问题出在哪里
几乎每一家与我们合作的公司都有价值观，却几乎没有一家能指出这些价值观在哪个决策里真正出现过。
写过一次、再没用过的价值观
在一次务虚会上达成一致，打印出来，然后在招聘、晋升或战略选择中再也没有被引用过。
落不到工作上的战略
计划本身是稳的，而这个季度的任务和它毫无关系，因为没有任何东西把两者连起来。
与战略相互对抗的架构
一家按过去所做的事组织起来的公司，试图执行它决定要成为的样子。
我们如何看待它
从公司真实的样子开始
而不是它向往的样子。宣称的文化与被践行的文化通常并不相同，而那道差距正是要做的工作。
让连接变得明确
一个目标应当追溯到一项抱负，一个岗位应当追溯到需要它的战略。连接一旦写下来，偏离就从渐进变成可见。
把决策放在该在的位置
多数对齐问题其实是伪装过的决策权问题。点明谁来决定，比再开一次全员会解决得更多。
衡量被践行的那一版
定期匿名地问员工文化实际是什么样子，再与管理层的认知作比较。
这在实践中意味着什么
唯一的事实来源
身份、战略、架构与结果放在同一处，其中一项的变化会在其他项中显现。
人来决策，软件辅助
软件应当让一个好决策更容易抵达，而不是替你做决策。
写下来胜过记在心里
记录了理由的决策，会比做出它的人留得更久，争论也不会卷土重来。
为不止一种语言而建
同时用阿拉伯语和英语工作的组织，不应该为了被自己的工具理解而二选一。
常见问题
- 什么是组织发展？
- 它是把公司当作一套系统来改进的实践：它的架构、决策方式、文化与能力，而不是某一个团队的绩效。它把组织本身当作被设计的对象。
- Green Apple 是咨询还是软件？
- 两者兼有，而且是刻意的。软件承载方法论，方法论便不会随顾问一起离开。
- 你们和一家公司从哪里开始？
- 从它坚持什么开始，因为之后的一切都以此为前提。战略上的分歧，往往是一场没人点破的、悬而未决的价值观分歧。