Green Apple ਕਿਸ ਲਈ ਬਣਿਆ ਹੈ: ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਆਕਾਰ, ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ, ਅਤੇ ਕਦੋਂ ਇਹ ਗ਼ਲਤ ਚੋਣ ਹੈ

Green Apple ਲਗਭਗ 20 ਜਾਂ ਵੱਧ ਸਟਾਫ਼ ਵਾਲੇ ਛੋਟੇ ਤੇ ਦਰਮਿਆਨੇ ਅਦਾਰਿਆਂ ਲਈ ਬਣਿਆ ਹੈ, ਵਧੇਰੇ ਕਰਕੇ ਸਾਊਦੀ ਅਰਬ ਤੇ ਬਾਕੀ ਖਾੜੀ ਵਿੱਚ, ਜਿੱਥੇ ਕਿਸੇ ਸੀਨੀਅਰ ਨੇ ਵੇਖ ਲਿਆ ਹੈ ਕਿ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਰੋਜ਼ਾਨਾ ਫ਼ੈਸਲੇ ਹੁਣ ਉਸਦੀ ਐਲਾਨੀ ਰਣਨੀਤੀ ਵਰਗੇ ਨਹੀਂ ਰਹੇ। ਖ਼ਰੀਦਦਾਰ CEO ਤੇ ਬਾਨੀ, ਐਚਆਰ ਮੁਖੀ, ਚੀਫ਼ ਆਫ਼ ਸਟਾਫ਼, ਚੀਫ਼ ਸਟ੍ਰੈਟਜੀ ਅਫ਼ਸਰ ਤੇ ਰਣਨੀਤੀ ਅਫ਼ਸਰ, ਅਤੇ ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸ ਦੇ ਮਾਹਰ ਹਨ। ਇਹ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਨੂੰ ਪਹਿਲ ਦੇਣ ਵਾਲਾ ਟੈਲੰਟ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ ਤੇ ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸ ਪਲੈਟਫ਼ਾਰਮ ਹੈ, ਜੋ ਟੈਲੰਟ ਦੇ ਪੂਰੇ ਸਫ਼ਰ ਵਿੱਚ ਫੈਲੇ ਚਾਰ ਥੰਮ੍ਹਾਂ ਦੁਆਲੇ ਬਣਿਆ ਹੈ: ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸ, ਟੈਲੰਟ ਹਾਸਲ ਕਰਨਾ, ਕਰਮਚਾਰੀ ਅਨੁਭਵ, ਤੇ ਟੀਮ ਉਸਾਰੀ। ਇਹ HRIS ਨਹੀਂ, ਤਨਖ਼ਾਹ ਨਹੀਂ, ਤੇ ਸਿਰਫ਼-ATS ਉਤਪਾਦ ਵੀ ਨਹੀਂ। ਤੇ ਕੁਝ ਕੰਪਨੀਆਂ ਅਜਿਹੀਆਂ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਅਸੀਂ ਉਡੀਕਣ ਲਈ ਕਹਿੰਦੇ ਹਾਂ।

ਖਰਾ ਜਵਾਬ ਬੰਦਿਆਂ ਦੀ ਗਿਣਤੀ ਕਿਉਂ ਨਹੀਂ?

ਜੱਦਾ ਵਿੱਚ ਨੌਂ ਬੰਦਿਆਂ ਦੇ ਇੱਕ ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਸਟੂਡੀਓ ਦੇ ਬਾਨੀ ਨੇ ਇੱਕ ਵਾਰ ਸਾਥੋਂ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡਾ ਪਲਾਨ ਮੰਗਿਆ। ਤਿੱਖਾ ਚਲਾਉਣ ਵਾਲਾ, ਅਸਲੀ ਆਮਦਨ, ਵੱਡੇ ਸੁਪਨਿਆਂ ਵਾਲਾ ਰੋਡਮੈਪ। ਅਸੀਂ ਕਿਹਾ: Starter ਲਵੋ, ਕੁਝ ਖ਼ਰਚ ਨਾ ਕਰੋ, ਤੇ ਇੱਕ ਸਾਲ ਬਾਅਦ ਆਓ।

