HR-Struktur nach Wachstumsphase: Bauen Sie Fähigkeiten auf, nicht nur Verwaltung

Die meisten wachsenden Unternehmen bauen ihre HR-Funktion auf dieselbe Weise auf: Sie decken den Verwaltungsbedarf, der gerade am lautesten ist. Zuerst jemand für Lohnabrechnung und Verträge, dann eine Recruiterin, dann jemand für staatliche Compliance, dann ein HR-System und eine Person, die es betreut. Jede Ergänzung ist vernünftig. Bei dreihundert Personen hat das Unternehmen ein fähiges Verwaltungs-Backoffice und niemanden, der an den Fragen arbeitet, die darüber entscheiden, ob es gut skaliert: Struktur, Rollen, Fähigkeiten, Führung und Kultur. Die Reihenfolge, in der HR wächst, zählt mehr als seine Größe, und die Regel, die wir vorschlagen, ist einfach. Ergänzen Sie in jeder Phase die Fähigkeit, die das größte Personalrisiko dieser Phase adressiert, nicht die lauteste Transaktion.

Das ist auch die Frage hinter einer Bemerkung, die wir über unsere eigene Plattform machen: dass sie der falsche Kauf für ein HR-Team ist, dessen Auftrag bei Compliance und Lohnabrechnung endet, ein Punkt, den wir in für wen Green Apple gebaut ist erklären. Dieser Beitrag ist die konstruktive Seite dieser Bemerkung: wie eine HR-Funktion aussieht, die über Verwaltung hinausgeht, und wann jeder Teil davon kommen sollte.

„Wir haben ein sehr gutes Backoffice gebaut“

Der CEO eines Dienstleistungsunternehmens in Riad bat uns, seine HR-Funktion anzusehen, als das Unternehmen etwa dreihundertfünfzig Personen erreicht hatte. Sie war auf klassische Weise gewachsen. Bei vierzig Personen wurde eine Generalistin eingestellt, dann ein Recruiter, dann ein Verantwortlicher für Behördenkontakte, der sich um Saudisierungsquoten, GOSI-Anmeldungen und Meldungen zum Lohnschutzsystem kümmerte, dann wurde die Lohnabrechnung mit zwei Fachkräften ins Haus geholt, dann kam ein Administrator für das HR-System.

Das Team war gut in allem, wofür es eingestellt worden war. Die Verträge stimmten, die Löhne kamen pünktlich, die Saudisierungszahlen wurden sorgfältig gesteuert. Aber die eigentlichen Probleme des Unternehmens lagen anderswo. Drei Umstrukturierungen in zwei Jahren hatten sich überschneidende Rollen hinterlassen, eine Welle erstmaliger Führungskräfte war ohne jede Unterstützung befördert worden, und das Führungsteam konnte nicht sagen, welche Fähigkeiten die Strategie des nächsten Jahres erforderte. Niemand in HR war eingestellt worden, um an irgendetwas davon zu arbeiten. Der CEO fasste es freundlich zusammen: „Wir haben ein sehr gutes Backoffice gebaut. Den Teil, der an der Organisation arbeitet, haben wir nie gebaut.“

Die HR-Aufbaufolge

Mit wachsenden Unternehmen arbeiten wir mit einer Folge aus vier Phasen. Die Größenangaben sind grobe Richtwerte, keine Regeln; die Phase wird durch das Risiko bestimmt, und Unternehmen durchlaufen sie je nach Komplexität, Zahl der Gesellschaften und Wachstumstempo bei unterschiedlichen Größen.

In der Fundamentphase geht es darum, die Grundlagen nicht falsch zu machen, und in Saudi-Arabien und der weiteren Golfregion gehört dazu eine erhebliche Compliance-Last, von Saudisierungs- oder Nationalisierungsquoten bis zu Sozialversicherung und Lohnschutzsystemen. Vieles davon lässt sich früh auslagern. In der Phase der Einstellungsmaschine spüren die meisten Unternehmen den Wert von HR zum ersten Mal, weil Einstellen zum Dauerzustand wird und die ersten Führungskräfte ernannt werden. Die Phase des Organisationsaufbaus ist diejenige, die die meisten Unternehmen überspringen, und genau dort spielte unsere Geschichte.

Die Rolle, die die meisten Unternehmen zu spät besetzen

Die zentrale Ergänzung der dritten Phase ist eine Person oder ein kleines Team, dessen Aufgabe die Organisation selbst ist statt des Arbeitsverhältnisses: Struktur und Rollen, Fähigkeitsplanung, Leistungs- und Führungsentwicklung sowie Kultur. Der Titel variiert, von Leitung Organisationsentwicklung bis Head of Talent. Entscheidend ist, dass es eine Gestaltungsrolle ist, keine Transaktionsrolle, und dass sie nah genug am Führungsteam berichtet, um an den echten Entscheidungen des Unternehmens zu arbeiten. Unsere Einführung dazu, was Organisationsentwicklung ist, beschreibt diese Arbeit ausführlicher.

Und jetzt der unbequeme Teil

Besetzen Sie die Gestaltungsrolle früher, als es sich natürlich anfühlt, und auf jeden Fall vor dem zweiten Recruiter. Das Argument für einen weiteren Recruiter ist immer leicht zu führen, weil die offenen Stellen sichtbar sind und die Kosten eines leeren Platzes offensichtlich. Das Argument für eine Rolle in der Organisationsentwicklung ist schwerer, weil die Probleme, die sie löst, diffus sind: sich überschneidende Rollen, Führungskräfte ohne Unterstützung, eine Strategie, die die Struktur nicht tragen kann. Diese Probleme sind aber auch weit teurer, und sie verstärken sich. Ein Unternehmen, das die Gestaltungsrolle bei etwa hundertfünfzig Personen ergänzt, vermeidet meist mindestens eine Umstrukturierung, die es sonst bei dreihundert gebraucht hätte.

