Organizational Culture: এটি আসলে কীভাবে Performance চালায়

একজন founder-কে তাঁর culture বর্ণনা করতে বলুন, পাবেন values-এর পাতা। তাঁর নবীনতম hire-কে একই প্রশ্ন করুন, পাবেন সত্যিটা। আমরা কয়েক ডজন organization জুড়ে সেই পরীক্ষা চালিয়েছি, আর দুই উত্তরের মধ্যেকার ফাঁকটা আমাদের জানা সবচেয়ে নির্ভরযোগ্য diagnostic। ব্যাপারটা এই নয় যে leader-রা তাঁদের culture নিয়ে মিথ্যা বলেন — ব্যাপারটা হলো তাঁরা সেই culture বর্ণনা করেন যা তাঁরা ঘোষণা করেছেন, আর তাঁদের নিচের সবাই সেই culture যাপন করে যা আসলে পুরস্কৃত হয়।

সেই ফাঁকটাই এই প্রবন্ধের গোটা বিষয়।

যে founder-এর কাগজে দুর্দান্ত culture ছিল

আমাদের সঙ্গে কাজ করা এক founder তাঁর values নিয়ে গর্বিত ছিলেন — collaboration, candor, ownership, সবই ভালোভাবে বাছা আর সত্যিই বিশ্বাস করা। তারপর তাঁর সেরা engineer চাকরি ছাড়লেন। Exit-আলাপে তিনি এমন কিছু বললেন যা তিনি আর ভুলতে পারলেন না: "আমরা candor বলি, কিন্তু গত তিনজন যারা meeting-এ আপনাকে চ্যালেঞ্জ করেছিল তারা চলে গেছে। আমি ঘরটা পড়তে আর চুপ থাকতে শিখেছি।"

Value-তে কোনো ভুল ছিল না। Value-টা স্পষ্টভাবে ঘোষিত ছিল, এমনকি founder-এর দ্বারা যাপিতও ছিল এই অর্থে যে তিনি candor চাইতেন। কিন্তু তা কখনও জোরদার হয়নি — যারা এটি চর্চা করত তারা বারবার চুপচাপ হারত, আর বাকিরা স্পষ্ট শিক্ষাটা নিয়ে নিল। Poster এক কথা বলল। Promotion বলল আরেক। মানুষ promotion-কে বিশ্বাস করে।

কালচার অপারেটিং লুপ

এই যে পরিবর্তনটার দিকে আমরা প্রতিটি leadership team-কে ঠেলি: culture হলো এমন একটা system যা আপনি চালান, কোনো আবহ নয় যার জন্য আপনি আশা করেন। আর যেকোনো system-এর মতো, এটি চারটি পর্যায়ের একটি লুপে চলে যেগুলো হয় একসঙ্গে চক্রবৃদ্ধি করে নয়তো একসঙ্গে ক্ষয়ে যায়।

• ঘোষিত — আপনি আসলে যে values লিখে রাখেন। আকাঙ্ক্ষা নয়, সবার পছন্দের বিশেষণ নয়, বরং সেই অল্প কিছু নীতি যেগুলোর জন্য আপনি জবাবদিহি করতে রাজি।
• যাপিত — আচরণ দৈনন্দিন সেগুলোর সঙ্গে মেলে কি না, সেসব meeting-এ যেখানে founder নেই, deadline-এর চাপে, যখন এটা অসুবিধাজনক।
• জোরদার — hiring, promotion, recognition, আর leader-রা যা সহ্য করতে অস্বীকার করে, এর সবই ঘোষিত আচরণকে পুরস্কৃত করে কি না। এখানেই culture গড়া বা ভাঙা হয়।
• পরিমাপিত — আপনি ঘোষিত আর যাপিতের মধ্যেকার ফাঁকটা সত্যিই দেখতে পান কি না, শীর্ষ থেকে নিজের দৃষ্টিকোণ ধরে অনুমান করার বদলে।

লুপটাই আসল কথা। ঘোষিত যাপিতকে খাওয়ায়, যাপিত জোরদার দিয়ে রক্ষা পায়, আর পরিমাপিত আপনাকে বলে কোথায় শৃঙ্খলটা ছিঁড়েছে — তারপর আপনাকে সমন্বয় করতে ফেরত পাঠায়। প্রতিটি পর্যায় পরেরটাকে খাওয়ায়। যেকোনো পর্যায়ে বর্তনী ভাঙুন, আর গোটাটা leak করে।

Culture ক্ষয়ে যায় না কারণ মানুষ care করা বন্ধ করে। এটি ক্ষয়ে যায় কারণ লুপটা কখনও বন্ধ হয় না — values ঘোষিত কিন্তু কখনও পরিমাপিত নয়, বা যাপিত কিন্তু কখনও জোরদার নয়।

প্রচলিত মতের বিপরীত অংশটা: বেশিরভাগ culture-উপদেশ প্রথম পর্যায় নিয়ে বুঁদ হয়ে থাকে। ভালো values, তীক্ষ্ণতর শব্দ, সেগুলো উন্মোচনের জন্য একটা সুন্দর offsite। কিন্তু আমরা প্রায় কখনোই একটা culture-কে ঘোষিত-এ ব্যর্থ হতে দেখিনি। এটি ব্যর্থ হয় ঘোষিত আর যাপিতের মাঝের ফাঁকে — আর সেই ফাঁকটা যতক্ষণ না মাপেন ততক্ষণ অদৃশ্য। আপনি যা বলেন আর যা পুরস্কৃত করেন তার মধ্যেকার ফাঁকটাই গোটা খেলা।