ਉਹ ਨਾਰਾਜ਼ ਹੋਏ। ਪਰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕੁਝ ਨਾ ਵੇਚਣਾ ਸਹੀ ਵੀ ਸੀ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਪੂਰੀ ਕੰਪਨੀ ਅਜੇ ਵੀ ਇਕੱਠੇ ਦੁਪਹਿਰ ਦਾ ਖਾਣਾ ਖਾਂਦੀ ਸੀ। ਹਰ ਭਾਰੀ ਫ਼ੈਸਲਾ ਚੌਵੀ ਘੰਟਿਆਂ ਵਿੱਚ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲੋਂ ਲੰਘਦਾ ਸੀ। ਉਹ ਸਾਫ਼ਟਵੇਅਰ ਤੋਂ ਇਹ ਤਸੱਲੀ ਚਾਹੁੰਦੇ ਸਨ ਕਿ ਉਹ ਠੀਕ ਬਣਾ ਰਹੇ ਹਨ। ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਛੇ ਹੋਰ ਗਾਹਕ ਚਾਹੀਦੇ ਸਨ।

ਤਿੰਨ ਹਫ਼ਤੇ ਬਾਅਦ ਅਸੀਂ ਰਿਆਧ ਦੀ 58 ਬੰਦਿਆਂ ਵਾਲੀ ਇੱਕ ਠੇਕੇਦਾਰੀ ਫ਼ਰਮ ਨਾਲ ਗੱਲ ਕੀਤੀ। CEO ਨੇ ਇੱਕ ਪੱਕੀ ਨਿਸ਼ਾਨੀ ਦੱਸੀ: ਦੋ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਮੈਨੇਜਰਾਂ ਨੇ ਇੱਕੋ ਹਫ਼ਤੇ ਇੱਕੋ ਗਾਹਕ ਨੂੰ ਦੋ ਵੱਖਰੇ ਛੋਟ ਢਾਂਚੇ ਦਿੱਤੇ, ਤੇ ਦੋਵੇਂ ਯਕੀਨ ਨਾਲ ਸਮਝਦੇ ਸਨ ਕਿ ਉਹ ਕੰਪਨੀ ਦੀ ਨੀਤੀ ਮੰਨ ਰਹੇ ਹਨ। ਨੀਤੀ ਬਾਰੇ ਕੋਈ ਵੀ ਗ਼ਲਤ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਉਹ ਬਸ ਆਪਣੇ ਮਨ ਦੀਆਂ ਵੱਖ-ਵੱਖ ਨਕਲਾਂ ਤੋਂ ਕੰਮ ਕਰ ਰਹੇ ਸਨ।

ਇਹੀ ਉਹ ਪਲ ਹੈ। ਗਿਣਤੀ ਨਹੀਂ, ਇੱਕ ਨਿਸ਼ਾਨੀ। ਇਸਦੀ ਮਸ਼ੀਨਰੀ ਬਾਰੇ ਅਸੀਂ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਦੇ ਭਟਕਾਅ ਵਿੱਚ ਲਿਖਿਆ ਹੈ — ਪਾੜ ਉੱਥੇ ਖੁੱਲ੍ਹਦਾ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਲੋਕ ਨੇਕ ਨੀਅਤ ਨਾਲ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਦੇ ਹਨ ਪਰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਰਣਨੀਤੀ ਪਿੱਛੇ ਦੀ ਦਲੀਲ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ। ਗਿਣਤੀ ਸਿਰਫ਼ ਇਸ ਗੱਲ ਦਾ ਅੰਦਾਜ਼ਾ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਕਿੰਨੀ ਵਾਰ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।

ਢੁਕਵੀਂਪਣ ਦੇ ਤਿੰਨ ਦਰਵਾਜ਼ੇ ਕੀ ਹਨ?

