প্রবৃদ্ধির ধাপ অনুযায়ী HR বিভাগের কাঠামো: শুধু প্রশাসক নয়, সক্ষমতা যোগ করুন

বেশিরভাগ বাড়ন্ত কোম্পানি তাদের HR function একইভাবে গড়ে তোলে: যখন যে প্রশাসনিক চাহিদার আওয়াজ সবচেয়ে বেশি, সেটি মেটাতে একজন করে যোগ করে। প্রথমে payroll আর চুক্তি সামলানোর জন্য কেউ, তারপর একজন recruiter, তারপর সরকারি compliance-এর জন্য কেউ, তারপর একটি HR system আর তা চালানোর জন্য একজন। প্রতিটি সংযোজনই যুক্তিসংগত। তিনশ জনে পৌঁছে কোম্পানির থাকে একটি দক্ষ প্রশাসনিক back office, অথচ যে প্রশ্নগুলো ঠিক করে কোম্পানি ভালোভাবে scale করবে কি না, সেগুলো নিয়ে কেউ কাজ করছে না: কাঠামো, ভূমিকা, সক্ষমতা, নেতৃত্ব আর সংস্কৃতি। HR কোন ক্রমে বাড়ে, তা তার আকারের চেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ, আর আমরা যে নিয়মটি প্রস্তাব করি তা সহজ। প্রতিটি ধাপে সেই সক্ষমতা যোগ করুন যা সেই ধাপের সবচেয়ে বড় people ঝুঁকি সামলায়, সবচেয়ে জোরালো লেনদেনের চাহিদা নয়।

আমাদের নিজেদের platform নিয়ে আমরা যে একটি কথা বলি, তার পেছনেও এই প্রশ্নটিই আছে: যে HR দলের দায়িত্ব compliance আর payroll-এ গিয়ে থেমে যায়, তাদের জন্য এটি ভুল কেনাকাটা, যা আমরা ব্যাখ্যা করেছি Green Apple কাদের জন্য তৈরি লেখায়। এই লেখাটি সেই কথার গঠনমূলক দিক: প্রশাসনের বাইরে যাওয়া একটি HR function দেখতে কেমন, আর তার প্রতিটি অংশ কখন আসা উচিত।

“আমরা খুব ভালো একটি back office গড়েছিলাম”

রিয়াদের একটি services কোম্পানির chief executive কোম্পানি প্রায় সাড়ে তিনশ জনে পৌঁছালে আমাদের তাঁদের HR function খতিয়ে দেখতে বলেছিলেন। এটি বেড়েছিল প্রচলিত পথে। চল্লিশ জনে একজন generalist নিয়োগ হয়েছিল, তারপর একজন recruiter, তারপর Saudization লক্ষ্যমাত্রা, GOSI নিবন্ধন আর wage-protection জমা সামলাতে একজন government-relations officer, তারপর দুজন বিশেষজ্ঞসহ payroll কোম্পানির ভেতরে আনা হলো, তারপর একজন HR system administrator।

যে কাজের জন্য দলটিকে নিয়োগ দেওয়া হয়েছিল, তার সবকিছুতেই তারা দক্ষ ছিল। চুক্তি ঠিক ছিল, payroll সময়মতো হতো, Saudization-এর সংখ্যা যত্ন নিয়ে সামলানো হতো। কিন্তু কোম্পানির আসল সমস্যা ছিল অন্য জায়গায়। দুই বছরে তিনবার পুনর্গঠনের ফলে ভূমিকাগুলো একটি আরেকটির ওপর চেপে বসেছিল, একঝাঁক প্রথমবারের manager কোনো সহায়তা ছাড়াই পদোন্নতি পেয়েছিলেন, আর নেতৃত্ব দল বলতে পারছিল না পরের বছরের strategy-র জন্য কোন সক্ষমতা দরকার। এর কোনোটি নিয়ে কাজ করার জন্য HR-এ কাউকে নিয়োগ দেওয়া হয়নি। CEO সদয়ভাবে সারসংক্ষেপ করেছিলেন: “আমরা খুব ভালো একটি back office গড়েছিলাম। যে অংশটি প্রতিষ্ঠান নিয়ে কাজ করে, সেটি আমরা কখনো গড়িনি।”

