Structure du service RH selon le stade de croissance : ajoutez des capacités, pas seulement des gestionnaires

La plupart des entreprises en croissance construisent leur fonction RH de la même manière : en ajoutant le besoin administratif le plus pressant du moment. D'abord quelqu'un pour la paie et les contrats, puis un recruteur, puis quelqu'un pour la conformité réglementaire, puis un SIRH et une personne pour le faire tourner. Chaque ajout est raisonnable. À trois cents personnes, l'entreprise dispose d'une administration du personnel compétente et de personne pour travailler sur les questions qui décident si elle passera bien à l'échelle : structure, rôles, capacités, leadership et culture. L'ordre dans lequel les RH grandissent compte plus que leur taille, et la règle que nous proposons est simple. À chaque stade, ajoutez la capacité qui répond au plus grand risque humain de ce stade, pas à l'opération la plus bruyante.

C'est aussi la question qui se cache derrière une remarque que nous faisons sur notre propre plateforme : elle est le mauvais achat pour une équipe RH dont le périmètre s'arrête à la conformité et à la paie, un point que nous expliquons dans à qui s'adresse Green Apple. Cet article en est le versant constructif : à quoi ressemble une fonction RH qui va au-delà de l'administration, et quand chacune de ses composantes doit arriver.

« Nous avons construit une très bonne administration du personnel »

Le directeur général d'une entreprise de services de Riyad nous a demandé d'examiner sa fonction RH lorsque l'entreprise a atteint environ trois cent cinquante personnes. Elle avait grandi de façon classique. Un généraliste avait été recruté à quarante personnes, puis un recruteur, puis un chargé des relations avec l'administration pour gérer les objectifs de saoudisation, les inscriptions à la GOSI et les déclarations au système de protection des salaires, puis la paie avait été internalisée avec deux spécialistes, puis était venu un administrateur du SIRH.

L'équipe était bonne dans tout ce pour quoi elle avait été recrutée. Les contrats étaient justes, la paie était à l'heure, les chiffres de saoudisation étaient gérés avec soin. Mais les vrais problèmes de l'entreprise étaient ailleurs. Trois restructurations en deux ans avaient laissé des rôles qui se chevauchaient, une vague de managers débutants avait été promue sans aucun accompagnement, et l'équipe de direction ne pouvait pas dire quelles capacités exigerait la stratégie de l'année suivante. Personne aux RH n'avait été recruté pour travailler sur l'un de ces sujets. Le directeur général l'a résumé avec bienveillance : « Nous avons construit une très bonne administration du personnel. Nous n'avons jamais construit la partie qui travaille sur l'organisation. »

La séquence de construction RH

Nous utilisons une séquence en quatre stades avec les entreprises en croissance. Les fourchettes d'effectifs sont des repères approximatifs plutôt que des règles ; le stade se définit par le risque, et les entreprises les traversent à des tailles différentes selon leur complexité, leur nombre d'entités et leur rythme de croissance.

Le stade des fondations consiste à ne pas se tromper sur l'essentiel, et en Arabie saoudite comme dans le reste du Golfe, cet essentiel inclut une charge de conformité importante, des objectifs de saoudisation ou de nationalisation aux systèmes d'assurance sociale et de protection des salaires. Une grande partie peut être externalisée tôt. Le stade de la machine de recrutement est celui où la plupart des entreprises perçoivent d'abord la valeur des RH, parce que le recrutement devient continu et que les premiers managers sont nommés. Le stade de construction de l'organisation est celui que la plupart des entreprises sautent, et c'est là que s'est déroulée notre histoire.

Le rôle que la plupart des entreprises recrutent trop tard

L'ajout clé du troisième stade est une personne ou une petite équipe dont le travail porte sur l'organisation elle-même plutôt que sur la relation d'emploi : structure et rôles, planification des capacités, performance et développement du leadership, et culture. L'intitulé varie, de responsable du développement organisationnel à directeur des talents. Ce qui compte, c'est qu'il s'agisse d'un rôle de conception, pas d'un rôle transactionnel, et qu'il soit rattaché suffisamment près de l'équipe de direction pour travailler sur les vraies décisions de l'entreprise. Notre introduction à ce qu'est le développement organisationnel décrit ce travail plus en détail.

Voici la part à contre-courant

Recrutez le poste de développement organisationnel plus tôt que cela ne paraît naturel, et en tout cas avant le deuxième recruteur. L'argument pour un recruteur de plus est toujours facile à défendre, parce que les postes ouverts sont visibles et que le coût d'une chaise vide est évident. L'argument pour un rôle de développement organisationnel est plus difficile, parce que les problèmes qu'il résout sont diffus : des rôles qui se chevauchent, des managers sans soutien, une stratégie que la structure ne peut pas porter. Ces problèmes sont aussi bien plus coûteux, et ils s'additionnent. Une entreprise qui ajoute ce poste vers cent cinquante personnes évite généralement au moins une restructuration dont elle aurait eu besoin à trois cents.