Der zweite Punkt betrifft das Business-Partner-Modell. Viele Unternehmen übernehmen es, sobald sie davon gelesen haben, benennen HR-Generalisten in Business Partner um und ordnen sie Führungskräften zu. Ohne echte Expertise dahinter werden die Partner zu Auftragsannehmern, die Anfragen an ein Verwaltungsteam weiterreichen, und die Führungskräfte schließen daraus, dass HR-Partnerschaft nur ein neuer Name für denselben Service ist. Das Modell funktioniert nur, wenn die Centres of Expertise existieren, und deshalb gehört es in die Skalierungsphase und nicht an den Anfang.

Warum das funktioniert

Larry Greiners Artikel von 1972 darüber, wie Organisationen wachsen, beschrieb eine Abfolge von Phasen, die jeweils in einer vorhersehbaren Krise enden: einer Führungskrise, wenn die Gründung nicht mehr alles persönlich steuern kann, dann einer Krise der Autonomie, der Kontrolle und der Bürokratie. Sein zentraler Punkt war, dass die Lösung jeder Phase das Problem der nächsten erzeugt, und deshalb verändert sich die richtige HR-Struktur mit dem Wachstum eines Unternehmens, statt sich nur zu vergrößern. Die HR-Aufbaufolge ordnet die Fähigkeiten, die HR ergänzen sollte, diesen Krisen zu.

Dave Ulrichs Arbeit, beginnend mit Human Resource Champions Ende der 1990er-Jahre, gab HR das Vokabular von strategischem Partner, Change Agent, administrativem Experten und Mitarbeiterchampion und machte später die dreiteilige Struktur aus Business Partnern, Centres of Expertise und Shared Services populär. Ulrich hat wiederholt betont, dass die Struktur nie der Kern war und dass zählt, was HR für das Geschäft leistet, mehr als die Art, wie HR organisiert ist. Der verbreitete Fehler, die Struktur ohne die Fähigkeit zu übernehmen, ist genau die Lücke, vor der er gewarnt hat.

In unserer eigenen Arbeit deckt sich das Muster mit beiden. Unternehmen, deren HR-Funktion gut wächst, behandeln HR als Teil des Betriebssystems des Unternehmens, eine Sicht, die wir in Personalstrategie ist ein Geschäftsmodell darlegen. Diejenigen, die sich schwertun, behandeln HR als Gemeinkosten, die möglichst schlank bleiben sollen, und stellen dann fest, dass die Schlankheit genau in dem Teil lag, den sie am meisten brauchten.

Eine praktische Checkliste

• Benennen Sie Ihre aktuelle Phase nach ihrem größten Personalrisiko, nicht nach der Kopfzahl.
• Listen Sie auf, was HR derzeit tut, und ordnen Sie jede Tätigkeit Fundament, Einstellung, Organisationsaufbau oder Skalierung zu.
• Lagern Sie die Fundamentarbeit aus, die sich auslagern lässt, einschließlich eines Großteils der Lohnabrechnung und routinemäßiger Compliance, damit interne Rollen in der Folge aufsteigen können.
• Ergänzen Sie die Gestaltungsrolle in der Phase des Organisationsaufbaus, mit einer Berichtslinie nah am Führungsteam.
• Unterstützen Sie erstmalige Führungskräfte, bevor Sie weitere Recruiter einstellen, denn schlecht unterstützte Führungskräfte machen gute Einstellungen zunichte.
• Verschieben Sie das vollständige Business-Partner-Modell, bis Centres of Expertise existieren, die es tragen.
• Überprüfen Sie die HR-Struktur bei jedem Phasenwechsel des Unternehmens, etwa nach dem Überschreiten einer Größenschwelle, der Gründung einer weiteren Gesellschaft oder einem Strategiewechsel, wie in den echten Herausforderungen beim Skalieren eines Start-ups beschrieben.

Fragen Sie sich

• Welche unserer HR-Rollen arbeiten an der Organisation selbst und welche am Arbeitsverhältnis?
• Was ist das größte Personalrisiko der nächsten achtzehn Monate, und wer in HR arbeitet daran?
• Wenn wir morgen eine HR-Rolle ergänzten, wäre es der lauteste Bedarf oder das größte Risiko?
• Bekommen unsere Führungskräfte mehr Unterstützung von HR als unsere Bewerberinnen und Bewerber?
• Wenn wir unsere HR-Generalisten Business Partner nennten, würde sich für die Führungskräfte, die sie unterstützen, irgendetwas ändern?

Das Fazit

HR sollte nach Phasen wachsen, nicht durch Anhäufung. Ergänzen Sie in jeder Phase die Fähigkeit, die das größte Personalrisiko dieser Phase beantwortet: zuerst verlässliche Grundlagen, dann eine Einstellungsmaschine und Unterstützung für Führungskräfte, dann eine Kompetenz für Organisationsentwicklung und erst im großen Maßstab das vollständige Business-Partner-Modell. Die meisten Unternehmen besetzen die Gestaltungsrolle zu spät. So landet ein sehr gutes Backoffice bei der Unterstützung einer Organisation, die niemand gestaltet, und deshalb ist eine flache Struktur, die ihren Gründern entwachsen ist, so oft das erste echte Gestaltungsproblem für HR.