ਅਸੀਂ ਢੁਕਵੀਂਪਣ ਨੂੰ ਤਿੰਨ ਸਵਾਲਾਂ ਨਾਲ, ਤਰਤੀਬ ਵਿੱਚ, ਪਰਖਦੇ ਹਾਂ। ਅਸੀਂ ਇਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਤਿੰਨ ਦਰਵਾਜ਼ੇ ਕਹਿੰਦੇ ਹਾਂ, ਤੇ ਸਾਰਿਆਂ ਦਾ ਖੁੱਲ੍ਹਾ ਹੋਣਾ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੈ।

ਦਰਵਾਜ਼ਾ 1 — ਨੇੜਤਾ ਦਾ ਦਰਵਾਜ਼ਾ। ਕੀ ਕੰਪਨੀ "ਇੱਕੋ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਹੋਣ" ਵਾਲੇ ਤਾਲਮੇਲ ਤੋਂ ਅੱਗੇ ਲੰਘ ਚੁੱਕੀ ਹੈ? ਜੇ ਬਾਨੀ ਅਜੇ ਵੀ ਹਰ ਅਹਿਮ ਫ਼ੈਸਲੇ ਵਿੱਚ ਹਾਜ਼ਰ ਹੈ ਤਾਂ ਅਦਾਰੇ ਨੂੰ ਅਜੇ ਸਾਂਝੇ ਬਾਹਰੀ ਮਾਡਲ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ। ਉਸ ਕੋਲ ਇੱਕ ਹੈ, ਤੇ ਉਹ ਤੁਰਦਾ-ਫਿਰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਦਰਵਾਜ਼ਾ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ 15 ਤੋਂ 30 ਬੰਦਿਆਂ ਵਿਚਕਾਰ ਖੁੱਲ੍ਹਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਜੇ ਕੰਪਨੀ ਕਈ ਥਾਵਾਂ ਜਾਂ ਕਈ ਸ਼ਿਫ਼ਟਾਂ 'ਤੇ ਹੈ ਤਾਂ ਪਹਿਲਾਂ।

ਦਰਵਾਜ਼ਾ 2 — ਮਾਲਕੀ ਦਾ ਦਰਵਾਜ਼ਾ। ਕੀ ਕੋਈ ਇੱਕ ਨਾਮਜ਼ਦ ਬੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਇਸ ਗੱਲ ਦਾ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰ ਹੋਵੇ ਕਿ ਅਦਾਰਾ ਕਿਵੇਂ ਚੱਲਦਾ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ ਸਿਰਫ਼ ਉਸਦੇ ਅੰਦਰ ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਕੰਮ ਦਾ? ਅਜਿਹਾ CEO ਜਿਸਨੇ ਮੰਨ ਲਿਆ ਹੋਵੇ ਕਿ ਹੁਣ ਅਦਾਰਾ ਵੀ ਉਸਦੇ ਕੰਮ ਦਾ ਹਿੱਸਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਚੀਫ਼ ਆਫ਼ ਸਟਾਫ਼। ਅਜਿਹਾ ਐਚਆਰ ਮੁਖੀ ਜਿਸ ਕੋਲ ਪ੍ਰਸ਼ਾਸਕੀ ਨਹੀਂ, ਰਣਨੀਤਕ ਅਧਿਕਾਰ ਹੋਵੇ। ਇੱਕ ਰਣਨੀਤੀ ਅਫ਼ਸਰ। ਇਸ ਦਰਵਾਜ਼ੇ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਪਲੈਟਫ਼ਾਰਮ ਅਜਿਹਾ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜਿਸਦਾ ਕੋਈ ਮਾਲਕ ਨਹੀਂ — ਤੇ ਇਹੀ ਸਭ ਤੋਂ ਮਹਿੰਗੀ ਕਿਸਮ ਹੈ।

