成長段階別の人事部門の構造：管理担当者ではなく、能力を加える

成長企業の多くは、人事機能を同じやり方で築きます。その時々で最も声の大きい管理業務のニーズを足していくのです。最初は給与計算と契約を扱う人、次に採用担当、次に政府関連のコンプライアンス担当、そして人事システムとそれを運用する人。一つひとつの追加は妥当です。300人に達する頃には、会社は有能な管理業務のバックオフィスを持ちながら、うまくスケールできるかを左右する問いに取り組む人が誰もいません。構造、役割、能力、リーダーシップ、文化です。人事がどの順番で成長するかは、その規模よりも重要であり、私たちが勧めるルールは単純です。各段階で、最も声の大きい取引業務ではなく、その段階の最も大きな人材リスクに対処する能力を加えることです。

これは、私たちが自社のプラットフォームについて述べていることの背後にある問いでもあります。業務範囲がコンプライアンスと給与計算で終わる人事チームにとって、私たちのプラットフォームは間違った買い物だという点で、Green Apple が誰のために作られているかで説明しています。この記事は、その発言の建設的な側面です。管理業務を超える人事機能とはどんな姿で、それぞれの部分がいつ加わるべきなのか。

「とても良いバックオフィスを作った」

リヤドのサービス企業のCEOは、会社が約350人に達したとき、人事機能を見てほしいと私たちに依頼しました。人事は典型的なやり方で成長していました。40人のときにジェネラリストを採用し、次に採用担当、次にサウダイゼーション目標、GOSI への登録、賃金保護の申告を扱う政府対応担当、次に給与計算を2人の専門家とともに内製化し、そして人事システム管理者を置いたのです。

チームは、採用された目的のすべてにおいて優秀でした。契約は正確で、給与は期日どおりに支払われ、サウダイゼーションの数字は丁寧に管理されていました。しかし会社の実際の問題は別のところにありました。2年間で3回の再編によって役割が重複し、初めてマネージャーになった人たちの一群が何の支援もなく昇進し、リーダーシップチームは翌年の戦略にどんな能力が必要かを言えませんでした。人事の誰一人として、そのどれにも取り組むために採用されてはいませんでした。CEOは穏やかにこうまとめました。「私たちはとても良いバックオフィスを作った。組織そのものに取り組む部分は、一度も作らなかった。」

人事構築シーケンス

私たちは成長企業とともに4段階のシーケンスを使います。人数の範囲はルールではなく大まかな目安です。段階はリスクによって定義され、会社は複雑さ、法人の数、成長のペースに応じて、異なる規模でそれぞれの段階を通過します。

基盤段階は基本を誤らないための段階であり、サウジアラビアや広く湾岸地域では、その基本にかなりのコンプライアンス負荷が含まれます。サウダイゼーションや自国民化の目標から、社会保険、賃金保護の制度までです。その多くは早い段階から外部委託できます。採用エンジン段階は、多くの会社が人事の価値を最初に実感する段階です。採用が途切れなく続き、最初のマネージャーが任命されるからです。組織構築段階は多くの会社が飛ばす段階であり、先の話が起きたのもこの段階でした。

ほとんどの会社が採用するのが遅すぎる役割

第3段階で鍵となる追加は、雇用関係ではなく組織そのものを仕事とする一人の人、または小さなチームです。構造と役割、能力計画、パフォーマンスとリーダーシップの開発、そして文化。肩書は組織開発リードからタレント責任者まで様々です。重要なのは、それが取引の役割ではなく設計の役割であること、そして会社の実際の意思決定に取り組めるほどリーダーシップチームの近くに報告ラインを持つことです。組織開発とは何かの入門記事で、その仕事をより詳しく説明しています。

ここが常識に反する部分

能力を担う役割は、自然に感じられるより早く、そして2人目の採用担当より確実に先に採用してください。 採用担当を増やす理由はいつでも簡単に説明できます。空いているポジションは目に見え、空席のコストは明白だからです。組織開発の役割を置く理由を説明するのはもっと難しい。それが解決する問題は拡散しているからです。重複する役割、支援のないマネージャー、構造が担えない戦略。そうした問題ははるかに高くつき、しかも複利的に膨らみます。約150人で能力を担う役割を加えた会社は、たいてい、そうでなければ300人で必要になったはずの再編を少なくとも1回は避けています。