HR Build Sequence

বাড়ন্ত কোম্পানিগুলোর সঙ্গে আমরা চার ধাপের একটি ক্রম ব্যবহার করি। Headcount-এর পরিসরগুলো নিয়ম নয়, মোটামুটি নির্দেশিকা; ধাপ সংজ্ঞায়িত হয় ঝুঁকি দিয়ে, আর জটিলতা, entity-র সংখ্যা ও প্রবৃদ্ধির গতির ওপর নির্ভর করে কোম্পানিগুলো ভিন্ন ভিন্ন আকারে এই ধাপগুলো পার হয়।

ভিতের ধাপ হলো মৌলিক কাজে ভুল না করা, আর সৌদি আরব ও বৃহত্তর উপসাগরীয় অঞ্চলে এই মৌলিক কাজের মধ্যে আছে উল্লেখযোগ্য compliance-এর বোঝা, Saudization বা জাতীয়করণের লক্ষ্যমাত্রা থেকে শুরু করে সামাজিক বিমা আর wage-protection ব্যবস্থা পর্যন্ত। এর অনেকটাই শুরুর দিকে outsource করা যায়। নিয়োগ-ব্যবস্থার ধাপেই বেশিরভাগ কোম্পানি প্রথম HR-এর মূল্য টের পায়, কারণ নিয়োগ তখন চলমান হয়ে ওঠে আর প্রথম manager-রা নিযুক্ত হন। প্রতিষ্ঠান গড়ার ধাপটি বেশিরভাগ কোম্পানি এড়িয়ে যায়, আর আমাদের গল্পটি ঘটেছিল ঠিক এখানেই।

যে ভূমিকায় বেশিরভাগ কোম্পানি দেরিতে নিয়োগ দেয়

তৃতীয় ধাপের মূল সংযোজন হলো একজন মানুষ বা ছোট একটি দল, যাদের কাজ কর্মসংস্থানের সম্পর্ক নয়, বরং প্রতিষ্ঠান নিজে: কাঠামো ও ভূমিকা, সক্ষমতার পরিকল্পনা, পারফরম্যান্স ও নেতৃত্বের বিকাশ, আর সংস্কৃতি। পদবি বদলায়, organizational development lead থেকে head of talent পর্যন্ত। যা গুরুত্বপূর্ণ তা হলো এটি একটি ডিজাইনের ভূমিকা, লেনদেনের নয়, আর এটি নেতৃত্ব দলের এতটা কাছে রিপোর্ট করে যাতে কোম্পানির আসল সিদ্ধান্তগুলো নিয়ে কাজ করতে পারে। সাংগঠনিক উন্নয়ন কী নিয়ে আমাদের পরিচিতিমূলক লেখায় এই কাজের আরও বিস্তারিত বর্ণনা আছে।

এবার প্রচলিত মতের বিপরীত কথাটি

সক্ষমতার ভূমিকায় নিয়োগ দিন স্বাভাবিক মনে হওয়ার আগেই, আর দ্বিতীয় recruiter-এর আগে তো অবশ্যই। আরেকজন recruiter-এর পক্ষে যুক্তি দেওয়া সবসময় সহজ, কারণ খালি পদগুলো চোখে পড়ে আর একটি খালি আসনের খরচ স্পষ্ট। সাংগঠনিক উন্নয়নের ভূমিকার পক্ষে যুক্তি কঠিন, কারণ এটি যে সমস্যাগুলো সমাধান করে সেগুলো ছড়ানো-ছিটানো: একটির ওপর আরেকটি চেপে বসা ভূমিকা, সহায়তাহীন manager, এমন একটি strategy যা কাঠামো বহন করতে পারে না। অথচ এই সমস্যাগুলো অনেক বেশি ব্যয়বহুল, আর সময়ের সঙ্গে জমতে থাকে। যে কোম্পানি প্রায় দেড়শ জনে সক্ষমতার ভূমিকাটি যোগ করে, সে সাধারণত অন্তত একটি পুনর্গঠন এড়িয়ে যায়, যা তা না হলে তিনশ জনে তার দরকার হতো।

