Cómo construir un equipo de alta dirección: contratar a personas sénior es la mitad fácil

Cuando un fundador ya no puede tomar todas las decisiones, la respuesta habitual es contratar a personas sénior y confiar en que tomen el relevo. La contratación suele salir bien. Lo que sale mal es todo lo que viene después: el fundador sigue decidiendo, los nuevos directivos se convierten en asesores caros y, en menos de dos años, al menos uno de ellos se ha ido diciendo que lo trajeron para liderar y nunca le dejaron hacerlo. El problema rara vez es la valía de las contrataciones. Un equipo directivo se construye con lo que el fundador traspasa, en qué orden y a quién.

Acompañamos a muchos equipos directivos en esta transición, a menudo en empresas de entre cien y quinientas personas de Arabia Saudí y el Golfo, y el patrón es notablemente constante. El fundador quiere soltar, y lo dice con sinceridad. La estructura que lo rodea lo hace casi imposible.

«Un asesor muy caro»

El fundador de una empresa logística de Yeda había hecho crecer el negocio hasta unas doscientas cincuenta personas y decidió, con acierto, que necesitaba un verdadero equipo directivo. En nueve meses contrató a un director de operaciones, un director financiero y un director comercial, todos procedentes de grandes empresas regionales y multinacionales.

La reunión ejecutiva semanal se celebraba cada lunes, y consistía sobre todo en actualizaciones. Las decisiones reales se tomaban en las reuniones individuales del fundador, con un directivo cada vez, lo que significaba que ninguno veía nunca las concesiones que se hacían en las otras dos conversaciones. Las excepciones de precio seguían yendo al fundador. También cualquier contratación por encima del nivel de jefe de equipo. Cuando el director comercial dimitió a los catorce meses, su conversación de salida fue breve: «Me contrataron para liderar el área comercial. Acabé siendo un asesor muy caro de alguien que iba a decidir de todos modos.»

El fundador se sorprendió de verdad. Desde su lado, consultaba a sus directivos constantemente. Desde el lado de los directivos, que te consulten no es lo mismo que decidir.

Los Tres Traspasos

Un grupo de directivos capaces se convierte en un equipo directivo a través de tres traspasos, que funcionan mejor en este orden porque cada uno depende del anterior.

1. Ámbitos

Cada directivo recibe un ámbito claro y derechos de decisión escritos dentro de él: qué decide solo, qué decide con un par y qué va al equipo o al fundador, con umbrales asociados. Es el traspaso menos vistoso y el que los fundadores se saltan con más frecuencia, porque parece burocrático. Sin él, cada conversación sobre autoridad se renegocia caso por caso, y el fundador gana por defecto. La deriva de las decisiones empieza precisamente donde esos derechos nunca se pusieron por escrito.

2. La agenda de empresa

Después, el equipo, y no solo el fundador, asume la propiedad de una lista breve de decisiones que afectan a toda la empresa: las prioridades anuales, los grandes cambios de recursos, las pocas disyuntivas entre funciones que marcan el año. Esto es lo que convierte un conjunto de responsables funcionales en un equipo, porque les da algo que poseer juntos y que ninguno puede lograr por sí solo. Mantén la lista corta. Cinco decisiones de empresa asumidas en conjunto valen más que veinte sobre las que al equipo simplemente se le consulta.

3. Rendición de cuentas mutua

Por último, los directivos empiezan a pedirse cuentas unos a otros por la agenda de empresa, y no solo a responder ante el fundador por su propia función. Es el traspaso más difícil y el que más diferencia marca. En un equipo en estrella, la rendición de cuentas de cada directivo va hacia el fundador, así que la fricción entre pares se resuelve escalándola hacia arriba. En un equipo de verdad, el director comercial puede decirle al director de operaciones que una promesa de entrega está poniendo en riesgo el año, y la conversación ocurre en la sala y no en dos reuniones individuales separadas. Cuando no ocurre, el resultado es el patrón que describimos en el ping-pong entre departamentos.

Una forma rápida de ver dónde está tu equipo es contar dónde se toman realmente las decisiones durante un mes. Si la mayoría de las decisiones importantes se toman en las reuniones individuales del fundador, tienes una estrella con el fundador en el centro, diga lo que diga el organigrama.

