OKR 为什么会停滞
多数 OKR 项目都失败在同样的三个地方，没有一个是表格本身。
没有人真正负责的目标
分配给一个部门的目标等于没有分配给任何人。季度结束时，你找不到可以询问的人。
无法评分的关键结果
「改善入职体验」是愿望。没有基线、目标值和方向，就没有诚实的方式说它是否发生了。
永远不收尾的周期
季度结束，下一个开始，上一个从未被评分。没人学到任何东西，于是同样的目标又被设了一遍。
OKR 在 Green Organization 中如何运作
开启一个周期
周期有开始和结束，目标存在于其中，「这个季度」于是有了确切含义。
写下有真实负责人的目标
每个目标只有一个负责人：一个人、一个团队，或一个治理机构。不是一个部门名称。
配上可评分的关键结果
关键结果是带基线、目标值和方向的数字，或者一个达成与否的里程碑。为承担更多目标份量的那些加权。
先打分，再开下一个周期
周期结束时每个关键结果都会得到一个分数。系统会根据已有数据给出建议，负责人接受或修改，并写下真正发生了什么。
你会得到什么
带权重的关键结果
并非每个关键结果都同样重要。加权之后目标分数会反映这一点，而不是平均对待。
分数与状态绑定
0.7 及以上为达成，低于则为未达成。一个数字，而不是有人凭感觉设置的状态字段。
目标与你的 DNA 相连
每个目标都连到公司已经写下的一项抱负，于是这个季度要对比一个季度更长的东西负责。
留档的复盘
关闭周期时会追问发生了什么并保留答案，下一轮规划便从证据开始。
常见问题
- 什么是 OKR？
- 一个目标和它的关键结果。目标用文字说明你要达成什么，关键结果用数字或里程碑说明你如何知道达成了。两者配对才是要点：没有关键结果的目标是口号，没有目标的关键结果是报表。
- 一个团队应该设几个目标？
- 比感觉舒服的更少。有八个目标的团队等于没有目标，因为一切都成了优先。一个季度三个通常是诚实的数字。
- 多少分算成功？
- 在这里 0.7 及以上算达成。每个关键结果都拿满分，通常说明目标是为了达成而设，而不是为了有挑战性。