দ্বিতীয় কথাটি business partner মডেল নিয়ে। অনেক কোম্পানি এ নিয়ে পড়ার সঙ্গে সঙ্গেই মডেলটি গ্রহণ করে, HR generalist-দের নতুন নাম দেয় business partner আর তাঁদের নেতাদের সঙ্গে জুড়ে দেয়। পেছনে সত্যিকারের দক্ষতা না থাকলে partner-রা হয়ে যান অর্ডার নেওয়ার লোক, যাঁরা অনুরোধগুলো একটি প্রশাসনিক দলের কাছে পাঠিয়ে দেন, আর নেতারা সিদ্ধান্তে পৌঁছান যে HR partnership একই সেবার নতুন নাম মাত্র। মডেলটি কাজ করে কেবল তখনই, যখন centres of expertise সত্যিই থাকে, আর এ কারণেই এটি শুরুর নয়, scale ধাপের অংশ।

এটি কেন কাজ করে

প্রতিষ্ঠান কীভাবে বাড়ে তা নিয়ে Larry Greiner-এর ১৯৭২ সালের প্রবন্ধে কয়েকটি পর্বের একটি ক্রম বর্ণনা করা হয়েছিল, যার প্রতিটি শেষ হয় একটি অনুমেয় সংকটে: প্রথমে নেতৃত্বের সংকট, যখন প্রতিষ্ঠাতারা আর সবকিছু নিজেরা চালাতে পারেন না, তারপর স্বায়ত্তশাসনের, নিয়ন্ত্রণের আর লাল ফিতার সংকট। তাঁর মূল কথা ছিল প্রতিটি পর্বের সমাধানই পরের পর্বের সমস্যা তৈরি করে, আর এ কারণেই কোম্পানি বড় হওয়ার সঙ্গে সঠিক HR কাঠামো কেবল বড় হয় না, বদলে যায়। HR Build Sequence সেই সংকটগুলোর ওপর বসিয়ে দেয় HR-এর যোগ করা উচিত এমন সক্ষমতাগুলো।

১৯৯০-এর দশকের শেষে Human Resource Champions দিয়ে শুরু হওয়া Dave Ulrich-এর কাজ HR-কে দিয়েছিল strategic partner, change agent, administrative expert আর employee champion-এর শব্দভান্ডার, আর পরে জনপ্রিয় করেছিল business partner, centres of expertise ও shared services-এর তিন ভাগের কাঠামো। Ulrich বারবার জোর দিয়েছেন যে কাঠামোটি কখনোই মূল কথা ছিল না, আর HR কীভাবে সংগঠিত তার চেয়ে HR ব্যবসাকে কী দেয় তা বেশি গুরুত্বপূর্ণ। সক্ষমতা ছাড়া কাঠামো গ্রহণ করার সাধারণ ব্যর্থতাটি ঠিক সেই ফাঁক, যার বিষয়ে তিনি সতর্ক করেছিলেন।

আমাদের নিজেদের কাজেও ধরনটা এই দুইয়ের সঙ্গেই মেলে। যে কোম্পানিগুলোর HR function ভালোভাবে বাড়ে, তারা HR-কে কোম্পানির operating system-এর অংশ হিসেবে দেখে, যে দৃষ্টিভঙ্গি আমরা তুলে ধরেছি people strategy একটি business model লেখায়। যারা হিমশিম খায়, তারা একে দেখে যতটা সম্ভব ছোট রাখার মতো একটি overhead হিসেবে, আর তারপর আবিষ্কার করে যে ছাঁটাইটা হয়েছিল ঠিক সেই অংশে, যা তাদের সবচেয়ে বেশি দরকার ছিল।