2つ目の点は、ビジネスパートナーモデルに関わります。多くの会社は、このモデルについて読むとすぐに採用し、人事ジェネラリストをビジネスパートナーと呼び替えてリーダーに割り当てます。背後に本物の専門性がなければ、パートナーは依頼を管理チームに流すだけの御用聞きになり、リーダーは人事パートナーシップとは同じサービスの新しい名前にすぎないと結論づけます。このモデルが機能するのは、専門センターが存在する場合だけです。 だからこそ、それは始まりではなくスケール段階に属するのです。

なぜこれが効くのか

Larry Greiner は1972年の論文で組織の成長を一連の段階として描き、各段階が予測可能な危機で終わることを示しました。創業者がすべてを自ら運営できなくなったときのリーダーシップの危機、次に自律性の危機、統制の危機、形式主義の危機です。彼の中心的な論点は、各段階の解決策が次の段階の問題を生むということであり、それこそが、適切な人事の構造が単に拡大するのではなく会社の成長とともに変わる理由です。人事構築シーケンスは、人事が加えるべき能力をそうした危機に対応づけています。

Dave Ulrich の研究は、1990年代後半の Human Resource Champions に始まり、人事に戦略パートナー、変革の担い手、管理のエキスパート、従業員のチャンピオンという語彙を与え、のちにビジネスパートナー、専門センター、シェアードサービスという3分割の構造を広めました。Ulrich は、構造そのものが要点だったことは一度もなく、人事がどう組織されているかよりも人事が事業に何をもたらすかのほうが重要だと繰り返し強調してきました。能力なしに構造だけを導入するというよくある失敗は、まさに彼が警告したギャップです。

私たち自身の仕事でも、パターンはその両方と一致しています。人事機能がうまく成長する会社は、人事を会社のオペレーティングシステムの一部として扱っています。これはピープル戦略はビジネスモデルであるで示した見方です。苦戦する会社は人事をできるかぎり削るべき間接費として扱い、その後になって、削ったのが最も必要としていた部分だったと気づくのです。

実務チェックリスト

• 現在の段階を、人数ではなく最大の人材リスクで名指しする。
• 人事が現在行っていることを列挙し、各活動に基盤、採用、組織構築、スケールの印をつける。
• 外部委託できる基盤業務は外部委託する。 給与計算や定型的なコンプライアンスの多くを含めて。そうすれば社内の役割がシーケンスを上へ進めます。
• 組織構築段階で能力を担う役割を加え、リーダーシップチームの近くに報告ラインを置く。
• 採用担当を増やす前に、新任マネージャーを支援する。 支援の乏しいマネージャーは、良い採用を台無しにするからです。
• ビジネスパートナーモデル全体の導入は遅らせる。 それを支える専門センターができるまで。
• 会社が段階を変えるたびに人事の構造を見直す。 たとえば規模の閾値を越えたとき、法人を加えたとき、戦略を変えたとき。スタートアップのスケーリングにおける本当の課題で述べたとおりです。

自問してみてください

• 私たちの人事の役割のうち、組織そのものに取り組んでいるのはどれで、雇用関係に取り組んでいるのはどれでしょうか。
• 今後18か月で直面する最大の人材リスクは何で、人事の誰がそれに取り組んでいるでしょうか。
• 明日人事の役割を一つ加えるとしたら、それは最も声の大きいニーズのためでしょうか、それとも最も大きなリスクのためでしょうか。
• 私たちのマネージャーは、候補者よりも多くの支援を人事から受けているでしょうか。
• 人事ジェネラリストをビジネスパートナーと呼び替えたら、彼らが支えるリーダーにとって何か変わるでしょうか。

要点

人事は積み重ねではなく、段階に応じて成長すべきです。各段階で、その段階の最大の人材リスクに答える能力を加えてください。まず確実な基本業務、次に採用エンジンとマネージャー支援、次に組織開発の機能、そしてスケールに達して初めてビジネスパートナーモデル全体を。ほとんどの会社は能力を担う役割の採用が遅すぎ、そのために、とても良いバックオフィスが誰も設計していない組織を支えることになり、創業者の手に余るようになったフラット組織が、しばしば人事にとって最初の本当の設計課題となるのです。