লুপটা কেন টেকে — আর কেন leak করে

এর কিছুই আমাদের আবিষ্কার নয়। এটি কয়েক দশকের organizational গবেষণার নিচে থাকা কার্যকর সত্য: মানুষ "এখানে জিনিসগুলো আসলে কীভাবে চলে" তা অনুমান করে পরিণতি থেকে, ঘোষণা থেকে নয়। Behavioral scientist-রা একে বলেন social proof — আমরা আশপাশের অন্যরা আসলে কী করে আর তা করলে তাদের কী হয় তা থেকেই ইঙ্গিত নিই। যখন candid engineer-কে সরিয়ে দেওয়া হয়, সেটাই সংকেত, আর তা যেকোনো সংখ্যক workshop-কে ছাপিয়ে যায়।

এই জন্যই manager-রা mission statement-এর চেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ। কর্মীরা কোম্পানিকে অনেকটাই তাদের সরাসরি manager-এর মধ্য দিয়ে অনুভব করে — manager যা সহ্য করে তা-ই সেই team-এর জন্য culture, company-wide values যা-ই বলুক। একটি জোরদার-না-হওয়া স্তর তার নিচের সবার জন্য লুপটাকে মুছে দেয়। সেই সঞ্চারণ-সমস্যা নিয়ে আমরা আরও গভীরে যাই এমন একটি culture গড়ায় যা scale করে-তে, আর ঘোষিত পর্যায় কেন এত প্রায়ই আলংকারিক থেকে যায় তা নিয়ে দেয়ালের slogan কেন culture গড়ে না-তে।

লুপ বন্ধ করার একটি checklist

• ঘোষিত: Poster ছাড়া আপনি কি আপনার values নাম দিতে পারেন? তালিকাটা কি এত ছোট যে মানুষ সত্যিই মনে রাখে — আর এত নির্দিষ্ট যে কিছু আচরণকে বাদ দেয়?
• যাপিত: আপনার নবীনতম cohort কি আপনার প্রথম দশজন কর্মীর মতো একই culture বর্ণনা করবে? না হলে, তা secondhand সঞ্চারিত হচ্ছে।
• জোরদার: আপনার শেষ পাঁচটি promotion দেখুন। সেগুলো কি values যাপনকারীদের পুরস্কৃত করেছিল, নাকি কেবল যারা সংখ্যা ছুঁয়েছে তাদের? শেষবার কখন কাউকে performance নয়, আচরণের জন্য সংশোধন — বা ছেড়ে দেওয়া — হয়েছিল তার নাম দিন।
• পরিমাপিত: ঘোষিত-বনাম-যাপিত ফাঁক নিয়ে আপনার কি এমন কোনো পাঠ আছে যা আপনার নিজের চোখ থেকে আসে না? Anonymous pulse, cohort অনুযায়ী retention, manager effectiveness — একটা বাছুন আর শুরু করুন।
• লুপ: আপনার সবচেয়ে দুর্বল সংযোগটা কোন পর্যায়? সেটাই ঠিক করুন, যেটা নিয়ে কথা বলা সবচেয়ে সহজ সেটা নয়।

নিজেকে জিজ্ঞাসা করুন

• আগামীকাল সবাইকে survey করলে, যাপিত culture কি ঘোষিতটার সঙ্গে মিলবে — নাকি আমরা অবাক হব?
• আমাদের leader-রা চুপচাপ কোন আচরণ সহ্য করে যা আমরা লিখে রাখা একটা value-র বিপরীত?
• শেষবার কখন আমরা কাউকে কেবল কী deliver করল তা নয়, কীভাবে কাজ করল তার জন্য পুরস্কৃত করেছি?
• আমরা কি ঘোষিত আর যাপিতের ফাঁকটা দেখতে পাই, নাকি culture-কে অন্ধভাবে manage করছি?
• চারটি পর্যায়ের কোনটি আমরা স্রেফ কখনও বন্ধ করিনি?

মূল কথা

Culture এমন একটা অনুভূতি নয় যা আপনি রক্ষা করেন; এটি এমন একটা লুপ যা আপনি চালান। Values ঘোষণা করুন, সেগুলো যাপন করুন, যে সিদ্ধান্তগুলোর দাম আছে তার মধ্য দিয়ে জোরদার করুন, আর ফাঁকটা মাপুন যাতে জানেন বর্তনীটা কোথায় ভাঙা। কোনো পর্যায় এড়িয়ে যান, আর culture নাটকীয়ভাবে ভেঙে পড়ে না — এটি চুপচাপ ক্ষয়ে যায়, একবারে একটি সহ্য করা মুহূর্ত ধরে। যেসব organization-এর culture চক্রবৃদ্ধি করে সেগুলো সেরা শব্দওয়ালা নয়। সেগুলো তারাই যারা লুপটা বন্ধ করে, আর বন্ধ করতেই থাকে। বড় হওয়ার সঙ্গে এটি বন্ধ রাখার দীর্ঘ দৃষ্টিভঙ্গির জন্য দেখুন দীর্ঘমেয়াদে culture।