একটি ব্যবহারিক checklist

• আপনার বর্তমান ধাপের নাম দিন তার সবচেয়ে বড় people ঝুঁকি দিয়ে, headcount দিয়ে নয়।
• HR এখন যা যা করে তার তালিকা করুন আর প্রতিটি কাজকে চিহ্নিত করুন ভিত, নিয়োগ, প্রতিষ্ঠান গড়া বা scale হিসেবে।
• ভিতের যে কাজ outsource করা যায় তা outsource করুন, payroll আর নিয়মিত compliance-এর বড় অংশসহ, যাতে ভেতরের ভূমিকাগুলো ক্রমে ওপরে উঠতে পারে।
• প্রতিষ্ঠান গড়ার ধাপে সক্ষমতার ভূমিকাটি যোগ করুন, যা নেতৃত্ব দলের কাছাকাছি রিপোর্ট করবে।
• আরও recruiter যোগ করার আগে প্রথমবারের manager-দের সহায়তা দিন, কারণ অপর্যাপ্ত সহায়তা পাওয়া manager ভালো নিয়োগকেও বিফল করে দেন।
• পুরো business partner মডেল পিছিয়ে দিন যতক্ষণ না তাকে সমর্থন দেওয়ার মতো centres of expertise তৈরি হয়।
• কোম্পানি ধাপ বদলালেই HR কাঠামো পর্যালোচনা করুন, যেমন একটি আকারের সীমা পেরোনোর পরে, একটি entity যোগ হলে বা strategy বদলালে, যেমনটা বর্ণনা করা হয়েছে একটি startup-এর scale করার আসল চ্যালেঞ্জ লেখায়।

নিজেকে জিজ্ঞেস করুন

• আমাদের কোন HR ভূমিকাগুলো প্রতিষ্ঠান নিজেকে নিয়ে কাজ করে, আর কোনগুলো কর্মসংস্থানের সম্পর্ক নিয়ে?
• আগামী আঠারো মাসে আমাদের সামনে সবচেয়ে বড় people ঝুঁকি কোনটি, আর HR-এ কে তা নিয়ে কাজ করছেন?
• কাল যদি আমরা একটি HR ভূমিকা যোগ করি, সেটি কি হবে সবচেয়ে জোরালো চাহিদার জন্য, নাকি সবচেয়ে বড় ঝুঁকির জন্য?
• আমাদের প্রার্থীরা HR থেকে যতটা সহায়তা পান, আমাদের manager-রা কি তার চেয়ে বেশি পান?
• আমাদের HR generalist-দের যদি business partner বলে ডাকি, তাঁরা যে নেতাদের সহায়তা দেন তাঁদের জন্য কি কিছু বদলাবে?

সারকথা

HR-এর বাড়া উচিত ধাপ অনুযায়ী, জমতে জমতে নয়। প্রতিটি ধাপে সেই সক্ষমতা যোগ করুন যা সেই ধাপের সবচেয়ে বড় people ঝুঁকির উত্তর দেয়: প্রথমে নির্ভরযোগ্য মৌলিক কাজ, তারপর একটি নিয়োগ-ব্যবস্থা আর manager-দের সহায়তা, তারপর একটি সাংগঠনিক উন্নয়ন সক্ষমতা, আর কেবল scale ধাপে পুরো business partner মডেল। বেশিরভাগ কোম্পানি সক্ষমতার ভূমিকায় খুব দেরিতে নিয়োগ দেয়, আর এভাবেই একটি খুব ভালো back office এমন একটি প্রতিষ্ঠানকে সহায়তা দিতে থাকে যাকে কেউ ডিজাইন করছে না, আর এ কারণেই প্রতিষ্ঠাতাদের ছাড়িয়ে যাওয়া একটি flat কাঠামো প্রায়ই HR-এর প্রথম সত্যিকারের ডিজাইন সমস্যা।