰਤੀਬ ਵਿੱਚ ਉੱਪਰ ਜਾ ਸਕਣ।
• ਸੰਗਠਨ-ਉਸਾਰੀ ਵਾਲੇ ਪੜਾਅ 'ਤੇ ਸਮਰੱਥਾ ਵਾਲੀ ਭੂਮਿਕਾ ਜੋੜੋ, ਜੋ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ ਦੇ ਨੇੜੇ ਰਿਪੋਰਟ ਕਰੇ।
• ਹੋਰ ਰਿਕਰੂਟਰ ਜੋੜਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਪਹਿਲੀ ਵਾਰ ਬਣੇ ਮੈਨੇਜਰਾਂ ਨੂੰ ਸਹਾਇਤਾ ਦਿਓ, ਕਿਉਂਕਿ ਮਾੜੀ ਸਹਾਇਤਾ ਵਾਲੇ ਮੈਨੇਜਰ ਚੰਗੀ ਭਰਤੀ ਨੂੰ ਬੇਅਸਰ ਕਰ ਦਿੰਦੇ ਹਨ।
• ਪੂਰੇ ਬਿਜ਼ਨਸ ਪਾਰਟਨਰ ਮਾਡਲ ਨੂੰ ਉਦੋਂ ਤੱਕ ਟਾਲੋ ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਉਸ ਨੂੰ ਸਹਾਰਾ ਦੇਣ ਲਈ ਮੁਹਾਰਤ ਦੇ ਕੇਂਦਰ ਮੌਜੂਦ ਨਾ ਹੋਣ।
• ਜਦੋਂ ਵੀ ਕੰਪਨੀ ਪੜਾਅ ਬਦਲੇ, HR ਢਾਂਚੇ ਦੀ ਸਮੀਖਿਆ ਕਰੋ, ਮਿਸਾਲ ਵਜੋਂ ਆਕਾਰ ਦੀ ਕੋਈ ਹੱਦ ਪਾਰ ਕਰਨ, ਨਵੀਂ ਇਕਾਈ ਜੋੜਨ ਜਾਂ ਰਣਨੀਤੀ ਬਦਲਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ, ਜਿਵੇਂ ਸਟਾਰਟਅੱਪ ਨੂੰ ਸਕੇਲ ਕਰਨ ਦੀਆਂ ਅਸਲ ਚੁਣੌਤੀਆਂ ਵਿੱਚ ਬਿਆਨ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਹੈ।

ਆਪਣੇ ਆਪ ਤੋਂ ਪੁੱਛੋ

• ਸਾਡੀਆਂ ਕਿਹੜੀਆਂ HR ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਸੰਗਠਨ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਕਿਹੜੀਆਂ ਰੁਜ਼ਗਾਰ ਦੇ ਰਿਸ਼ਤੇ 'ਤੇ?
• ਅਗਲੇ ਅਠਾਰਾਂ ਮਹੀਨਿਆਂ ਵਿੱਚ ਲੋਕਾਂ ਨਾਲ ਜੁੜਿਆ ਸਾਡਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡਾ ਜੋਖਮ ਕੀ ਹੈ, ਅਤੇ HR ਵਿੱਚ ਕੌਣ ਉਸ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ?
• ਜੇ ਅਸੀਂ ਕੱਲ੍ਹ ਇੱਕ HR ਭੂਮਿਕਾ ਜੋੜੀਏ, ਤਾਂ ਕੀ ਉਹ ਸਭ ਤੋਂ ਉੱਚੀ ਲੋੜ ਲਈ ਹੋਵੇਗੀ ਜਾਂ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੇ ਜੋਖਮ ਲਈ?
• ਕੀ ਸਾਡੇ ਮੈਨੇਜਰਾਂ ਨੂੰ HR ਤੋਂ ਸਾਡੇ ਉਮੀਦਵਾਰਾਂ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਸਹਾਇਤਾ ਮਿਲਦੀ ਹੈ?
• ਜੇ ਅਸੀਂ ਆਪਣੇ HR ਜਨਰਲਿਸਟਾਂ ਨੂੰ ਬਿਜ਼ਨਸ ਪਾਰਟਨਰ ਕਹਿਣ ਲੱਗੀਏ, ਤਾਂ ਕੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਵੱਲੋਂ ਸਹਾਇਤਾ ਪਾਉਣ ਵਾਲੇ ਆਗੂਆਂ ਲਈ ਕੁਝ ਬਦਲੇਗਾ?

ਸਾਰ

HR ਨੂੰ ਪੜਾਅ ਮੁਤਾਬਕ ਵਧਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ, ਇਕੱਠ ਕਰਕੇ ਨਹੀਂ। ਹਰ ਪੜਾਅ 'ਤੇ ਉਹ ਸਮਰੱਥਾ ਜੋੜੋ ਜੋ ਉਸ ਪੜਾਅ ਦੇ ਲੋਕਾਂ ਨਾਲ ਜੁੜੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੇ ਜੋਖਮ ਦਾ ਜਵਾਬ ਦੇਵੇ: ਪਹਿਲਾਂ ਭਰੋਸੇਯੋਗ ਬੁਨਿਆਦੀ ਕੰਮ, ਫਿਰ ਭਰਤੀ ਦਾ ਇੰਜਣ ਅਤੇ ਮੈਨੇਜਰਾਂ ਲਈ ਸਹਾਇਤਾ, ਫਿਰ ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ, ਅਤੇ ਸਿਰਫ਼ ਪੈਮਾਨੇ 'ਤੇ ਪੂਰਾ ਬਿਜ਼ਨਸ ਪਾਰਟਨਰ ਮਾਡਲ। ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਕੰਪਨੀਆਂ ਸਮਰੱਥਾ ਵਾਲੀ ਭੂਮਿਕਾ ਬਹੁਤ ਦੇਰ ਨਾਲ ਭਰਤੀ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਇਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਇੱਕ ਬਹੁਤ ਚੰਗਾ ਬੈਕ ਆਫ਼ਿਸ ਅਜਿਹੇ ਸੰਗਠਨ ਦੀ ਸੇਵਾ ਕਰਦਾ ਰਹਿ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਕੋਈ ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਿਹਾ, ਅਤੇ ਇਸੇ ਲਈ ਆਪਣੇ ਬਾਨੀਆਂ ਤੋਂ ਵੱਡਾ ਹੋ ਚੁੱਕਾ ਫਲੈਟ ਢਾਂਚਾ ਅਕਸਰ HR ਦੀ ਪਹਿਲੀ ਅਸਲ ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਸਮੱਸਿਆ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।