ਦਰਵਾਜ਼ਾ 3 — ਇਰਾਦੇ ਦਾ ਦਰਵਾਜ਼ਾ। ਕੀ ਅਜਿਹੀ ਰਣਨੀਤੀ ਤੇ ਕਦਰਾਂ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕੋਈ ਲਿਖ ਕੇ ਦੇਣ ਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਜਵਾਬਦੇਹ ਹੋਣ ਲਈ ਤਿਆਰ ਹੋਵੇ? ਕੋਈ ਚਮਕਦਾਰ ਪੇਸ਼ਕਾਰੀ ਨਹੀਂ — ਇੱਕ ਐਲਾਨਿਆ ਦਾਅ। Green Apple ਤੁਹਾਡੇ DNA, ਰਣਨੀਤੀ, ਢਾਂਚੇ, ਗਵਰਨੈਂਸ ਤੇ ਮਾਲਕੀ ਦਾ ਇੱਕ ਪ੍ਰਮਾਣਿਕ ਮਾਡਲ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਜੇ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਉਸਨੂੰ ਲਿਖਤ ਵਿੱਚ ਲਿਆਉਣ ਲਈ ਤਿਆਰ ਨਹੀਂ ਤਾਂ ਮਾਡਲ ਉਸ ਧੁੰਦਲੇਪਣ ਨੂੰ ਪੂਰੀ ਈਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ ਵਿਖਾਏਗਾ — ਤੇ ਫਿਰ ਸਾਰੇ ਦੋਸ਼ ਸੰਦ ਨੂੰ ਦੇਣਗੇ।

ਤਿੰਨੇ ਦਰਵਾਜ਼ੇ ਖੁੱਲ੍ਹੇ: ਅਸੀਂ ਲਗਭਗ ਹਮੇਸ਼ਾ ਸਹੀ ਚੋਣ ਹਾਂ। ਦੋ ਖੁੱਲ੍ਹੇ: ਫਿਰ ਆਓ, ਤੇ ਓਦੋਂ ਤੱਕ ਸਟਾਰਟਅੱਪ ਵਧਾਉਣ ਦੀਆਂ ਅਸਲੀ ਚੁਣੌਤੀਆਂ ਪੜ੍ਹੋ। ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ: ਤੁਹਾਡੇ ਸਾਹਮਣੇ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਦਾ ਸਵਾਲ ਹੈ, ਸੰਦ ਦਾ ਨਹੀਂ — ਤੇ ਅਸੀਂ ਇਹੀ ਕਹਿਣਾ ਪਸੰਦ ਕਰਾਂਗੇ।

ਇਹ ਨਮੂਨਾ ਟਿਕਦਾ ਕਿਉਂ ਹੈ?

ਇਸ ਵਿੱਚੋਂ ਕੁਝ ਵੀ ਸਾਡੀ ਕਾਢ ਨਹੀਂ। ਲੈਰੀ ਗਰੇਨਰ ਨੇ 1970 ਦੇ ਦਹਾਕੇ ਦੇ ਸ਼ੁਰੂ ਵਿੱਚ ਦਲੀਲ ਦਿੱਤੀ ਸੀ ਕਿ ਵਧਦੇ ਅਦਾਰੇ ਅੰਦਾਜ਼ਾ ਲਾਉਣਯੋਗ ਇਨਕਲਾਬਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਲੰਘਦੇ ਹਨ, ਤੇ ਪਹਿਲਾ ਗੰਭੀਰ ਇਨਕਲਾਬ ਅਧਿਕਾਰ ਸੌਂਪਣ ਦਾ ਸੰਕਟ ਹੈ: ਬਾਨੀ ਹੁਣ ਹਰ ਫ਼ੈਸਲਾ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦਾ, ਪਰ ਉਹ ਪ੍ਰਣਾਲੀਆਂ ਜੋ ਹੋਰਨਾਂ ਨੂੰ ਚੰਗਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨ ਦੇਣ, ਅਜੇ ਬਣੀਆਂ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਚੈਂਡਲਰ ਦਾ ਪੁਰਾਣਾ ਨਿਰੀਖਣ ਵੀ ਕਾਇਮ ਹੈ — ਢਾਂਚਾ ਰਣਨੀਤੀ ਪਿੱਛੇ ਚੱਲਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਦੇਰ ਨਾਲ ਚੱਲਦਾ ਹੈ, ਜਦੋਂ ਰਣਨੀਤੀ ਹੇਠੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਬਦਲ ਚੁੱਕੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।

