Organizational Culture: यह असल में Performance को कैसे चलाती है

किसी founder से उनकी culture का वर्णन करने को कहिए और आपको values का पन्ना मिलेगा। उनके सबसे नए hire से वही सवाल पूछिए और आपको सच मिलेगा। हमने यह प्रयोग दर्जनों संगठनों में चलाया है, और उन दो जवाबों के बीच का अंतर सबसे भरोसेमंद निदान है जो हम जानते हैं। ऐसा नहीं कि नेता अपनी culture के बारे में झूठ बोलते हैं — बल्कि यह कि वे उस culture का वर्णन करते हैं जो उन्होंने कही, जबकि उनके नीचे हर कोई उसे जीता है जो असल में पुरस्कृत होती है।

वह अंतर ही इस लेख का पूरा विषय है।

वह founder जिसकी culture काग़ज़ पर बढ़िया थी

एक founder के साथ हमने काम किया जो अपने values पर गर्व करता था — सहयोग, स्पष्टवादिता, ownership, सब बख़ूबी चुने और सचमुच माने हुए। फिर उसका सबसे अच्छा engineer नौकरी छोड़ गया। exit बातचीत में उसने कुछ ऐसा कहा जिसे वह अनसुना नहीं कर सका: "हम स्पष्टवादिता कहते हैं, पर पिछले तीन लोग जिन्होंने किसी meeting में आपको चुनौती दी, वे जा चुके हैं। मैंने कमरा भाँपना और चुप रहना सीख लिया।"

value में कुछ भी ग़लत नहीं था। value साफ़ कही गई थी, यहाँ तक कि founder ने इस अर्थ में उसे जिया भी कि वह स्पष्टवादिता चाहता था। पर उसे कभी मज़बूत नहीं किया गया — जो लोग उसे अमल में लाते वे चुपचाप हारते रहे, और बाक़ी सबने साफ़ सबक़ ले लिया। poster ने एक बात कही। promotions ने दूसरी। लोग promotions पर यक़ीन करते हैं।

संस्कृति संचालन-लूप

यहाँ है वह बदलाव जिसकी ओर हम हर leadership team को धकेलते हैं: culture एक system है जिसे आप चलाते हैं, कोई माहौल नहीं जिसकी आप उम्मीद करते हैं। और किसी भी system की तरह, यह एक लूप पर चलती है जिसमें चार चरण हैं जो या तो एक साथ चक्रवृद्धि होते हैं या एक साथ क्षय।

• कही — वे values जो आप असल में लिख देते हैं। आकांक्षाएँ नहीं, ऐसे विशेषण नहीं जो सबको पसंद हों, बल्कि सिद्धांतों का वह छोटा सेट जिसके लिए आप जवाबदेह ठहराए जाने को तैयार हैं।
• जी — व्यवहार उनसे रोज़ मेल खाता है या नहीं, उन meetings में जिनमें founder नहीं होता, समयसीमा के दबाव में, जब असुविधाजनक हो।
• मज़बूत — hiring, promotion, मान्यता, और नेता क्या बर्दाश्त करने से इनकार करते हैं — ये सब कही गई बात को पुरस्कृत करते हैं या नहीं। यहीं culture बनती या बिगड़ती है।
• मापी — आप कही और जी जाने वाली के बीच के अंतर को सचमुच देख सकते हैं या नहीं, बजाय अपने ऊपर के दृष्टिकोण से अंदाज़ा लगाने के।

लूप ही असल बात है। कही, जी को खिलाती है; जी, मज़बूत से सुरक्षित रहती है; और मापी आपको बताती है कि कड़ी कहाँ टूटी — फिर आपको समायोजित करने वापस भेजती है। हर चरण अगले को खिलाता है। किसी भी चरण पर परिपथ तोड़िए और पूरी चीज़ रिसने लगती है।

Culture इसलिए नहीं घिसती कि लोग परवाह करना बंद कर देते हैं। वह इसलिए घिसती है कि लूप कभी बंद नहीं होता — values कही गईं पर कभी मापी नहीं गईं, या जी गईं पर कभी मज़बूत नहीं की गईं।

विरोधाभासी हिस्सा: ज़्यादातर culture की सलाह पहले चरण पर जुनूनी रहती है। बेहतर values, तीखे शब्द, उन्हें उजागर करने के लिए एक अच्छा offsite। पर हमने culture को कही पर विफल होते लगभग कभी नहीं देखा। वह कही और जी के बीच की जगह में विफल होती है — और वह अंतर तब तक अदृश्य रहता है जब तक आप उसे मापते नहीं। जो आप कहते हैं और जो आप पुरस्कृत करते हैं, उसके बीच का अंतर ही पूरा खेल है।