Aquí está la parte a contracorriente

Los fundadores suelen empezar esta transición contratando. Nosotros empezaríamos por escribir lo que vas a dejar de decidir, antes de que llegue la primera contratación sénior. Un directivo que se incorpora a ámbitos escritos y a una agenda de empresa clara tiene algo que liderar desde su primera semana. Uno que se incorpora a la buena voluntad de un fundador se pasa un año negociando su autoridad, y los mejores candidatos no esperarán tanto.

El segundo punto tiene que ver con el tamaño. Una vez que el equipo existe, la presión es añadir personas: cada responsable de función quiere un asiento, y dejar a alguien fuera parece una degradación. El equipo directivo debería definirse por la agenda de empresa, no por la línea de reporte. No todos los que reportan al director general necesitan sentarse en el equipo que fija las prioridades de toda la empresa, y un equipo que crece más allá del tamaño en que las personas pueden discutir de verdad entre sí vuelve a ser una reunión de actualización, solo que más grande.

Por qué funciona

La distinción de Katzenbach y Smith en The Wisdom of Teams es el punto de partida más claro: un grupo de trabajo es un conjunto de individuos que comparten información y entregan cada uno su parte, mientras que un equipo comparte un propósito y unos resultados que exigen trabajo colectivo. La mayoría de los equipos ejecutivos son grupos de trabajo la mayor parte del tiempo, y eso está bien para dirigir funciones. El problema surge cuando una empresa necesita un equipo, por ejemplo para reequilibrar recursos o llevar una estrategia a través de las funciones, y solo ha construido un grupo de trabajo.

Wageman, Nunes, Burruss y Hackman estudiaron directamente los equipos de alta dirección en Senior Leadership Teams y sostuvieron que las condiciones para la eficacia de un equipo son sobre todo estructurales: un equipo claramente delimitado con los miembros adecuados, un propósito compartido convincente y una estructura que facilite el trabajo, con el acompañamiento importando menos que esos cimientos. Muchos de los equipos que analizaron eran demasiado grandes o tenían una composición poco clara, lo que coincide con lo que vemos nosotros. La idea de Lencioni del «primer equipo», en el que la primera lealtad de un directivo es hacia el equipo directivo y no hacia su propia función, describe el tercer traspaso en lenguaje llano.

Nada de esto consiste en que el fundador pierda importancia. Consiste en que su rol cambia, algo que exploramos en de fundador a director general: de la persona que toma las decisiones a la persona que diseña cómo se toman.

Una lista de comprobación práctica

• Enumera las veinte decisiones que tomaste el mes pasado y marca cuáles debería haber tomado otra persona conforme a una regla escrita. Esa lista es tu primer borrador de ámbitos.
• Escribe los derechos de decisión de cada directivo con umbrales, y comparte el conjunto completo con el equipo para que todos vean los de los demás.
• Define la agenda de empresa: no más de cinco decisiones de empresa que el equipo asuma en conjunto este año.
• Saca las decisiones importantes de las reuniones individuales y llévalas a la reunión del equipo, y convierte las actualizaciones en una lectura previa por escrito.
• Haz explícito el desafío entre pares: acuerda cómo plantean los directivos sus inquietudes sobre las áreas de los demás, y ponlo en práctica con prioridades reales.
• Mantén el equipo pequeño y basa la pertenencia en la agenda de empresa, no en la línea de reporte.
• Revisa el acuerdo de funcionamiento cada trimestre durante el primer año, porque los traspasos rara vez cuajan al primer intento.

Pregúntate

• ¿Dónde se tomaron realmente las tres decisiones más importantes del último trimestre, y quién estaba en la sala?
• ¿Podría cada uno de nuestros directivos decir, por escrito, qué puede decidir sin mí?
• ¿Qué posee nuestro equipo directivo en conjunto que ninguno de sus miembros podría lograr solo?
• Cuando dos directivos discrepan, ¿se resuelve entre ellos, en el equipo o en mi despacho?
• Si nuestra contratación sénior más reciente dimitiera mañana, ¿qué diría en su conversación de salida?

La conclusión

Un equipo directivo no se construye contratando a personas sénior. Se construye dándoles ámbitos con autoridad escrita, una agenda de empresa compartida que poseen juntos y rendición de cuentas mutua, no solo ante ti. Escribe lo que vas a dejar de decidir antes de que llegue la primera contratación, y el equipo que contrates tendrá algo que liderar desde el primer día. Los equipos de alto rendimiento en la cúpula de una empresa empiezan con ese traspaso.