按成长阶段设计人力资源部门结构：增加的是能力，而不只是行政人员

大多数成长中的公司都以同样的方式搭建人力资源职能：当下哪项行政需求最响亮，就增加哪项。先是一个处理薪资和合同的人，然后是一位招聘专员，再是一个负责政府合规的人，接着是一套人力资源系统和一个运行它的人。每一次增加都合情合理。到了三百人，公司拥有了一个能干的行政后台，却没有任何人在处理那些决定它能否顺利规模化的问题：结构、角色、能力、领导力与文化。人力资源成长的顺序比它的规模更重要，而我们建议的规则很简单：在每个阶段，增加能应对该阶段最大人员风险的能力，而不是最响亮的那项事务。

这也是我们对自家平台所说的一句话背后的问题：对于职责止于合规与薪资的人力资源团队而言，它是错误的采购，我们在 Green Apple 为谁而建中解释过这一点。本文是那句话建设性的一面：一个超越行政事务的人力资源职能是什么样子，以及每个部分应当在何时到位。

「我们建了一个非常好的后台」

利雅得一家服务公司的首席执行官在公司达到约三百五十人时请我们看看他们的人力资源职能。它是以经典方式成长起来的。四十人时招了一位通才，然后是一位招聘专员，接着是一位政府关系专员，负责沙特化指标、社会保险登记和工资保护系统申报，之后薪资转为内部处理并配了两名专员，再后来是一位人力资源系统管理员。

这个团队在它被招来做的每件事上都做得很好。合同无误，薪资准时，沙特化数字管理得一丝不苟。但公司真正的问题在别处。两年里三次重组，导致角色重叠；一批首次担任管理者的人被提拔起来，却没有得到任何支持；领导团队说不清下一年的战略需要哪些能力。人力资源部门里没有一个人是为这些事而招的。首席执行官的总结很宽厚：「我们建了一个非常好的后台。我们从来没有建起那个处理组织本身的部分。」

人力资源搭建顺序

我们与成长中的公司一起使用一个四阶段顺序。人数区间只是粗略参考而非规则；阶段由风险来界定，公司会因复杂程度、实体数量和成长速度的不同，在不同规模上经历这些阶段。

打基础阶段的关键在于不把基本事务搞错，而在沙特阿拉伯及更广泛的海湾地区，这些基本事务包含相当大的合规负担，从沙特化或本地化指标，到社会保险与工资保护系统。其中很多可以尽早外包。招聘引擎阶段是大多数公司第一次感受到人力资源价值的阶段，因为招聘变得持续不断，第一批管理者也被任命。组织建设阶段是大多数公司跳过的阶段，而我们的故事正发生在这里。

大多数公司招得太晚的角色

第三阶段的关键新增，是一个人或一个小团队，他们的工作对象是组织本身，而不是雇佣关系：结构与角色、能力规划、绩效与领导力发展，以及文化。头衔各不相同，从组织发展负责人到人才负责人都有。重要的是，这是一个设计型角色，而不是事务型角色，并且其汇报位置要足够接近领导团队，才能处理公司真正的决策。我们对什么是组织发展的介绍更详细地描述了这项工作。

这里有个反直觉之处

招聘能力型角色要比感觉上自然的时间更早，而且一定要早于第二位招聘专员。 再招一位招聘专员的理由总是很好讲，因为空缺岗位看得见，空着一个位子的代价显而易见。组织发展角色的理由则难讲得多，因为它解决的问题是弥散的：重叠的角色、得不到支持的管理者、一个结构承载不了的战略。这些问题的代价也高得多，而且会不断累积。一家在一百五十人左右增设能力型角色的公司，通常能避免至少一次原本在三百人时就需要的重组。

第二点关于业务伙伴模式。许多公司一读到这个模式就采纳了，把人力资源通才改称为业务伙伴，分派给各位领导者。背后没有真正的专业能力，这些伙伴就会沦为接单员，把请求转给一个行政团队，而领导者得出的结论是：人力资源业务伙伴只是同一种服务换了个新名字。只有当专家中心存在时，这个模式才奏效，这就是它属于规模化阶段而不是起步阶段的原因。

它为何有效

Larry Greiner 在 1972 年关于组织如何成长的文章中描述了一系列阶段，每个阶段都以一场可预见的危机告终：先是创始人再也无法亲自掌管一切时的领导力危机，然后是自主性危机、控制危机和官僚主义危机。他的核心观点是，每个阶段的解决方案都会制造下一个阶段的问题，这就是为什么合适的人力资源结构会随公司成长而改变，而不只是扩大。人力资源搭建顺序把人力资源应当增加的能力，对应到这些危机上。

Dave Ulrich 的研究始于 1990 年代末的 Human Resource Champions，为人力资源提供了战略伙伴、变革推动者、行政专家和员工支持者这套词汇，后来又推广了由业务伙伴、专家中心和共享服务组成的三支柱结构。Ulrich 一再强调，结构从来都不是重点，人力资源为业务交付了什么，比人力资源如何组织更重要。只采纳结构而不具备能力这一常见失败，恰恰是他警示过的缺口。

在我们自己的工作中，这个模式与二者都一致。人力资源职能成长得好的公司，把人力资源视为公司运营系统的一部分，这是我们在人才战略就是一种商业模式中阐述的观点。陷入困境的公司则把它当作应尽可能精简的开销，然后发现被精简掉的恰恰是自己最需要的那部分。

一份实用清单

• 以最大的人员风险来命名你当前所处的阶段，而不是以人数。
• 列出人力资源目前在做的事，把每项活动标记为打基础、招聘、组织建设或规模化。
• 把可以外包的基础工作外包出去，包括大部分薪资和日常合规，让内部角色沿着顺序向上移动。
• 在组织建设阶段增设能力型角色，汇报位置要接近领导团队。
• 在增加更多招聘专员之前先支持首次担任管理者的人，因为得不到支持的管理者会抵消好的招聘。
• 推迟完整的业务伙伴模式，直到有专家中心为其提供支撑。
• 每当公司进入新阶段时都要审视人力资源结构，例如跨过某个规模门槛、增加一个实体或改变战略之后，正如初创公司规模化的真正挑战中所描述的那样。

问问自己

• 我们的人力资源角色中，哪些处理的是组织本身，哪些处理的是雇佣关系？
• 未来十八个月我们面临的最大人员风险是什么，人力资源部门里谁在处理它？
• 如果明天增加一个人力资源角色，它会是为了最响亮的需求，还是为了最大的风险？
• 我们的管理者从人力资源那里得到的支持，比我们的候选人得到的更多吗？
• 如果我们把人力资源通才称为业务伙伴，他们所支持的领导者会感受到任何变化吗？

要点

人力资源应当按阶段成长，而不是靠累积。在每个阶段，增加能回应该阶段最大人员风险的能力：先是可靠的基本事务，然后是招聘引擎与管理者支持，再是组织发展能力，只有到了规模化阶段才采用完整的业务伙伴模式。大多数公司招聘能力型角色都太晚了，这就是一个非常好的后台最终支撑着一个无人设计的组织的原因，也是为什么一个超出创始人掌控的扁平结构常常成为人力资源第一个真正的设计难题。