ਨਵਾਂ ਸੰਕਟ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਨਵਾਂ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਰਣਨੀਤੀ ਪਿੱਛੇ ਦੀ ਦਲੀਲ ਪਹਿਲਾਂ ਸਿਰਫ਼ ਉਨ੍ਹਾਂ ਚਾਰ ਬੰਦਿਆਂ ਦੇ ਦਿਮਾਗ਼ ਵਿੱਚ ਰਹਿੰਦੀ ਸੀ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਇਹ ਤੈਅ ਕੀਤੀ, ਤੇ ਸਿਰਫ਼ ਮੀਟਿੰਗਾਂ ਰਾਹੀਂ ਹੀ ਅੱਗੇ ਜਾ ਸਕਦੀ ਸੀ। ਕੰਪਨੀ ਦੇ DNA ਤੇ ਰਣਨੀਤੀ ਦਾ ਸਾਂਝਾ, ਕਦੇ ਵੀ ਵੇਖਿਆ ਜਾ ਸਕਣ ਵਾਲਾ ਮਾਡਲ ਉਸ ਸੰਚਾਰ ਦੀ ਆਰਥਿਕਤਾ ਹੀ ਬਦਲ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। "ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਦਿਮਾਗ਼" ਤੋਂ ਸਾਡਾ ਇਹੀ ਮਤਲਬ ਹੈ: ਇੱਕ ਪ੍ਰਮਾਣਿਕ ਰੂਪ ਜਿਸਨੂੰ ਹਰ ਮੈਂਬਰ ਵੇਖ ਸਕੇ, ਤਾਂ ਜੋ ਹਰ ਪੱਧਰ ਦੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਵੱਖਰੇ ਨਹੀਂ, ਉਸ ਨਾਲ ਮੇਲ ਖਾਂਦੇ ਹੋਣ।

ਕਿਹੜੀਆਂ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਮਿਲਦਾ ਹੈ?

ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਐਚਆਰ ਮੁਖੀ ਹੋ ਤੇ ਤੁਹਾਡਾ ਦਾਇਰਾ ਪਾਲਣਾ ਤੇ ਤਨਖ਼ਾਹ 'ਤੇ ਮੁੱਕ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਸ ਸਾਲ ਅਸੀਂ ਗ਼ਲਤ ਖ਼ਰੀਦ ਹਾਂ। ਇਹ ਦਲੀਲ ਪੀਪਲ ਸਟ੍ਰੈਟਜੀ ਕੋਈ ਐਚਆਰ ਦਸਤਾਵੇਜ਼ ਨਹੀਂ ਵਿੱਚ ਠੀਕ ਤਰ੍ਹਾਂ ਰੱਖੀ ਗਈ ਹੈ।

Green Apple ਕਦੋਂ ਗ਼ਲਤ ਚੋਣ ਹੈ?