Le second point concerne le modèle de partenaire RH. Beaucoup d'entreprises l'adoptent dès qu'elles en ont entendu parler, en rebaptisant leurs généralistes RH partenaires et en les rattachant aux dirigeants. Sans véritable expertise derrière eux, les partenaires deviennent de simples exécutants qui transmettent des demandes à une équipe administrative, et les dirigeants en concluent que le partenariat RH est un nouveau nom pour le même service. Le modèle ne fonctionne que si les centres d'expertise existent, et c'est pourquoi il appartient au stade de l'échelle plutôt qu'au début.

Pourquoi cela fonctionne

L'article de Larry Greiner de 1972 sur la croissance des organisations décrivait une succession de phases, chacune se terminant par une crise prévisible : une crise de leadership lorsque les fondateurs ne peuvent plus tout diriger personnellement, puis d'autonomie, de contrôle et de bureaucratie. Son idée centrale était que la solution de chaque phase crée le problème de la suivante, et c'est pourquoi la bonne structure RH change à mesure que l'entreprise grandit au lieu de simplement s'étendre. La séquence de construction RH fait correspondre les capacités que les RH doivent ajouter à ces crises.

Les travaux de Dave Ulrich, à commencer par Human Resource Champions à la fin des années 1990, ont donné aux RH le vocabulaire du partenaire stratégique, de l'agent du changement, de l'expert administratif et du champion des salariés, puis ont popularisé la structure en trois parties : partenaires RH, centres d'expertise et services partagés. Ulrich a souligné à maintes reprises que la structure n'a jamais été l'essentiel, et que ce que les RH apportent à l'entreprise compte plus que la façon dont elles sont organisées. L'échec courant qui consiste à adopter la structure sans la capacité est exactement l'écart contre lequel il mettait en garde.

Dans notre propre travail, le schéma concorde avec les deux. Les entreprises dont la fonction RH grandit bien traitent les RH comme une partie du système d'exploitation de l'entreprise, une vision que nous exposons dans la stratégie humaine est un modèle d'affaires. Celles qui peinent la traitent comme un coût de structure à maintenir aussi léger que possible, puis découvrent que la légèreté portait sur la partie dont elles avaient le plus besoin.

Une check-list pratique

• Nommez votre stade actuel par son plus grand risque humain, pas par l'effectif.
• Listez ce que font actuellement les RH et classez chaque activité en fondations, recrutement, construction de l'organisation ou échelle.
• Externalisez le travail de fondation qui peut l'être, notamment une grande partie de la paie et de la conformité courante, pour que les rôles internes puissent progresser dans la séquence.
• Ajoutez le poste de développement organisationnel au stade de construction de l'organisation, rattaché près de l'équipe de direction.
• Accompagnez les managers débutants avant d'ajouter des recruteurs, car des managers mal accompagnés défont les bons recrutements.
• Retardez le modèle complet de partenaire RH jusqu'à ce que des centres d'expertise existent pour le soutenir.
• Revoyez la structure RH chaque fois que l'entreprise change de stade, par exemple après avoir franchi un seuil de taille, ajouté une entité ou changé de stratégie, comme décrit dans les vrais défis du passage à l'échelle d'une startup.

Demandez-vous

• Lesquels de nos rôles RH travaillent sur l'organisation elle-même, et lesquels sur la relation d'emploi ?
• Quel est le plus grand risque humain auquel nous ferons face dans les dix-huit prochains mois, et qui aux RH y travaille ?
• Si nous ajoutions un rôle RH demain, répondrait-il au besoin le plus bruyant ou au plus grand risque ?
• Nos managers reçoivent-ils plus de soutien des RH que nos candidats ?
• Si nous appelions nos généralistes RH des partenaires, cela changerait-il quoi que ce soit pour les dirigeants qu'ils accompagnent ?

À retenir

Les RH doivent grandir par stades, pas par accumulation. À chaque stade, ajoutez la capacité qui répond au plus grand risque humain de ce stade : des fondamentaux fiables d'abord, puis une machine de recrutement et l'accompagnement des managers, puis une compétence de développement organisationnel, et seulement à grande échelle le modèle complet de partenaire RH. La plupart des entreprises recrutent le poste de développement organisationnel trop tard : c'est ainsi qu'une très bonne administration du personnel finit par soutenir une organisation que personne ne conçoit, et c'est pourquoi une structure plate devenue trop grande pour ses fondateurs est si souvent le premier vrai problème de conception des RH.