组织文化：它究竟如何驱动绩效

让一位创始人描述他们的文化，你会得到那张价值观页面。就同一个问题去问他们最新入职的员工，你会得到真相。我们在数十家组织里做过这个实验，而两个答案之间的落差，是我们所知最可靠的诊断。并不是领导者在文化上撒谎——而是他们描述的是自己陈述的那种文化，而在他们之下的每个人，践行的却是那种实际被奖励的文化。

那道落差，正是这篇文章的全部主题。

那位纸面上文化极好的创始人

我们合作过的一位创始人，为自己的价值观而自豪——协作、坦诚、当责，个个精挑细选、也真心相信。然后他最好的工程师辞职了。在离职谈话中，她说了一句他再也无法忘怀的话："我们说坦诚，但最近三个在会上挑战过你的人都走了。我学会了察言观色，然后闭嘴。"

价值观本身没有错。价值观被清晰地陈述了，甚至在"他想要坦诚"这个意义上被创始人践行了。但它从未被强化——那些践行它的人一直在悄悄地吃亏，而其余所有人都得出了那个显而易见的教训。海报说的是一回事，晋升说的是另一回事。人们相信晋升。

文化运行闭环

这是我们推动每一支领导团队去完成的转变：文化是一套你去运行的系统，而不是一种你去期盼的氛围。 而像任何系统一样，它靠一个由四个阶段组成的闭环运转，这四个阶段要么一同复利，要么一同衰减。

• 陈述——你真正写下来的价值观。不是抱负，不是人人都喜欢的形容词，而是你愿意被拿来问责的那一小组原则。
• 践行——行为是否日复一日与之相符，在创始人不在场的会议里、在截止期的压力下、在它不合时宜的时候。
• 强化——招聘、晋升、认可，以及领导者拒绝容忍什么，是否全都在奖励那些被陈述的行为。文化正是在这里成，或在这里毁。
• 度量——你是否真能看见陈述与践行之间的落差，而不是仅凭自己站在顶端的视角去猜。

闭环才是重点。陈述滋养践行，践行由强化护住，度量告诉你链条在哪里断了——然后把你送回去调整。每个阶段都滋养下一个。在任何一个阶段截断电路，整套东西就会漏电。

文化侵蚀，不是因为人们不再在乎。它侵蚀，是因为闭环从未被闭合——价值观被陈述却从不被度量，或被践行却从不被强化。

反直觉的部分在于：大多数关于文化的建议都痴迷于第一个阶段。更好的价值观、更锋利的措辞、一场更漂亮的异地会议去揭晓它们。但我们几乎从没见过一种文化败在陈述上。它败在陈述与践行之间的那个空隙里——而那道落差，在你度量它之前都是不可见的。你所说的与你所奖励的之间的那道落差，才是整场游戏的全部。

闭环为何成立——又为何漏电

这一切都不是我们的发明。它是数十年组织研究底下那条运作真相：人们是从后果、而非从宣言里，推断出"这里到底是怎么运作的"。行为科学家把它叫作社会认同——我们从周围人实际做什么、以及他们因此遭遇什么，来获取我们自己的行动线索。当那位坦诚的工程师被管理出局，那就是信号，而它盖过了任何数量的工作坊。

这也是为什么管理者比使命宣言更重要。员工在很大程度上是透过他们的直属经理来体验公司的——不管全公司的价值观说什么，经理容忍的行为就是那支团队的文化。单单一个未被强化的层级，就为它之下的所有人改写了整个闭环。我们在建立能够规模化的文化中深入探讨了那个传递难题，也在为什么墙上的标语建不起文化中，探讨了陈述阶段为何常常停留于装饰。

一份闭合闭环的清单

• 陈述： 不看海报，你能说出你的价值观吗？这张清单是否短到人们真能记住——又是否具体到足以把某些行为排除在外？
• 践行： 你最新一批员工描述的文化，会和你头十名员工描述的一样吗？若不一样，它就是在二手传递。
• 强化： 看看你最近五次晋升。它们奖励的是践行价值观的人，还是只奖励达成数字的人？说出上一次有人因行为、而非因绩效被纠正——甚至被辞退——是什么时候。
• 度量： 对于陈述与践行之间的落差，你有没有任何一份不是来自你自己眼睛的判读？匿名脉搏、按批次的留存、管理者效能——挑一个，开始做。
• 闭环： 你最薄弱的一环是哪个阶段？去修那一个，而不是最容易谈论的那个。

扪心自问

• 如果我们明天对所有人做一次调查，践行的文化会与陈述的文化相符——还是会让我们大吃一惊？
• 我们的领导者悄悄容忍着哪种与我们写下的某条价值观相矛盾的行为？
• 我们上一次因为某人如何工作、而不只是交付了什么而奖励他，是什么时候？
• 我们看得见陈述与践行之间的落差吗，还是在盲目地管理文化？
• 这四个阶段里，哪一个我们干脆从未闭合过？

要点

文化不是一种你去守护的感觉；它是一个你去运行的闭环。陈述价值观、践行它们、透过那些付出代价的决策去强化它们，并度量落差，好让你知道电路在哪里断了。跳过任何一个阶段，文化都不会戏剧性地崩塌——它会悄悄地衰减，每次只在一个被容忍的瞬间里。那些文化持续复利的组织，并不是拥有最好措辞的那些。它们是闭合了闭环、并持续闭合它的那些。关于如何在成长中让它保持闭合的长远视角，参见为长期而生的文化。