ਅਸੀਂ ਸੌਦਾ ਗੁਆਉਣਾ ਪਸੰਦ ਕਰਾਂਗੇ, ਦੂਜਾ ਸਾਲ ਨਹੀਂ। ਪੰਜ ਖਰੀਆਂ "ਨਾਂਹ":

1. ਤੁਹਾਨੂੰ ਰਿਕਾਰਡ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ। ਤਨਖ਼ਾਹ, ਛੁੱਟੀਆਂ ਦਾ ਹਿਸਾਬ, ਇਕਰਾਰਨਾਮੇ। ਇੱਕ HRIS ਖ਼ਰੀਦੋ ਤੇ ਰੱਖੋ। Green Apple ਉਸ ਤਹਿ ਦੇ ਉੱਤੇ ਬੈਠਦਾ ਹੈ, ਉਸ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ।
2. ਤੁਹਾਨੂੰ ਦਸਤਾਵੇਜ਼ਾਂ ਦਾ ਭੰਡਾਰ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। Green Organization ਇੱਕ AI ਕੰਪਨੀ ਸਹਾਇਕ ਹੈ, ਦਸਤਾਵੇਜ਼ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਅਦਾਰੇ ਬਾਰੇ ਫ਼ਾਈਲਾਂ ਰੱਖਣ ਦੀ ਥਾਂ ਅਦਾਰੇ ਦਾ ਮਾਡਲ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ।
3. ਤੁਹਾਨੂੰ ਪਲਸ-ਸਰਵੇਖਣ ਸਾਧਨ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਅਸੀਂ ਸਰਵੇਖਣ ਜਾਂ ਜੁੜਾਅ ਮਾਪਣ ਵਾਲਾ ਉਤਪਾਦ ਨਹੀਂ। ਜੁੜਾਅ ਦੇ ਸੰਕੇਤ ਇੱਕ ਵੱਡੇ ਤਾਲਮੇਲ ਮਾਡਲ ਵਿੱਚ ਜਾਂਦੇ ਹਨ ਜਿਸਦੀ ਨੀਂਹ ਕੰਪਨੀ ਦਾ DNA ਹੈ। ਜੇ ਤੁਹਾਡੇ ਬੋਰਡ ਨੇ ਤਿਮਾਹੀ ਸਕੋਰ ਮੰਗਿਆ ਹੈ ਤਾਂ ਸਰਵੇਖਣ ਸਾਧਨ ਖ਼ਰੀਦੋ।
4. ਤੁਸੀਂ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹੋ ਕਿ AI ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰੇ। ਸਾਡਾ AI ਤਾਲਮੇਲ ਤੇ ਭਟਕਾਅ ਵਿਖਾਉਂਦਾ ਹੈ, ਖ਼ਤਰਿਆਂ ਦਾ ਅੰਦਾਜ਼ਾ ਲਾਉਂਦਾ ਹੈ ਤੇ ਕਦਮ ਸੁਝਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਹਰ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦਾ ਕੰਟਰੋਲ ਲੋਕਾਂ ਕੋਲ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ। ਜੋ ਆਗੂ ਆਪਣੀ ਸੂਝ ਬਾਹਰ ਸੌਂਪਣਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਉਹ ਜਾਣ-ਬੁੱਝ ਕੇ ਨਿਰਾਸ਼ ਹੋਣਗੇ।
5. ਕੋਈ ਸੀਨੀਅਰ ਇਸ ਵਿੱਚ ਸਮਾਂ ਨਹੀਂ ਲਾਵੇਗਾ। ਅਜਿਹਾ ਪ੍ਰਮਾਣਿਕ ਮਾਡਲ ਜਿਸਨੂੰ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਕਦੇ ਨਾ ਵੇਖੇ, ਬਿਹਤਰ ਰੋਸ਼ਨੀ ਵਾਲੀ ਵਿਕੀ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।

ਇੱਕ ਹੋਰ, ਘੱਟ ਸਾਫ਼: ਜੇ ਤੁਹਾਡੀ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ ਇੱਕ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਅਸਲੀ ਮਤਭੇਦ ਨਹੀਂ ਸੰਭਾਲ ਸਕਦੀ ਤਾਂ ਸਾਂਝਾ ਮਾਡਲ ਟਕਰਾਵਾਂ ਨੂੰ ਓਨੀ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਸਾਹਮਣੇ ਲਿਆਵੇਗਾ ਜਿੰਨੀ ਤੁਸੀਂ ਹਜ਼ਮ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ। ਇਹ ਪਹਿਲਾਂ ਕੋਚਿੰਗ ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਹੈ। ਇਸੇ ਲਈ ਅਸੀਂ ਪਲੈਟਫ਼ਾਰਮ ਦੇ ਨਾਲ-ਨਾਲ ਇਨਸਾਨਾਂ ਦੀ ਅਗਵਾਈ ਵਾਲੀ ਐਗਜ਼ੈਕਟਿਵ ਸਲਾਹ ਤੇ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ ਵਿਕਾਸ ਵੀ ਦਿੰਦੇ ਹਾਂ।