लूप क्यों थमता है — और क्यों रिसता है

इसमें से कुछ भी हमारी ईजाद नहीं है। यह दशकों के organizational research के नीचे बैठा संचालन-सत्य है: लोग "यहाँ चीज़ें असल में कैसे चलती हैं" इसका अनुमान परिणामों से लगाते हैं, घोषणाओं से नहीं। Behavioral scientists इसे social proof कहते हैं — हम अपने संकेत इससे लेते हैं कि हमारे आसपास लोग असल में क्या करते हैं और ऐसा करने पर उनके साथ क्या होता है। जब स्पष्टवादी engineer को बाहर निकाल दिया जाता है, वही संकेत है, और वह चाहे कितने ही workshops हों, सबको दबा देता है।

यही वजह है कि managers, mission statements से ज़्यादा मायने रखते हैं। कर्मचारी कंपनी को बड़े पैमाने पर अपने सीधे manager के ज़रिए अनुभव करते हैं — manager का बर्दाश्त किया गया व्यवहार ही उस team के लिए culture है, कंपनी-व्यापी values चाहे जो कहें। एक अकेली अ-मज़बूत की गई परत उसके नीचे के सबके लिए लूप को ऊपर से मिटा देती है। हम उस संचरण की समस्या पर ऐसी culture बनाना जो scale करे में गहराई से जाते हैं, और इस पर कि कही चरण इतनी बार सजावटी क्यों रह जाता है दीवार पर लगे नारे culture क्यों नहीं बनाते में।

लूप बंद करने के लिए एक checklist

• कही: क्या आप poster के बिना अपने values नाम दे सकते हैं? क्या सूची इतनी छोटी है कि लोग उसे सचमुच याद रखें — और इतनी विशिष्ट कि कुछ व्यवहार को बाहर कर दे?
• जी: क्या आपका सबसे नया cohort वही culture बताएगा जो आपके पहले दस कर्मचारी बताते हैं? अगर नहीं, तो वह दूसरे-हाथ से संचरित हो रही है।
• मज़बूत: अपने पिछले पाँच promotions देखिए। क्या उन्होंने उन लोगों को पुरस्कृत किया जो values जीते हैं, या सिर्फ़ उन्हें जो नंबर छूते हैं? नाम दीजिए कि आख़िरी बार कब किसी को performance नहीं, बल्कि व्यवहार पर टोका गया — या जाने दिया गया।
• मापी: क्या कही-बनाम-जी के अंतर पर आपके पास कोई ऐसा पढ़ाव है जो आपकी अपनी आँखों से नहीं आता? गुमनाम pulse, cohort के हिसाब से retention, manager की प्रभावशीलता — किसी एक को चुनिए और शुरू कीजिए।
• लूप: आपकी सबसे कमज़ोर कड़ी कौन-सा चरण है? उसी को सुधारिए, उसे नहीं जिस पर बात करना सबसे आसान है।

ख़ुद से पूछें

• अगर हम कल सबका survey करें, तो क्या जी जाने वाली culture कही गई से मेल खाएगी — या हम चौंक जाएँगे?
• हमारे नेता चुपचाप कौन-सा व्यवहार बर्दाश्त करते हैं जो हमारे लिखे किसी value का खंडन करता है?
• हमने आख़िरी बार कब किसी को इसके लिए पुरस्कृत किया कि उसने कैसे काम किया, न कि सिर्फ़ क्या दिया?
• क्या हम कही और जी के बीच का अंतर देख सकते हैं, या हम culture को अंधे होकर चला रहे हैं?
• चार चरणों में से किसे हमने बस कभी बंद ही नहीं किया?

मुख्य बात

Culture कोई एहसास नहीं है जिसकी आप रक्षा करते हैं; यह एक लूप है जिसे आप चलाते हैं। values बयान कीजिए, उन्हें जीइए, उन्हें उन फ़ैसलों से मज़बूत कीजिए जिनकी कोई क़ीमत होती है, और अंतर मापिए ताकि आपको पता हो कि परिपथ कहाँ टूटा है। किसी भी चरण को छोड़िए और culture नाटकीय ढंग से नहीं ढहती — वह चुपचाप क्षय होती है, एक-एक बर्दाश्त किए गए पल में। जिन संगठनों की culture चक्रवृद्धि होती है वे सबसे अच्छे शब्दों वाले नहीं हैं। वे वे हैं जो लूप बंद करते हैं, और बंद करते रहते हैं। इसे बढ़ते हुए बंद रखने के दीर्घ दृष्टिकोण के लिए, लंबी दौड़ के लिए culture देखिए।