ਕਿਹੜਾ ਪਲਾਨ ਕਿਸ ਹਾਲਤ ਲਈ?

ਭੁਗਤਾਨ ਵਾਲੇ ਪਲਾਨਾਂ ਵਿੱਚ ਸੀਟਾਂ ਦੀ ਹੱਦ ਨਹੀਂ, ਕਿਉਂਕਿ ਅਜਿਹਾ "ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਦਿਮਾਗ਼" ਜਿਸਨੂੰ ਸਿਰਫ਼ ਤਿੰਨ ਬੰਦੇ ਖੋਲ੍ਹ ਸਕਣ, ਦਿਮਾਗ਼ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ।

ਇਸ ਹਫ਼ਤੇ ਤੁਸੀਂ ਕੀ ਪਰਖ ਸਕਦੇ ਹੋ?

• ਵੱਖ-ਵੱਖ ਕੰਮਾਂ ਦੇ ਦੋ ਮੈਨੇਜਰਾਂ ਨੂੰ ਕਹੋ ਕਿ ਤੁਹਾਡੀ ਰਣਨੀਤੀ ਤਿੰਨ ਵਾਕਾਂ ਵਿੱਚ ਦੱਸਣ। ਤੁਲਨਾ ਕਰੋ।
• ਪਿਛਲੇ ਮਹੀਨੇ ਦਾ ਅਜਿਹਾ ਇੱਕ ਫ਼ੈਸਲਾ ਲੱਭੋ ਜੋ ਦੋ ਵਾਰ, ਦੋ ਵੱਖਰੇ ਤਰੀਕਿਆਂ ਨਾਲ ਹੋਇਆ। ਦੱਸੋ ਕਿ ਕਿਹੜੀ ਜਾਣਕਾਰੀ ਗ਼ੈਰ-ਹਾਜ਼ਰ ਸੀ।
• ਲਿਖੋ ਕਿ ਖ਼ੁਦ ਅਦਾਰੇ ਦਾ ਮਾਲਕ ਕੌਣ ਹੈ। ਜੇ ਜਵਾਬ "ਅਸੀਂ ਸਾਰੇ" ਹੈ ਤਾਂ ਕੋਈ ਨਹੀਂ।
• ਵੇਖੋ ਕਿ ਤੁਹਾਡੀਆਂ ਕਦਰਾਂ ਅਜਿਹੇ ਵਿਹਾਰਾਂ ਵਜੋਂ ਮੌਜੂਦ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕੋਈ ਵੇਖ ਸਕੇ, ਜਾਂ ਸਿਰਫ਼ ਕੰਧ ਉੱਤੇ ਲਿਖੇ ਸ਼ਬਦ ਹਨ।
• ਆਪਣੀ ਭਾਸ਼ਾਈ ਹਕੀਕਤ ਪੱਕੀ ਕਰੋ: ਜੇ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਅਰਬੀ ਜਾਂ ਅੰਗਰੇਜ਼ੀ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕਰਦੀ ਹੈ ਤੇ ਪਹਿਲੀ ਕਤਾਰ ਨਹੀਂ, ਤਾਂ ਇਹ ਨੋਟ ਕਰੋ। ਪਲੈਟਫ਼ਾਰਮ ਪੂਰੇ RTL ਨਾਲ ਅਰਬੀ ਤੇ ਉਰਦੂ ਸਮੇਤ 15 ਭਾਸ਼ਾਵਾਂ ਦਾ ਸਮਰਥਨ ਕਰਦਾ ਹੈ।
• ਆਪਣੇ ਕਾਨੂੰਨੀ ਜਾਂ ਆਈਟੀ ਮੁਖੀ ਤੋਂ ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਡਾਟਾ ਕਿੱਥੇ ਰਹਿਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਮੁੱਖ ਖੇਤਰ GDPR ਲਈ ਫ਼ਰੈਂਕਫ਼ਰਟ ਹੈ; PDPL ਤੇ ਖਾੜੀ ਗਾਹਕਾਂ ਲਈ ਸਾਊਦੀ ਖੇਤਰ ਯੋਜਨਾ ਵਿੱਚ ਹੈ।

ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ ਤੋਂ ਪੁੱਛਣ ਯੋਗ ਸਵਾਲ

1. ਜੇ ਕਿਸੇ ਮੈਨੇਜਰ ਨੂੰ ਅੱਜ ਰਾਤ ਸਾਡੇ ਬਿਨਾਂ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨਾ ਪਵੇ ਤਾਂ ਉਹ ਕੀ ਵੇਖੇਗਾ?
2. ਤਿੰਨ ਦਰਵਾਜ਼ਿਆਂ ਵਿੱਚੋਂ ਅੱਜ ਸਾਡੇ ਲਈ ਸੱਚਮੁੱਚ ਕਿਹੜਾ ਖੁੱਲ੍ਹਾ ਹੈ, ਤੇ ਕਿਸ ਬਾਰੇ ਅਸੀਂ ਬਹਾਨਾ ਕਰ ਰਹੇ ਹਾਂ?
3. ਅਸੀਂ ਸਾਫ਼ਟਵੇਅਰ ਤੋਂ ਕੀ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਵਾਉਣਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹਾਂ ਜੋ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਸਾਨੂੰ ਆਪ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ?
4. ਜਦੋਂ ਤੋਂ ਸਾਡੀ ਰਣਨੀਤੀ ਬਦਲੀ ਹੈ, ਕੀ ਸਾਡਾ ਢਾਂਚਾ ਬਦਲਿਆ ਹੈ, ਜਾਂ ਅਸੀਂ ਪਿਛਲੇ ਸਾਲ ਦੀ ਸ਼ਕਲ ਵਿੱਚ ਹੀ ਚੱਲ ਰਹੇ ਹਾਂ?

ਸਾਰ

ਢੁਕਵੀਂਪਣ ਬੰਦਿਆਂ ਦੀ ਗਿਣਤੀ ਨਹੀਂ, ਤੇ ਨਾ ਹੀ ਹੌਸਲਾ। ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇੱਕੋ ਸਵਾਲ ਦੇ, ਇੱਕੋ ਦਿਨ, ਤੁਹਾਡੀ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਦੋ ਵੱਖਰੇ ਜਵਾਬ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਮਿਲ ਰਹੇ ਹਨ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। ਜੇ ਮਿਲ ਰਹੇ ਹਨ, ਤੇ ਕੋਈ ਸੀਨੀਅਰ ਇਸਦਾ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰ ਹੈ, ਤਾਂ ਅਸੀਂ ਤੁਹਾਡੇ ਲਈ ਹੀ ਬਣੇ ਹਾਂ। ਜੇ ਤੁਹਾਡੀ ਪੂਰੀ ਕੰਪਨੀ ਅਜੇ ਵੀ ਇਕੱਠੇ ਦੁਪਹਿਰ ਦਾ ਖਾਣਾ ਖਾਂਦੀ ਹੈ ਤਾਂ ਪੈਸੇ ਸੰਭਾਲੋ ਤੇ ਗਾਹਕ ਜਿੱਤਣ ਜਾਓ। ਪਿੱਛੇ ਦੇ ਵਿਸ਼ੇ ਲਈ ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸ ਕੀ ਹੈ? ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰੋ।